第四章系统的绩效考核技术
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
技术部绩效考核管理制度
技术部绩效考核管理制度技术部绩效考核管理制度（通⽤7篇） 在当今社会⽣活中，很多场合都离不了制度，好的制度可使各项⼯作按计划按要求达到预计⽬标。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？以下是⼩编收集整理的技术部绩效考核管理制度（通⽤7篇），欢迎阅读与收藏。
技术部绩效考核管理制度1 第⼀章总则 第⼀条依据《员⼯绩效管理制度》制定本办法。
第⼆条强化员⼯以责任结果为导向的价值评价体系，不断提⾼⼈均效益和增强⼯⼚的整体核⼼竞争⼒。
第三条各级管理⼈员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门⼯作不漏项，事事有⼈管，⼈⼈都管事，管事凭效果，管⼈凭考核。
第四条本制度适⽤于基层专业及管理⼈员（含部门主管）和车间专业及管理⼈员（含车间副主任）。
第⼆章指导思想 第五条员⼯的⼯作分为本部门⼯作和跨部门团队⼯作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进⾏客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员⼯提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作⽅法 第七条员⼯绩效管理 按⽉进⾏，并分为三个阶段。
包括绩效⽬标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第⼋条绩效⽬标制定阶段由部门负责⼈（或委托⼈）与员⼯共同制定"个⼈绩效承诺"（PBC）表。
个⼈绩效承诺包括该职位考核期应承担的⼯作任务、达到的⽬标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进⾏详细列⽰，作为员⼯⼯作受控的具体标准。
第九条个⼈绩效承诺来源包括： 1、来源于为完成部门指标⽽必须完成的⼯作任务和措施，体现出该部门或职位对总⽬标的贡献。
2、来源于员⼯参与跨部门团队或业务流程最终⽬标，体现出该职位对跨部门团队⽬标或流程要求的⽀持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性⽬标或计划。
5、个⼈绩效改进计划。
第⼗条个⼈绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第⼗⼀条部门内所有员⼯达到绩效考核规定的⼯作要求后，应保证部门内所有⼯作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运⾏、部门和个⼈绩效⽔平的提⾼。
第四章_绩效指标体系
用来区分被评价者能力或者特质差异的行 为因素需要借助行为标准和相应的描述性 标准区分优劣。
例：整体性判断描述定义
绩效等级 较差 状态描述 略
一般
较好 优秀
略
略
表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得
公认是其所任工作上的专家
当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……
3、绩效标准说明
（1）销售总量：以8500吨为4级，每增加3%提升一个等级； 每减少2%，降低一个等级 （2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级； 每减少1%，降低一个等级
3.制定绩效标准的步骤 1）描述性标准的制定步骤 五个基本步骤： 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而 连续的观察和详细的记录 分析整理收集的行为资料，分辨造成员工之间 绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。 将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为 进行详细、客观的描述 对各个行为指标下的行为分等级，建立具有参 照性的行为标准。
绩效标准的分类
由四个构成要素：指标名称、指标的操作 性定义、等级标志、等级定义。 例： 绩效指标与标准的四个要素示例
销售收入增率
指标名称
指标的操 作性定 义
等级标志 等级定义
该绩效周期里：销售收入较上一周期的百分比
A >20%
B 15-20%
C 10-15%
D 5-）绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性
绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过称中的目标一致性
第四章 绩效管理案例分析题 及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分,上级打分占30％,同事打分占70％。
在考评时,20多人互相打分，以此确定员工的位置.李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么?1．该部门在考评中存在的问题有：（1)考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法.（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此，应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性. （5）绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
(6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些.2．产生问题的原因是：(1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2)绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金.二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；(3）注意仪表,形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
公司规章制度--公司绩效考核管理规定
****有限公司绩效考核管理规定第一章总则第一条为建立和完善公司的绩效管理体系，引导组织和员工行为，正确评价组织和员工绩效结果，建立有效的激励和约束机制，确保公司总体战略目标和年度经营计划的实现，特制订本办法。
第二条目的（一）通过层层分解公司年度总体目标，确保公司目标实现责任的传递与落实。
（二）确保员工个人目标与组织目标相匹配，促进组织整体目标的实现。
（三）促进各级管理人员与员工的沟通，巩固执行力文化，激励业绩达成。
（四）公平、客观地评价员工的工作业绩，为实现绩效奖金分配、奖惩的实施、培训与发展、及职业晋升等提供依据。
（五）促进员工能力和绩效的持续改进与提升。
第三条适用范围本办法适用于全体员工。
第四条总体流程绩效管理包括绩效计划制定、绩效监控辅导、绩效考核、绩效结果应用四个环节。
第五条周期研发项目绩效考核：绩效管理周期1年运营部门实行年度考核：绩效管理周期1年第六条绩效管理机构及职责分工（一）公司设薪酬绩效小组，是公司绩效管理的最高机构，由总经理任组长，高级管理员、人力资源部、财务部负责人任小组成员，主要负责：1）根据公司年度战略目标审核和批准管理层的年度绩效计划；2）审核和批准管理层年度绩效计划的调整；3）对管理层进行年度绩效考核评价；4）审核和批准全体员工的绩效结果应用方案；5）审核和批准公司的绩效考核管理制度及配套制度。
（二）中心的第一负责人对分管系统的绩效管理工作负有监督和指导责任，是分管系统绩效管理的第一责任人；（三）员工的直接上司是员工的考核人，员工的直接上司是绩效管理的主导者、实施者；负责：1）宣贯并分解战略目标，与员工共同制定绩效计划；2）跟踪员工绩效情况，提供辅导及必要的培训，帮助员工提升绩效水平；3）按时、客观、公正地展开绩效考核和反馈；4）根据考核结果提出奖惩建议等。
（四）员工对个人绩效负责，与直接上司共同制订个人绩效目标，积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质量完成。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
绩效管理四级
心之所向，所向披靡第四章绩效管理第一节绩效考评的实施【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。
基本框架：绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
一、员工的考评程序员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。
l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），（2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等）（3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2、中层部门负责人的考评内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效（2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。
3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等）二、员工考评的步骤l、科学地确定考评的基础。
（1）确定工作要项。
一般不应超过4至8个要项。
（2）确定绩效标准。
客观化、定量化。
将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。
2、评价实施。
将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。
3、绩效面谈。
面谈是绩效考好极为重要的环节。
通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。
4、制定绩效改进计划。
要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。
5、改进绩效的指导。
切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。
上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理【学习目标】通过学习掌握绩效考评材料的印制以及考评数据的收集、分类、记录、统计、保存的方法和技术。
定义：考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。
研发小组绩效考核制度范本
第一章总则第一条为提高公司研发团队的工作效率和质量，激发团队创新活力，根据公司发展战略和研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
第二条本制度适用于公司所有研发小组及其成员。
第三条绩效考核遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理。
第二章绩效考核指标体系第四条绩效考核指标体系包括以下五个方面：1. 项目完成情况：包括项目进度、项目质量、项目成本、项目风险控制等指标。
2. 技术创新与研发能力：包括技术攻关、技术突破、专利申请、技术论文发表等指标。
3. 团队协作与沟通：包括团队凝聚力、团队协作效率、跨部门沟通协调等指标。
4. 团队管理：包括团队建设、人才培养、团队激励等指标。
5. 综合素质：包括个人职业道德、职业素养、责任心、敬业精神等指标。
第三章绩效考核流程第五条绩效考核分为以下几个阶段：1. 目标设定：各部门根据公司年度生产经营计划，制定研发小组的绩效目标。
2. 绩效评估：由公司人力资源部门组织，对研发小组的绩效目标完成情况进行评估。
3. 绩效反馈与沟通：评估结果反馈给研发小组，双方进行沟通，共同分析原因，制定改进措施。
4. 绩效改进：研发小组根据评估结果，制定改进计划，提高工作质量。
5. 绩效考核结果运用：根据绩效考核结果，进行奖惩、晋升、培训等。
第四章绩效考核结果运用第六条绩效考核结果与以下方面挂钩：1. 奖金分配：根据绩效考核结果，对研发小组进行奖金分配。
2. 晋升：绩效考核结果作为员工晋升的重要依据。
3. 培训与发展：针对绩效考核结果，为研发人员提供相应的培训和发展机会。
4. 绩效改进：对绩效考核结果不理想的研发小组，公司提供相应的绩效改进方案。
第五章附则第七条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第八条本制度自发布之日起实施。
研发小组绩效考核指标体系详细说明：一、项目完成情况1. 项目进度：按计划完成项目进度，及时提交阶段性成果。
2. 项目质量：确保项目成果符合公司质量标准，无重大质量事故。
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实际操作时通常概括为德、能、勤、绩、 （廉）等五个方面。
为避免用同一把尺子去衡量所有人，一般
可以利用加权归一化处理技术，设置指标弹性， 相对增加或减少指标，但不改变该项整体权重， 最后统一用百分制来表示即可。
P85案例
四、360度考核的程序
第一阶段：考核项目设计 第二阶段：培训考核者 第三阶段：360度考核的实施（监控、统计、被考
缺点：
管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管 理行为。
下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。 下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。
（五）外部人员（客户）评估
有利于保持良好的客户关系 是对主管评价的有益补充
不太了解被考评者的工作情况 不需对考核结果负责
三、360度考核的客体（考核内容）
五、360度考核法的优缺点
缺点
（1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标 （2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献 （3）与单渠道考核相比，信息量巨大 （4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通
第二节 关键绩效指标法（KPI）
一、KPI产生的起源
二八法则（帕累托定律）
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要 能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。——维尔弗雷多·帕累托
优点：
可以揭示上下级之间关系的协调情况 鼓励员工反映出自己的强项和弱项 会使员工在自我技能开发方面更加积极主动 避免光环效应产生的误差
缺点:
有高估工作绩效的倾向； 常与上级评价存在矛盾
（四）下属评估（10%）
优点：
为管理者提供了解自身管理风格的机会 参与管理，反映员工的心声 尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队）
可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值
作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与
中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和 未来发展等方面的沟通。
[KPI举例1]
1 效益类KPI（权重50%）
是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。
第四章 系统的绩效考核技术
第一节 360度考核
一、360度考核概述
360度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由员
工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就德
能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、客
户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过程。
360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设
缺点：
方向单一，偏差难防。
（二）同事评估（10%）
优点：
经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效 接触时间比较多，能看到其一贯的表现 有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地
接受评价结果
缺点:
存在某种利益上的冲突 对同事间人际关系的影响 受到同事间已有关系的影响
（三）自我评估（10%）
二、KPI的核心思想
（二）KPI设计的基本思路
1 .企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准， 哪些重要的导致企业成功的
因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。
二、KPI的核心思想
（三）KPI导入的必要条件
1、搜集并分享背景资料 2、确认使命、愿景和战略 3、KPI考核的支持环境
定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方
绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。
二、360度考核的主体
主管评估
上级
同事评估
同事
自我评估
自我
下属评估
支持者
客户评估
下属
服务对象（客户）
（一）主管评估（60%-70%）
优点：
较熟悉下属工作情况 熟悉评价的内容 考评是主管的一种管理工具（权重较大）
三、KPI的设计原则
（一）确定KPI的四大原则
目标导向原则 SMART原则 执行原则 客户导向原则
三、KPI的设计原则
（二）设定知识型员工KPI的原则 应从工作知识含量的高低入手。
考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 考核知识含量较低的员司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。
3 组织类KPI（权重20%）
用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
【KPI举例2：华为的KPI】
华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。
华为的KSF是： 产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品； 技术领先满足需求； 具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品； 客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展； 及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则： 体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的； 简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾； 强调市场标准和最终成果责任。 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解 释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。
KPI的理论基础是二八法则
二、KPI的核心思想
（一）KPI的概念 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的
核者培训、制定计划等） 第四阶段：绩效反馈面谈 第五阶段：考核效果评估
五、360度考核法的优缺点
优点:
（1）比较公平公正 （2）加强部门间的沟通 （3）人事部门据此开展工作比较容易
五、360度考核法的优缺点
需要采取相应的措施来保证考核信息的质量
（1）确保匿名 （2）使信息反馈者富有责任感 （3）防止对系统“开玩笑” （4）使用统计程序 （5）辩认和鉴别偏见