集团全面预算管理制度.doc
全面财务预算管理制度范本(3篇)
全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。
第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。
第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。
第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。
第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。
第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。
第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。
第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。
第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。
第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。
第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。
第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。
第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。
第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。
第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。
第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。
第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。
第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。
第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。
第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。
第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
集团企业预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。
（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。
（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。
（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。
第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。
第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。
第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。
第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。
第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
公司全面预算管理制度模板
公司全面预算管理制度模板一、总则1. 目的：为加强公司财务管理，提高经济效益，确保公司战略目标的实现，特制定本全面预算管理制度。
2. 适用范围：本制度适用于公司及其下属各部门、分支机构的全面预算管理工作。
3. 预算原则：全面性、合理性、可行性、动态性。
二、组织机构与职责1. 预算管理委员会：负责预算的审批、调整和监督执行。
2. 财务部门：负责预算的编制、汇总、分析和报告。
3. 各部门：负责本部门预算的编制、执行和控制。
三、预算编制1. 编制流程：包括预算准备、预算编制、预算审批和预算下达。
2. 编制依据：包括公司战略规划、历史数据、市场预测、成本分析等。
3. 编制时间：年度预算应在上一财年结束前完成编制。
四、预算审批1. 审批流程：部门预算由部门负责人审核后提交财务部门，由财务部门汇总后提交预算管理委员会审批。
2. 审批标准：预算应符合公司整体战略，合理分配资源，确保预算的可行性。
五、预算执行1. 执行责任：各部门负责人对本部门预算的执行负全责。
2. 执行监控：财务部门应定期对预算执行情况进行监控和分析。
3. 执行调整：如遇特殊情况需调整预算，应按规定程序报批。
六、预算控制1. 控制原则：严格执行预算，无预算不支出。
2. 控制措施：包括预算执行情况的定期报告、预算差异分析、预算执行奖惩机制等。
七、预算调整1. 调整条件：市场环境、公司战略或业务需求发生重大变化时，可申请预算调整。
2. 调整流程：由需求部门提出申请，财务部门审核，预算管理委员会审批。
八、预算分析与报告1. 分析内容：包括预算执行情况、预算差异原因、预算执行效果等。
2. 报告周期：月度、季度和年度预算执行报告。
九、预算考核1. 考核指标：根据各部门的预算执行情况设定考核指标。
2. 考核方式：定期考核与不定期考核相结合。
十、附则1. 本制度由财务部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起执行，原有相关预算管理规定同时废止。
3. 本制度如遇国家相关法律法规变更，应及时修订。
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全面预算管理制度精选资料全面预算管理制度编号：QMNBLCWGL目的为了实现财务的前管理要求,真正起到财务预算的导向作用,从而保证冰淇淋事业本部的各项财务指标能够符合集团公司的要求现修订冰淇淋事业本部年全面预算管理制度。
适用范围本制度适用于冰淇淋各部门及冰淇淋各事业部。
内容预算的编制冰淇淋事业本部预算委员会组织机构预算委员会成员每年根据冰淇淋组织机构调整进行调整主要包括总经理及总经理直管人员。
执行委员为财务部管理部长与财务部预算主管。
具体负责人为大区经理及各部门负责人、事业部经理及财务处长。
预算委员会议事方案设定战略规划、确定预算年度各项预算目标需要预算委员会全员参与。
调整年度预算指标需要预算委员会全体委员讨论通过。
重大的追加费用支出需要预算委员会通过。
年度中间发生重要的变动事项需要预算委员会讨论通过。
预算分类按照编制的时间分为：年度预算和月度预算。
按照编制的内容分为：产量、产值、生产成本（包括白糖、牛奶、奶粉、植物油、包材、其他直接材料、直接人工、折旧、加工费和其他制造费用）、销量、销售额、销售成本、毛利、销售费用、管理费用、财务费用、利润等预算。
预算编制方法年度预算的编制方法编制预算前由财务部召集预算委员会成员召开预算启动会根据冰淇淋预算年度的经营指标确定预算年度出具预算报表的期限倒推需要相关业务部门提供资料的时间。
编制预算的时间排期期间提供资料责任部门月日前制定预算年度的产品品类规划及计划市场费用投入市场部月日前制定预算年度的销售目标与销售费用投入销售部月日前制定预算年度运输费用价格变动分析表调度系统月日前预算年度原材料价格变化情况分析表采购供应部月日前出具预算年度工资费用对比分析表（变化情况）人力资源部月日出具冰淇淋年预算草案并上报集团财务部月日财务出具各系统编制预算的模版财务部月日确定预算年度的产品品类规划及计划市场费用投入产出情况市场部月日确定事业部与各部门的人员编制岗位级别工资标准等人力资源部月日出具年月各事业部发运量与运输费用分析表调度系统月日确定预算年度的销售目标并细化到单品与销售费用投入产出情况将计划销售与费用分解到销售中心销售部月日制定各事业部与各部门的定额费用标准财务部月日各部门根据定额费用、组织机构、人员工资等报送费用预算各部门月日制定各事业部与生产厂的产量计划并下达生产单位调度系统月日审核并汇总分析各部门的费用预算财务部月日制定预算年度的材料标准采购单价与采购金额采购供应部月日与集团公司确定预算年度的牛奶单价财务部月日根据产量规划采购单价变化等修订标准成本财务部月日根据产销计划标准成本费用定额标准等出具事业部预算各事业部月日审核事业部数据编制整体预算报表整体平衡财务部月日根据产销计划部门及事业部的预算分析出具整体预算财务部月日向预算委员会委员长汇报整体预算财务部月日根据预算委员会委员长意见调整预算财务部月日将调整后的预算上报集团财务部月日根据集团公司要求调整预算财务部具体业务预算报表模版财务部将于每年九月十日前下发各执行单位与各部门。
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度 , 请您借鉴第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯通于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻觅经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参预，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能浮现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参预，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
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**集团全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算管理模式 (2)第三章责任中心 (3)第四章预算的组织及关系 (6)第五章预算目标的确定与分解 (10)第六章预算编制 (12)第七章预算执行与控制 (19)第八章预算反馈与考评 (20)第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：➢预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；➢责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；➢责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；➢责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。
各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。
1.4 划分责任中心的意义➢划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。
➢划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。
2.投资中心2.1定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。
2.2划分原则➢投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。
➢管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。
➢投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。
2.3控制目标控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。
3.利润中心3.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。
3.2划分原则✧利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；✧管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；✧管理责任人以经营利润为决策准则。
3.3控制目标控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。
4、成本费用中心4.1定义✧负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；✧确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。
4.2划分原则✧成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。
✧管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。
✧管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。
4.3控制目标✧控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
第八条集团责任中心分布1．投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。
2．利润中心：各子公司一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等3．成本费用中心：费用中心：总部各职能部门。
成本费用中心：学校、医院责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。
责任中心的结构如下图：第四章预算的组织及关系第九条预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第十条预算组织体系的要素：预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
（一）预算决策机构预算管理委员会➢性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。
➢构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会负责人组成。
预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。
预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。
预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。
➢主要职责：•根据年度经营总目标确定预算目标；•制定及修改预算管理政策和程序；•审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；•根据需要，调整及修订年度预算；•审批与预算相关的控制政策和考核标准；•审核超预算支出及其处理建议；•召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；•仲裁有关预算冲突。
（二）预算组织机构各级财务部门➢性质：预算管理的组织机构➢构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
➢主要职责：•子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。
•集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算管理委员会，以确定集团公司的整体预算；•编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务预算；•编制本部门的费用预算；•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；•对超出预算的支出项目进行初步审核；（三）预算编制执行机构各责任中心➢性质：预算编制与执行机构➢构成：公司各部门及下属各子公司。
包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。
➢主要职责：•根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划•对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
•在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；•定期提供预算实际执行数据；•预算冲突上报。
（四）预算监控机构1．各级财务部门➢性质：全面预算管理的监控机构➢构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
➢主要职责：•预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；•定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；2．内部审计委员会➢性质：全面预算管理的监控机构➢构成：集团公司内部审计委员会➢主要职责：•对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；•定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；•对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。
•对预算监控系统的质量和有效性进行评估。
（五）预算考评机构1．经济发展管理委员会➢性质：预算管理的考评机构➢构成：集团经济发展管理委员会➢主要职责：制定预算考核指标及标准2．财经管理委员会➢性质：预算管理的考评机构➢构成：集团财经管理委员会➢主要职责：制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；对预算执行情况予以考评。
3．预算管理委员会➢主要职责：审批与预算相关的考核标准与控制政策；4．人力资源管理委员会➢性质：预算管理的考评机构➢构成：集团人力资源管理委员会➢主要职责：根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。
第五章预算目标的确定与分解第十一条预算目标确定与分解的目的保证集团公司战略目标的实现；确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。
第十二条预算目标设定的原则：预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。
预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。
先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。
预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。
预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
第十三条预算目标体系构成预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.第十四条预算目标确定及分解程序：以下列示了主要的责任预算目标：第六章预算编制第十五条预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。
第十六条预算编制的范围集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。
第十七条预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。
第十八条预算编制的程序：注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。