企业战略-跨国公司R&D国际化的知识流控制及配置

★★★文档资源★★★摘要：研发是一项复杂的投资，其结果被引入一个复杂的经济体系中，因此影响这一投资的战略和政策是同样复杂的。

面对全球各地的市场结盟与新兴国家市场的开放，全世界的竞争经济体，在全球化的分工趋势下，跨国公司亦积极地进行研发的国际化管理，以改进对其研发政策的管理，继而提升其在全球市场竞争的优势。

关键词：知识流控制机制全球研发长期以来，工业研发投资的构成一直向增量性改进或产品系列扩大转变。

而研发投资时间范围的缩短意味着，在快速变化的外在市场与环境之下，不同时代技术的快速变革，尤其是全新技术的情况下，会更加注重增量性创新和产品系列扩大。

经济研究表明，越是根本性创新就越有利可图，事实上，随着现有技术生命周期的成熟，这一点就显得更加重要。

美国对基础研究的资助在1990年代增加了67%，基础研究为新技术生命周期在世界市场中的竞争地位的维持提供了科学保障。

在基础研究的另一端是开发，将共性技术应用于满足具体市场需求的开发在这段时间内也增加了70%。

处在这两者中间的是应用研究，这一阶段同时期内则增长了46%。

过去对于跨国公司在全球市场中的市场份额，最终由各经济体的投资模式(包括研发)来决定。

一个论据证明了向其它国家转移研发的合理性。

这个论据即海外研发主要限于“产品工程”，那是使国内开发的产品适应国外市场所必需的。

但进入21世纪，随着新兴国家的市场开放，并且投入世界的经济体系运转中，跨国公司的研发政策及管理，已不单单只是像从前一样仅是限于“产品工程”运作，使得海外研发的工作，因而呈现出各式各样不同的面貌。

跨国公司的企业知识流在跨国公司经营管理课题中，子公司的知识流(知识流入、知识创造及知识流出)情形，可以影响子公司的地位与绩效，以及母公司的国际化策略成效。

表1所示可以将不同型态的跨国公司依据不同的功能，来说明其不同的角色与运作。

依据知识的流入与流出程度分为两构面，可将子公司所扮演的策略角色划分为：全球创新者、整合扮演者、执行者、地区创新者。

其中全球创新者被视为是其它单位获取知识的来源；地区创新者之职责在于响应当地市场的需要，创造出具有地区性的知识，不过，这些知识在地区创新者所在国之外，则缺乏实用的价值；整合扮演者与全球创新者，同样需担负的职责是创造可供其它分公司运用的知识，但是其差异在于整合扮演者，可以同时从其它分公司获取其所需的知识，不若全球创新者须自给自足；至于执行者则很少自行创新，主要是仰赖母公司或其它分公司提供知识再予以利用。

跨国公司企业知识流的控制跨国公司对企业知识流控制的目的在于降低不确定性、增加可预期性，并确保从组织不同部分产生的行为与组织目标相符，因而控制的维持决定了组织成长的幅度。

跨国公司对于控制机制的分类大致采用集权化、正式化、社会化三方法。

（一）集权化所谓集权是指组织中、低阶层经理人员作决策的职权有限，在极端的情形下可能没有决策权。

集权化是将协调工作放在跨国公司的母公司，而所协调的活动大部分是功能性的活动。

因此母子关系若是集权化，则子公司会缺乏决策的自主性。

一般而言，子公司在人事、财务、生产等具备自主权，但是在营销和采购方面则不一定。

因此集权化是指母公司对子公司活动的控制范围，其焦点大部分集中在功能层级价值活动的决策权归属，当控制的范围大时，则称为集权程度高。

（二）正式化正式的控制机制亦称为官僚控制，其特色是有明文法令、规则、程序，并以产出或行为的名词来描述期望的绩效，其控制的基础是建立于资源的控制上，且对员工的管理是外显而正式的。

正式化代表决策与资源分配的例行性程度。

在国际化的环境中，正式化程度愈高将会****子公司经理人的自由裁量权。

此外，依信息处理的能量，将控制机制分为正式机制与非正式机制，正式机制包括：跨单位的委员会、整合者的角色、矩阵式组织等正式的整合机制。

典型的管理机制可以分为：数据管理、经理人管理、冲突解决等三大类型。

因此正式化的控制机制，必然是形诸于文字的规定、准则、政策、标准作业程序或是规范，除了让母公司能掌握子公司的状况外，子公司的人员也能据此以为决策的依据。

（三）社会化非正式化的控制机制称为社会化或规范整合。

在官僚控制与文化控制中，文化控制即属于非正式控制方式。

所谓的文化是指组织文化，也就是组织中一组共享的信念和期望的模式，随着时间的经过产生符号、语言、意识型态。

这些符号、语言、意识型态、仪式、形象，可以塑造组织中个人或群体的行为，所以文化控制包括人员的控制与社交的控制。

非正式的协调机制包括：跨部门关系、信息机制、组织文化三种。

跨国公司为了达到社会化目的，母公司对子公司的控制，可以透过对子公司经理人员的派遣、轮调，使经理人员于工作环境中被教导成与母公司具有相同的行为与观点，而达成社会化的目的。

因外派的经理人员都经过选择的程序，他们了解组织也对组织具有承诺。

因此，经理人员的社会化可以界定为子公司经理人员的价值与规范和母公司接近的过程。

所以子公司重要职位由母公司人员担任，包括：首席执行官、营销、制造、财务管理上的重要职位，可以达到行为控制的目的。

子公司的高阶主管由母公司指派担任，藉由人员外派可直接移转母公司的价值、目标与行事风格，并透过关系网络，增加信息处理的能量。

显见子公司高阶主管由母公司派任，是一项重要的社会化协调控制机制。

除了外派与轮调经理人员，可以达到社会化的目的之外，经常对合资公司的经理人员进行训练，也可以达到社会化的目的。

因为组织的成员在训练的过程中，不仅学到外显且形诸文字的规则与法令，更重要的是一些细微难以察觉的基本价值。

所以母公司控制程度对子公司的决策与行为规范有正面的影响。

当母公司控制程度升高，子公司配合落实知识流动的程度也会升高，反之，当母公司控制程度降低，子公司配合落实知识流动的程度也会降低。

为提升母公司对子公司程序公平程度，而将程序公平理论应用在跨国公司控制上，则可以提升跨国公司全球的管理效率、地区响应平衡、学习与策略更新。

表2所示即为全球策略程序公平的意义与来源。

如果产生全球策略的过程被分支管理者判断是合乎公平的，则此一判断会对全球策略的执行，造成正面的效果。

以往跨国公司的研究观点多是从母公司总部出发，此时资源集中于总部，海外子公司只是使用跨国公司优势，执行跨国公司之策略。

跨国公司之所以能够克服所在地区的劣势，例如：缺乏当地市场知识、文化差异、决策中心遥远等，而从事对外直接投资、在当地生产、运作最重要的原因，在于跨国公司拥有当地厂商所没有之厂商特殊优势，包括拥有的知识以及行使规模经济之能力与条件。

因此也就意味着海外子公司相对能力较母公司总部差，知识流动方向由母公司总部流向海外子公司。

近来学者将跨国公司视为网络式组织，特别重视到存在于跨国公司中子单位网络之连结。

跨国公司网络观点与先前国际企业理论，最大的差异点在于跨国公司网络观点认为跨国公司的优势可以来自海外的子公司，因此跨国公司的资产是散布在全球的子公司中，子公司彼此之间是相互交流与依存的，而且知识是分享的。

其中跨国公司企业型态强调各个子公司是互依的，来自各国子公司的差异化贡献，组成全世界整合之运作。

不过，跨国公司必须要协调子公司、避免资源的重置、保持营运一致性，避免子公司之间的冲突。

跨国公司研发据点配置决策依据跨国公司研发单位的主要结构及行为倾向，而加以探讨研发策略型态及角色，可作以下之分类：（一）全球整合的研发策略为了达到全球化效率，采用不同的方法，以期能够达到生产最低成本及最佳质量的产品，将地理分散的子公司各项活动予以集中管理，使达到低成本的经济规模和一致性的协调，分类如表3所示。

（二）多中心式分权研发策略针对当地响应的研发策略，研发单位由当地的通路单位或制造单位所建立，主要用来响应顾客要求，形成一个分权式的研发且没有监督的研发中心，其国内外母子公司间的信息流通，仅限于对目前研发活动的报告。

（三）整合研发网络策略这类型的研发单位，不存在所有研发单位的控制中心，而各研发单位间是相依的能力中心，藉由弹性及多元化的协调机制而紧密联系着，使之能够有效地配置研发网络中各单位的技术和知识，以达到最大利益。

对实现专业化及规模效果有所贡献，亦能减少重复研发的风险。

网络中每一单位都对特定产品、成分及技术领域有所专长，因为对特定领域持续累积专业知识，这些单位被视为能力中心的领导角色。

海外研发据点的建立类型在当今高科技信息产业中，国内已有愈来愈多的企业扬弃传统的研发管理模式，而以崭新之观点建立全球研发网络，在海外新研发据点建立的类型有以下几种方式：（一）扩大本国基地型据点这种类型其信息是从外国的研发中心流向位于本国的中央研发中心，其目的是为了撷取全球各大学和竞争对手的知识。

（二）运用本国基地型据点这种类型其信息是由位于本国的中央研发中心流向国外的研发中心，其目的是为了支持海外的生产机构和市场营销活动或是顺应当地所要求的产品标准化。

以管理权与资源流通及全球据点数两构面汇整出研发据点之三种管理类型，来作为研发据点配置类型之决策分析，可分为下列三种类型，如表4所示。

海外研发据点配置决策跨国公司在对研发据点进行配置时，无论配置类型为统筹型或互通型，皆应当考虑以当地市场潜力、当地资源取得、低廉成本、当地技术取得、竞合关系、技术移转、当地政策奖励、产业分工等八大项的生产据点区位特性要素，作为研发据点配置决策。

企业在研发据点配置后，若要有高度的市场占有率、质量目标、自制率、产能目标、竞争力、新产品成功上市率等六项个别绩效或整体绩效。

首先，要提升技术资源管理能力，即跨国公司如何获取适当的技术资源，并使其充分发挥功效，做好技术资源管理工作，发挥最适资源应用，提升企业整体绩效。

其次，以生产据点区位特性作为关键考虑因素，以积极的企业技术能力领先性意图及大量的研发投入，提升跨国公司对技术的熟悉度，可以直接影响新产品的开发绩效，而跨国公司的技术熟悉度愈高，可视为跨国公司所拥有的技术水准愈高。

所以跨国公司技术水准相较于竞争者的领先程度，对于研发投入的积极程度有相当的关系，因而技术层次水平、技术来源、研发投入水平、领先意图等程度愈高，将可提升跨国公司的竞争力，获致极佳之整体绩效。

因此无论是统筹型或是互通型，在进行海外研发据点配置决策时皆以生产据点区位特性为主要决策依据。

另外，互通型也以技术资源管理能力及企业技术能力领先性为次要决策依据，表示各研发据点的技术资源管理、技术层次水平、技术领先度等愈高，则愈需着重分权式管理，管理者可各自对当地研发策略作决策，以及各研发据点间技术资源亦可相互流通分享及技术交流。

在配置后绩效方面，以技术资源管理能力的影响最为重要，因此愈需关注于技术资源管理之工作，并提升技术资源管理能力，才能获得较佳研发据点配置后之整体绩效。

此外本国的生产程度和产业技术专业程度，也会影响海外子公司的研发活动。