总承包组织机构图

室内装修分包
室外装饰分包
室外景观分包
公用独立分包
市政独立分包
幕墙专业分包
电梯专业分包
消防专业分包通风调分包弱电专业分包
给排水分包
电气专业分包
其他专业分包
成都万达商业中心工程总承包项目经理部
项目经理 1名
行政功能线质保功能线
商务总监
项目执行经理 1名
项目书记 1名
1名
工程部土建副经理 1名
安全部安全主任 1名
质保部质保部长 1名
物资部物资部长 1名
商务部商务副经理 1名
装修协调部协调副经理 1名
行政部行政部长 1名
安装协调部机电副经理 1名
通风空调协调工程师 1名
会计师 1名
设计协调工程师 3名
方案工程师 1名
土建工程师 1名
测量工程师 1名
临时电管理 2名
机械管理 1名
安全员 1名
装修质量工程师
2名
仓管员 1名
预算员 3名
二次装修协调工程师 1名
保安队长
1名
电气协调工程师 1名
电梯协调工程师 1名
出纳员 1名
档案员 2名
土建工程师 1名
临时水管理 2名
机械管理 1名
其他质量工程师 2名
材料管理 2名
钢筋预算员 2名
二次装修协调工程师 2名
保安员
20名
其他工程协调工程师 1名
其他工程协调工程师 1名
出纳员 1名
试验员 2名
土方专业分包
基坑支护分包
土建项目组
降水专业分包
门窗专业分包
财务部财务部长 1名
技术部副总工程师 1名
技术部总工程师 1名
土建工程师 1名
测量工程师 1名
计划工程师 2名
机械管理 1名
安全员 1名
安全员 1名
土建质量工程师 1名
土建质量工程师 1名
采购员 2名
合约管理 1名
二次装修协调工程师 1名
后勤主管
1名
给排水协调工程师 1名
消防、弱电协调工程师 1名

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工程总承包项目组织形式(包含组织机构图、部门职责、岗位职责)

EPC 总承包项目经理项目副经理（设计经理）项目副经理（施工经理）项目副经理（安全经理）设计管理部合同采购部工程管理部综合管理部各设计组各供货商各施工段工程总承包项目组织形式一、工程总承包项目部组织机构工程总承包项目部设项目经理、项目副经理（设计经理）、项目副经理（施工经理）、项目安全经理；四个二级部门即设计管理部、工程管理部、合同采购部、综合管理部。

工程总承包项目部织机构图如下：二、工程总承包项目部各部门主要职责1、设计管理部（1）负责完成本工程的施工图设计，并配备满足现场施工需要的设计人员驻场。

协助工程管理部完成工程施工期间各项施工技术方案的制定、优化和实施，协助项目副经理、项目经理制定重大技术决策、施工方案，并对所有技术方案实施情况进行跟踪和监督。

（2）协助工程管理部完成现场施工期间有关的各种技术管理工作。

负责完成满足现场生产需求的图纸设计并监督设计成果的实施。

全面复核厂家提供设备及产品是否满足合同及施工需要，并协助工程管理部完成相应的整改工作。

（3）配合工程管理部进行工程竣工资料的收集、整理，制定技术资料管理办法，指导、负责设计信息化管理日常事务。

2、工程管理部（1）全面负责工程施工期间各分部分项的施工技术方案的制定、优化和实施，实施所有技术方案和把控整体施工进度。

（2）处理工程施工期间有关工程施工的具体技术事务。

（3）负责项目 HSE（健康、安全和环境）管理。

（4）负责施工信息化管理日常事务。

（5）负责工程竣工资料的收集、整理，制定资料管理办法，指导、协调各部门的资料管理满足竣工验收要求。

（6）负责各专项验收工作的检查、验收及相关配合工作。

（7）负责各部门的资料汇总、归档、备案。

3、合同采购部（1）负责有关工程建筑材料、机电设备及零配件的采购、运输及保管，按施工计划及时供应施工材料、设备，并负责维修保养现有设备；负责各种材料设备采购合同的编制、招投标及管理工作，全面负责设备厂家配合安装调试及试运行工作。

EPC总承包项目组织结构

EPC总承包项目组织结构
4.1 部门设置
4.1.1 总承包项目部组织结构
总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

图5.1.1 总承包项目部组织机构图
4.1.2 专业管理层组织机构设置形式
(1) 专业管理层可以采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可以采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。

以施工管理为例，可以参考图4.1.2执行。

项目经理
图4.1.2 施工管理层组织结构图
各部门设置应当随着项目进展进行适当调整(设计、施工、试运行等)。

4.2 人员配备
人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。

项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。

4.3 制度建设
项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

EPC工程总承包项目组织机构岗位设置

EPC工程总承包项目组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，4名项目副经理和项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。

一、技术部（1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

（2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。

（3）负责项目科技创新与推广运用工作。

（4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。

（5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。

（6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。

（7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。

（8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

（9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。

（10）协助项目领导贯彻实施IS0900l、IS014001及OHSASl8000系列标准。

（11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。

二、工程部（1）协助项目领导班子对项目土建、钢结构、装饰施工生产进行全过程地组织和管理。

（2）具体参与土建、钢结构、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建，钢结构、装饰施工生产前的准备活动。

（4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，直辖市现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。

（5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

（6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、钢结构、装饰施工生产情况，直辖市并解决土建、钢结构、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

现场施工组织

第十章现场施工组织第一节施工组织机构框图施工组织机构在本工程中，我公司将设立工程经理部，工程经理部代表企业法人全面履行工程合同，行使总承包职能。

工程经理对技术、劳务、物资、设备、资金、生活效劳等职能部门有直接的指挥及调配权。

其组织管理机构见以下框图。

图一工程经理部机构框图(说明:图中实线表示直线领导,虚线表示业务指导。

)指挥系统图二指挥系统生产及质量平安监图三质量平安监控系统联络协调系统图四联络协调系统第二节施工组织机构说明机构简述本投标人根据蒙里水电站枢纽工程的规模和特点，拟配备有相关专业知识和施工经验的专业技术人员，组成工程工程经理部。

工程工程经理部设工程经理1名、工程第一副经理1名、工程副经理1名、工程总工程师1 名组成管理核心领导层，负责工程的全面管理。

“管理层〞职能部门设“三部一室〞，即：施工技术部、质量平安部、机动物资部和办公室等职能管理机构。

工程经理、副经理由曾从事类似工程工程管理、有丰富的现场施工经验的高级工程师或工程师担任，同时，工程经理、副经理应持有贰级以上工程经理资格。

总工程师由具有水利水电工程施工丰富实践经验的高级工程师担任；同时，根据该工程施工管理实际需要，配备了有相关专业知识和施工实践经验的专业技术人员，具体情况详见下述有关表格。

根据工程施工需要，工程经理部下设5个施工队，劳动力的投入按工程进度和施工的需要进行动态调整和合理安排，以保证满足工程施工进度的需要。

职能部门的主要职责⑴职能部门职责示意图图五工程经理部职能部门职责示意图⑵职能部门的主要工作职责各职能部门的主要工作职责:①施工技术部A．技术管理按合同要求落实分部工程的设计；按合同要求落实“施工大纲〞的编制；按规定制定工艺卡；落实工程的测量管理工作；制订施工使用标准，做好技术档案管理工作，对工程技术管理负责。

B．施工管理根据批准的总进度方案，监督、指导各施工队伍按进度方案进行施工；负责与业主、监理、其他政府部门的协调；对施工过程进行质量监控；对现场总平面施工进行管理；执行业主及监理工程师的指令及有关会议决议的落实情况；负责向业主、监理单位提交工程进度及完工验收报告等；对工程进度、操作质量负责。

EPC总体项目组织机构

EPC总体项目组织机构1.2.1项目管理组织模式设计单位和施工单位自愿组成江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC联合体（以下简称“联合体”或“我方”），内部分工如下：（1）施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工（含道路及措施工程、水保工程和环保工程等）、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，施工单位派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。

（2）设计单位负责 EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。

同时，有义务和责任配合施工单位的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。

（3）联合体成员为履行合同承担连带责任。

1.2.2项目管理组织机构联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC总承包联合体项目经理部”（以下简称“项目部”或“项目经理部”）。

项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为设计负责人。

项目经理部采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。

联合体决策层由项目经理、各分管副经理、项目总工程师组成。

管理层由设计部、采购管理部、工程管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、财务部、综合办公室、中心试验室组成。

作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。

联合体项目经理部组织机构如下框图所示：分管副经理总工程师南京国际健康城市政道路建设项目工程一标段EPC 总承包联合体项目经理部EPC 项目经理设计项目部施工项目部采购项目部中心试验室综合办公室对外协调部设计部工程管理部采购管理部安质管理部财务部计划合同部信息文控部道路工程第一施工队道路工程第二施工队道路工程第三施工队道路工程第四施工队交通标志队道路景观绿化施工队照明信号监控安装队图1.1-1 管理组织机构图1.2.3职责及工作范围1.2.3.1联合体保证工程全生命周期建设管理的透明度，与发包人等各方沟通有序高效。

EPC项目设计组织机构及管理职责

EPC项目设计组织机构及管理职责EPC项目（Engineering, Procurement and Construction）是指工程设计、采购和施工为一体的总承包项目。

在EPC项目中，设计组织机构和管理职责起着至关重要的作用，能够保证项目的顺利进行和高质量完成。

下面是EPC项目设计组织机构及管理职责的详细说明。

一、设计组织机构：1.设计项目经理：负责整个项目的设计管理工作，协调、指导和监督设计团队的工作，保证项目的技术可行性和经济效益。

2.概念设计师：根据项目的需求和要求，进行项目的初步设计，包括项目的功能、布局和设计风格等方面；与业主和项目经理沟通，确保设计方案符合业主的要求。

3.设计主管：负责制定设计大纲和设计计划，组织工程设计的具体实施；负责项目设计的技术指导和审核，确保设计质量。

4.工程师：负责根据设计方案制定项目施工的具体方案，包括工程结构、建筑材料、施工工艺等；负责工程设备和材料的选型和配置。

5.设计专员：负责设计文件、资料的整理和归档，协助设计主管进行设计审核，对设计文件进行质量检查和修订。

6.BIM技术人员：负责项目的BIM模型建设和维护，应用BIM技术进行设计和施工过程的协调和优化。

7.CAD绘图员：负责根据设计要求进行图纸的制作和修订，包括平面图、剖面图、立面图等。

二、设计管理职责：1.确定设计目标和方向：与业主进行沟通，理解和确认项目的需求和要求，明确项目的设计目标和方向。

2.制定设计计划和进度：根据项目的时间要求和施工进度，制定设计的工作计划和进度表，确保设计能够按时完成。

4.协调各方利益：在项目的设计过程中，需要协调业主、施工方、供应商等各方的利益关系，保证项目的设计达到技术、经济和安全的要求。

5.质量控制和风险管理：对设计过程进行质量控制，确保设计的准确性、完整性和一致性；识别和管理项目的技术风险，及时采取相应的措施进行风险防范和应急处理。

6.协调设计和施工：与施工方进行紧密的沟通和协调，确保设计过程与施工过程的顺利衔接，解决设计方案与施工实际的问题。

EPC总承包项目组织结构项目组织结构

EPC总承包项目组织结构4.1 部门设置4.1.1 总承包项目部组织结构总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

总承包项目经总工程运营经设计经施工经管生商设技安采工综产术合准计务质全程购办理备量公部部部部部部部室层专供各土钢安设指业定结专装建计管分业应构分分分包分分理商包包包包包商层作业各专业劳务作业层组层图5.1.1 总承包项目部组织机构图4.1.2 专业管理层组织机构设置形式(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。

以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。

项目经理质安总监商务经理项目副经理项目总工分包协调安全、环境招标、合同质量、技术计划管理设计、方案成本、造价质检、CI安全部技术质量部商务部采购部工程部综合办公室日常事务、往来、安全、环境、CI、编制质量、安全、合同分析、交底；材料机械信息收计划分解与协调；接纳；CI文明施工检查组文明施工、、环变更签证索赔；实际与计划对比集整理；对外关系、报建营织；分析；材料、机械收发、境保护等专项方信息汇总、保存；销；计划调整；问题报告及处理；案及措施；成本核施工预算、保管、使用管理；安全、环境保卫、督促安全、环境、督促各项专项方财务管理、综合进度控制；算、费机专业分包水电、后勤管理；总平面布置协调；、CI案的实施；用统计；械配合协调管理。

文明施工的落文件收发。

阶段项目效益综设计管理；实；分包配合管理。

．图4.1.2 施工管理层组织结构图各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。

项目施工现场组织机构框图及职责

项目施工现场组织机构框图及职责施工现场组织机构框图及职责项目组织机构按照统筹安排、分部管理、专业集中、协调一致的施工组织原则设定。

项目部由“五部、一室”组成，即项目经理部、技术质量部、安全环保部、物资设备部、人力资源部和办公室。

项目经理部下设的职能和保障服务机构及下辖的施工队伍均从我单位范围内调集责任心强、经验丰富、胜任各岗位的专业人才组成。

施工组织机构见附图。

本工程严格贯彻ISO9002质量管理体系标准，加强施工过程控制，精心施工，严格管理，根据工程实际进展情况及时调整进度计划，使项目部形成既有分散区域管理，又有专业集中管理的总承包体系。

项目内部相互间的工力、材料、设备形成有机结合体，既保证合同工期提前完成，同时又能保证工程质量，充分发挥项目部总体协调的作用。

组织机构职能分工项目经理项目经理负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护等全面负责，满足合同的要求。

同时，确定项目经理部管理组织机构的构成并配备人员，制定项目经理部的规章制度，明确有关人员的职责，全面组织区间的施工及环境监测、科研等项目的开展和协调工作，以及与邻近标段接口的协调管理。

接受业主、监理、上级、社会各方面的指导与检查，并全面负责。

与业主及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中出现的各种问题，加快施工进度，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益。

积极主动处理好与项目部所在地政府部门的关系，确保当地政府部门的利益，促使本项目成为当地的文明工地。

领导项目经理部的副经理、总工程师、总经济师和各部、室开展施工业务工作，对项目经理部的建立、完善、实施具有决策权。

主持专项工作协调办公室工作，随时解决相关问题，保证前期工作顺利展开。

项目总工程师项目总工程师负责制定《施工组织设计》和特殊技术方案及不合格品的处置，纠正和预防措施的实施。

对工程质量管理和工程质量负全面技术责任。

施工组织管理机构

施工组织管理机构为保证该工程的顺利进行，确保工程目标的实现，我单位针对本工程的特点，对管理组织机构设置进行了充分认真考虑，并决定成立以总承包项目部为管理主体，以企业总部相关管理部门为保障层，以各专业施工队为专业管理层，专业施工班组为专业劳务作业层，组成健全而完善的项目总承包管理机构。

为保证计划完成，我公司将选派曾经施工过同类工程的一级项目经理担任该工程的项目经理，技术负责人由有类似工程施工经历并有多年施工经验的高级工程师同志担任，同时将集中我单位经验丰富，精力充沛的同志担任现场工程师，组建强大的项目管理班子以确保工程各项管理目标的实现。

一、施工组织机构图施工项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体。

按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉。

项目经理部的组织机构分别设置了项目经理、技术负责人、安全总监、项目生产副经理、安装副经理、商务副经理领导层，分别对质量、安全、进度、成本等进行管理，各专业作业队及分包商由对应的管理部门进行管理。

二、各部门及主要人员的职责4、负责项目综合事务的管理，做好施工现场的后勤管理，宣传接待，对外协调等方面的工作。

三、总部与现场组织管理机构关系1、总部与现场组织管理机构关系图：2、总部与施工现场组织管理机构的关系总部与现场管理组织的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。

1)“总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对施工总承包管理部的实施情况进行全程监督，必要时调动全总部的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。

2)“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、商务等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。

3)“授权管理”是指总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权等。