6-薪酬的内部公平性
薪酬管理的基本理论
薪酬管理的基本理论薪酬管理的基本理论是指管理者在制定薪酬政策与执行薪酬计划时所依据的原则和方法。
薪酬管理是组织管理的重要内容，它对于提高员工满意度、增强组织凝聚力以及实现组织目标都发挥着重要的作用。
一、公平性原则公平性原则是薪酬管理的基本原则之一。
公平的薪酬体系可以有效地激励员工的工作动力，减少员工对于薪酬分配不公的抱怨，提高员工的工作效率和工作质量。
公平性原则包括以下三个方面：1. 内部公平：在组织内部，各个岗位所获得的薪酬应该相对公平，不同工作岗位的职责、权利和贡献应该得到合理的对待。
2. 外部公平：组织的薪酬水平应与同行业、同一地区的企业相对比较，以确保薪酬体系的公正性。
3. 个人公平：个人的薪酬应反映出其工作表现和贡献，以确保员工获得适当的奖励。
二、竞争力原则竞争力原则是指组织的薪酬水平应该具有相对的竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
当组织的薪酬水平与竞争对手相比较低时，员工很可能会选择离开组织。
这将导致组织的人力资源流失和经济效益的下降。
因此，组织应该定期进行内外部薪酬比较，以确定自己的薪酬水平并进行调整。
三、激励性原则激励性原则是指组织的薪酬制度应能有效地激励员工的工作动力和工作成果。
激励性薪酬包括以下几种形式：1. 奖励性薪酬：通过奖金、股票、期权等形式，奖励员工取得的成果和贡献，激励员工不断努力提升工作表现。
2. 绩效薪酬：根据员工的工作贡献，制定不同的薪酬档次和水平，激励员工不断提升工作绩效。
3. 福利薪酬：通过提供优厚的员工福利，如节日福利、住房补贴、保险福利等，激励员工对组织保持忠诚和稳定性。
四、可持续性原则可持续性原则是指组织的薪酬制度应该具有可持续性，不仅要满足当前的需求，还要考虑长期发展。
这需要组织让薪酬制度与组织的战略发展目标相符合，遵循薪酬管理的科学原则和规律，以保持薪酬体系的合理性和稳定性。
此外，组织还需要重视员工反馈，及时改进和完善薪酬制度，使其保持适应性和灵活性。
薪酬的内部公平特点
薪酬的内部公平特点薪酬的内部公平特点 薪酬的内部公平，是指员⼯对⾃⾝⼯作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论，员⼯将⾃⼰的付出、所得与企业内其他员⼯的付出、所得进⾏⽐较，进⽽判断⾃⼰所获薪酬是否具有内部公平性。
当员⼯发现⾃⼰的“收⼊——付出⽐”与其他员⼯的“收⼊——付出⽐”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感;反之，则产⽣内部不公平的感受。
由此，我们可以发现薪酬的内部公平的⼏个特点： 1、薪酬的内部公平是员⼯的主观感受。
作为员⼯的⼀种主观感受，内部公平具有明显的个性特⾊。
⾸先，个体的差异性决定了员⼯的公平观念不可能完全⼀致。
员⼯是通过⽐较“收⼊——付出⽐”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个⼈的收⼊和付出具体应该包括哪些内容?对这⼆者应该如何衡量? 薪酬这些⾄关重要的问题往往并没有统⼀的标准，多为员⼯的⾃我理解和判断，与个⼈密切相关。
其次，个体的多变性决定了员⼯的公平观念不可能是固定不变的。
即使是同⼀员⼯对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发⽣改变。
此外，员⼯在判断过程中，出于⾃⾝利益的考虑，往往对有效付出和⽆效付出不加分辨，将⽆效付出纳⼊⽐较之中，并且存在⾼估、夸⼤⾃⾝付出、低估他⼈付出等倾向。
2、内部⽐较是产⽣内部公平的途径。
公平作为⼀种相对平衡的⼼理感受是通过衡量、⽐较产⽣的。
员⼯对薪酬的内部公平感是通过内部⽐较获得的。
因此，不进⾏⽐较，员⼯就不会对薪酬产⽣公平或不公平感。
3、与个⼈付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。
在薪酬⽐较中，员⼯并不是仅仅将⾃⼰的收⼊与企业其他员⼯的收⼊进⾏⽐较，⽽是将⾃⼰的“收⼊——付出⽐”与他⼈进⾏⽐较。
员⼯进⾏的不是简单的绝对收⼊⽐较，⽽是与个⼈付出紧密相关的复杂的相对收⼊⽐较。
进⾏简单的绝对收⼊⽐较，主张的是“均贫富”、“⼤锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。
4、追求内部公平的员⼯要求的是基于过程公平的结果公平。
薪酬管理的六大原则
薪酬管理的六大原则薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，对于员工的薪资福利进行合理的规划和管理，可以提高员工的工作积极性和满意度，进而促进企业的发展。
在薪酬管理中，有六大原则需要遵守，分别是公平、内外一致、激励、可行性、可持续性和透明度。
公平是薪酬管理的核心原则之一。
公平意味着员工的薪酬应该与其贡献和表现相匹配。
公平的体现可以通过确立公正的薪酬标准和制定公平的薪酬结构来实现。
企业应该建立科学的薪酬评估体系，根据员工的工作内容、能力要求、工作质量和工作业绩等因素来确定薪酬水平，以确保薪酬的公平性。
薪酬管理的内外一致原则指的是企业内部的薪酬体系与外部市场的薪酬水平相一致。
企业应该根据行业、地区和岗位等因素，参考市场薪酬数据来确定员工的薪酬水平，以保持内外部的一致性。
这样可以使员工感受到企业对市场的敏感性和公平性，增强员工的归属感和满意度。
激励是薪酬管理的核心目标之一。
企业应该通过薪酬激励来激发员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括工资增长、绩效奖金、股权激励等多种形式，以激励员工的工作动力和发展潜力。
同时，激励机制应该与员工的工作表现和业绩挂钩，使员工能够获得与自身努力和贡献相匹配的回报。
可行性是薪酬管理的基本原则之一。
薪酬管理应该具备可操作性和可实施性，不能过于复杂或不切实际。
企业应该根据自身实际情况和经济条件，制定合理的薪酬政策和方案，确保薪酬管理能够顺利实施。
同时，薪酬管理还需要与其他人力资源管理环节相协调，形成有机的整体管理体系。
可持续性是薪酬管理的重要原则之一。
企业应该构建可持续发展的薪酬体系，以适应市场和企业环境的变化。
薪酬管理应该具备灵活性和适应性，可以根据市场需求和企业发展情况进行调整和优化，以保证薪酬管理的长期有效性。
透明度是薪酬管理的基本要求之一。
企业应该公开和透明地向员工传达薪酬政策和标准，使员工了解薪酬管理的原则和流程。
透明度可以增加员工对薪酬管理的信任和认同，减少薪酬管理带来的不公平感和猜疑，同时也有利于员工对自身薪酬状况的了解和评估。
薪酬管理公平原则
薪酬管理公平原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。
以下是店铺为您整理的薪酬管理公平原则相关资料，欢迎阅读！薪酬管理公平原则1、对内公平(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人"投入"与"回报"的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。
如果"回报/投入"比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的"汇报/投入"比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。
企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。
当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。
在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
延伸阅读：民营企业的薪酬管理主要体现在以下几个方面：1、薪酬确定根据不清晰对于薪酬确定的'依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。
2、结构化薪酬缺乏统一薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。
但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。
薪酬管理总复习资料
1、 基本薪酬处于第一象限，具有（高刚性和高差异性）。 2、 可变薪酬处于第二象限，具有（高差异性和低刚性）。 3、 附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有（低差异性和
低刚性）。 4、 员工福利处于第四象限，具有（低差异性和高刚性）。 5、 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在（1：（0.5~0.7））之
战略目标实现的管理活动。
2、 从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分 为（常规管理活动，服务与沟通活动以及战略规划活动）三种
类型。
3、 企业战略通常设计三个层面的战略（公司战略、经营战略与职 能战略）。
4、 迈克尔﹒波特将组织经营战略划分为三种类型：1）差异化战 略；2）成本领先战略；3）集中化战略。
填空 1、 薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。 2、 最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬文化及薪酬管理。 3、 企业价值观的发展经历了（最大产值价值观、最大利润价值观、 工作生活质量价值观）等几个阶段。
名词解释
1、 战略性薪酬管理：指以企业的发展战略为依据，根据企业某阶 段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，使之促进企业
简答 1、 薪酬管理的目标是什么？ 1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2）薪酬的内部公平性或者 内部一致性；3）绩效报酬的公平性；4）薪酬管理过程的公平性。 2、 薪酬管理的内容是什么？ 1） 薪酬体系；2）薪酬结构；3）薪酬形式；4）薪酬水平；5） 薪酬管理政策；6）薪酬系统的运行管理。 3、 薪酬管理的地位与作用？ 1） 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现；2）薪酬管理战 略是企业的基本战略之一；3）薪酬管理影响着企业的盈利能 力。
薪酬管理的公平性原则
薪酬管理的公平性原则薪酬管理的公平性原则薪酬管理及分配是企业人力资源管理的重要内容，也是社会各界关注的焦点。
欢迎阅读本文，了解薪酬管理的公平性原则。
摘要：随着企业薪酬结构的丰富和薪酬差距的加大，员工的流动性越来越高，究其原因，是企业的薪酬管理体系存在不公平现象。
本文首先对基于公平性的薪酬管理体系原则及影响因素进行了分析，然后有针对性的从四方面阐述了基于公平性的企业薪酬管理体系的构建策略，包括绩效管理的科学实施、薪酬沟通的积极组织、薪酬激励的合理设计以及平等薪酬观念的宣贯等，对于促进我国薪酬管理体系的完善有一定的参考意义。
关键词：薪酬管理公平性体系构建1、基于公平性的薪酬管理体系原则及影响因素分析基于公平性的企业薪酬管理体系，应该从外部、内部和个体三个维度实现相对的公平。
从外部公平来说，企业员工所得到的报酬应该与公司相似工作的员工的报酬相当。
从内部公平来说，企业应该根据员工所从事的工作内容和价值来进行薪酬的支付，如此才能使员工感受到自己的工作所获得的酬劳较为公平，愿意继续留在企业工作。
从个体公平来说，企业应该按照在既定岗位上的员工个人贡献的多少来进行评价并支付酬劳，也就是说在薪酬体系设计过程中应该将绩效的导向体现出来。
目前我国企业薪酬管理存在不公平的现象，主要原因如下：首先是平均主义的长期影响。
以往很长一段时间里，我国企业的薪酬体系向平均主义靠拢，认为只有每个人的薪酬均等，才比较公平。
这样的公平无法调动员工的主动性和积极性，使得薪酬杠杆没有了原本的作用，企业的工作效率极其低下。
其次是暗箱操作原因。
不公开、不透明的薪酬体系使得员工感觉到极度的不公平，对企业失去了信任。
最后是主观观念因素。
公平是一个相对的概念，如果员工互相间缺乏沟通，不了解别人的贡献，过分看重自己的工作成果，也会将合理的薪酬分配看成是不合理，从而产生不公平感。
2、基于公平性的薪酬管理体系构建策略2.1 科学实施绩效管理，促进薪酬体系公平性基于公平性的薪酬管理体系的构建，首先要实施科学的绩效管理模式，没有合理科学的绩效管理，就没有公平的薪酬体系。
薪酬的内部一致性名词解释
薪酬的内部一致性名词解释薪酬是指雇主向员工支付的报酬，它与员工的工作表现、水平和职位等因素相关。
一个组织的薪酬制度应该具备内部一致性，即保持在同一职位上的不同员工之间薪酬的合理和公正性。
在这篇文章中，我们将探讨薪酬的内部一致性，并对其涉及的概念进行解释。
1. 薪酬结构薪酬结构是指一个组织在薪酬决策上的框架和原则。
它通常包括薪酬分级、薪酬水平和薪酬差异等要素。
薪酬结构的设计需要考虑到内部一致性的原则，使各个职位之间的薪酬差异能够合理解释并符合公平性。
2. 内部公正内部公正是指同一职位上的不同员工之间薪酬的公平性。
它要求薪酬的分配基于员工的能力、工作表现和贡献等因素，而不是个别的偏好或歧视。
内部公正对于维持组织中的工作积极性和士气非常重要。
3. 薪酬差异薪酬差异是指不同职位之间工资的不同。
一个组织中不同职位之间的薪酬差异应该合理，即高级职位拥有更高的薪酬水平，而较低级别职位的薪酬应相对较低。
然而，这些薪酬差异应该根据市场行情和员工表现进行调整，以保持内部一致性。
4. 内部相对公平内部相对公平是指员工在一个组织中相对于其他员工之间的薪酬公平性。
这意味着，同样级别和工作表现的员工应该获得相似的薪酬待遇，不会因个体因素而引起差异过大。
内部相对公平有助于建立员工之间的信任和合作关系。
5. 薪酬调整薪酬调整是指根据概况和因素对薪酬进行修订和更新。
薪酬调整应该考虑到市场行情、公司业绩、员工表现和晋升等因素，以保持内部一致性。
合理的薪酬调整可以帮助公司留住优秀的员工并激励他们更好地工作。
总结：薪酬的内部一致性是一个组织在薪酬管理中需要关注的重要方面。
它确保同一职位上的不同员工之间薪酬的公平和合理性，并建立了员工之间的信任和合作关系。
薪酬结构、内部公正、薪酬差异、内部相对公平和薪酬调整等概念都与薪酬的内部一致性密切相关。
一个具有内部一致性的薪酬制度有助于激励员工、保持组织的竞争力和稳定性。
薪酬制度的六大原则
薪酬制度的六大原则薪酬制度的六大原则作为国家人力资本保值与增值的一个重要方面,公务员薪酬制度的构建,既是一个微观、个体、经济层面的问题,同时也是一个宏观、社会、政治层面的问题。
以下是店铺整理的一些薪酬制度的六大原则，有兴趣的亲可以来阅读一下!薪酬制度的六大原则11、公平性企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们的工作积极性。
2、竞争性竞争性指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。
3、激励性激励性指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
4、经济性提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。
企业领导在对人力成本考察时，不仅要看薪酬水平的高低，也要看员工绩效的质量水平。
5、合法性企业薪酬制度必须符合党和国家的政策与法律规定。
例如国家和地方规定的最低工资标准，各种社会保险等。
薪酬制度的主要因素(一)企业外部因素1、全社会劳动生产率。
国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。
例如美国经济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。
一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。
我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。
例如我国机械制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10;在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需7个工人，我国需要300个职工。
因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。
2、国家政策和法律。
不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。
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性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能
力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。来自传统薪资等级制与薪资宽带
薪 资 水 平
1
7 4 5 6
8
三级
2
3
薪 资 水 平
二级 一级
薪资等级
薪资宽带
高管人员
部门经理 主管 普通员工
宽带薪酬
区间变动比率200%-300%
技能或能力体系下的宽带薪酬
• 绩效曲线法：根据个人绩效 • 强调新技能获取：严格按照员工的新技能获取情 况，确定在工资宽带中的定位 • 强调能力的企业：先确定某一明确的市场工资水 平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根 据员工的关键知识和绩效进行工资定位；对于高 出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力 的开发情况进行工资定位
• 薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资 曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪资 增加率愈高) 。 • 薪资等级数量(pay grade)：以10~15职等居 多，若扁平化则以5~10个职等为宜。 • 薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与 最低薪之间的差距， • 薪资变动比率：同一薪等内最高薪减最低薪， 然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪 资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈 大。 HRM09 11 共卅五页
四、宽带薪酬
对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统 的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范 围进行重新组合，
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取 一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）
• 审查文化、价值观及经营战略的基本要求， 与工资设计的基本理念一致性 • 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟 通文化、参与文化
2、工资等级的划分
• 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标 准。 • 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计1015个；有些甚至设计两个（管理人员、技术 人员） • 将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设 计为工资带宽的分界线，
一、薪酬的内部公平性概述
• 内部公平性，即内部一致性，强调 组织内部关系，强调薪酬结构设计 的重要性，及薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，有利于 使员工行为与组织行为目标相符。
薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后 者的差异过大会造成员工的不满。
5、员工工资的调整
• 在不同工资带宽之间流动，需要确定员工 的工资变动标准 • 工资变动的重要标准是技能或能力，强调 员工个人能力的提高和业绩表现，建立技 能能力评价体系和绩效管理体系
（五）实施宽带薪酬注意的问题
• （275)
例题： 通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模 大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图
的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较
宽的薪资宽带所取代。压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆
盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员
工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
• 薪资区间中值：薪资等级中的职位在外部劳动 力市场上的平均薪资水平。 • 薪资比较比率：员工实际获得的薪资与相应薪 资等级的中值与平均薪资水平之间的关系。 • 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间 的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关 系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的 相对地位。
薪 资
薪 资 曲 线
30,000 20,000
3 2 1
水
平
10,000
点数区间(职级) 100 200 300 400 500
14
薪资等级
HRM09 共卅五页
（二）薪酬结构的设计步骤
• 根据职位点数对职位进行排序 • 按照职位点数对职位进行初步分组 • 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点 数变动的范围 • 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查 数据结合起来 • 考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问 题职位的区间中值进行调整。 • 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建 立薪资结构
• 外部薪资比较的公平
– 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别
• 内部薪资比较的公平
– 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异
• 员工薪资比较的公平
– 相同工作、不同表现的员工的薪资差异
HRM09 共卅五页 9
三、设计薪酬结构
（一）薪资结构的内容 薪资等级数量 薪资变动范围 薪资的交叉与重叠
•
•
•
HRM09
共卅五页
12
• 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭 部分不宜超过60%。
• 重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现 象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。
薪资结构图
50,000 40,000
最大薪给率
5 4
薪资区间 最小薪给率 职等
• 2、差距过小 • 差异过小是指优秀员工与普通员工之间 的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引 起优秀员工的不满。 • 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问 题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳 定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部 均衡的激励作用属于保健型激励，也就是 说，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率；当内部均衡不适当时，会 降低员工的工作效率。
• 薪酬结构 同一组织内部不同职位或不同技能 薪酬水平的排列形式。强调薪酬水 平等级的多少，不同薪酬水平之间 级差的大小以及决定薪酬级差的标 准。
二、设计薪酬结构应注意的问题
• 薪酬结构要支持工作流程 • 促进员工的行为与组织目标相符 • 要符合公平原则 决定薪酬的过程要公平 实际结果要公正
员工薪资的公平考量
宽带薪酬的作用
• 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结 构所维护和强化的等级 • 2、引导员工自我能力的提高 • 3、有利于岗位轮换 • 4、配合劳动力市场供求变化 • 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员 的角色转变 • 6、有利于工作绩效的促进
（四）宽带式工资结构设计程序
1、明确企业要求
3、工资带宽的定价
• 解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存 在的差异；以及同一带宽中，不同职能工 作之间存在的工资水平差异 • 参照市场工资水平和工资变动区间，在存 在外部市场差异的情况下，对同一工资带 宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行 定价，并据此向同一宽带中，职能不同的 员工支付工资
4、员工工资的定价
第 六 章
薪酬的内部公平性
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
薪酬结构与内部公平性 影响薪酬结构的因素 薪酬结构的差异 设计、选择及组织内部薪酬一致 性的效果
引导案例
• 安妮与艾伦都是某公司的系统分析员，年 终绩效分别被评为优秀与合格，公司给他 俩都加了薪，结果被评为优秀的安妮却辞 职不干了，为什么？
高
薪 酬 水 平
低
企业A 企业 B
薪酬水平市 场趋势
企业 C
高
企业D
岗位评价 分数
四个同类生产企业的薪酬曲线比较图
请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足 是什么？
答案
• （1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人 工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水 平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才 的工作积极性。 （2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的 岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会 影响相应员工的工作积极性。 （3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的 岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距 很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较 小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级 差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。