上海通用汽车有限公司：合资企业的跨文化经营管理
合资企业的跨文化经营管理
目录
合资企业的跨文化经营管理 (1)
一、上海通用汽车有限公司简介 (1)
二、跨文化经营管理概念 (3)
三、跨文化差异的表现 (3)
四、跨文化差异对企业经营管理的影响 (4)
五、跨文化经营管理遵循的原则 (5)
六、跨文化经营管理常用策略 (6)
阅读材料
（一）企业文化是500强生存发展的灵魂 (11)
（二）跨国公司的企业文化特点 (13)
（三）跨国公司的发展阶段与企业文化 (15)
（四）跨文化管理 (17)
（五）跨文化管理的误区 (18)
推荐参阅资料 (20)
合资企业的跨文化经营管理
21世纪是信息时代，全球经济更加一体化，跨国经营与合资企业的浪潮席卷全世界，上海通用汽车有限公司就是其中的一个典型例子。
一、上海通用汽车有限公司简介
上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米。目前在建的南部厂区计划于2005年第四季度投产。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克二大品牌，凯迪拉克CTS、别克赛欧紧凑型轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越HRV轿车以及别克荣御轿车七大系列23种品种的产品矩阵。别克系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先。上海通用汽车坚持"以客户为中心、以市场为导向"的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。目前上海通用汽车拥有金桥和上海通用东岳汽车(烟台)、上海通用东岳动力总成(烟台)、上海通用北盛汽车（沈阳）3大生产基地。其中金桥生产基地的生产能力为两班年产15万辆整车，并生产10万台自动变速箱、18万台V6发动机和5万台L4发动机。上海通用东岳汽车年设计产能为二班10万辆整车。上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。上海通用北盛汽车（沈阳）年设计产能为三班5万辆整车。另外，金桥基地南部厂区投产后产能将扩大15万辆整车。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。至今，上海通用汽车
通过了上海质量体系审核中心（SAC）中心（SAC）和挪威船级社（DNV）的联合质量体系评审，成为中国汽车工业第一家获得QS9000质量体系认可的汽车制造公司。同时，上海通用汽车还获得了ISO14001环境体系认证证书。
上海通用汽车在不断开拓国内市场的同时，还一直寻求拓展海外市场、参与国际竞争的机会。2001年10月，别克GL10第一批出口菲律宾，开创国内中高档轿车走出国门之先河。2002年11月，上海通用汽车又与通用汽车加拿大凯米公司（CAMI）达成出口协议，从2003年1月起向加拿大凯米公司出口大排量V6发动机，五年出口量将达60万台，这是国内第一次大规模向发达国家出口高档、大排量汽车（汽油）发动机。
从事跨国经营或合资经营的管理者通常遇到跨文化经营管理的命题，通用公司也不例外，通过多年的努力，通用的经验成为了值得大家借鉴的一个范例。
跨文化经营管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国的企业也将会越来越多地将资金投向国外，因此，跨文化经营管理已经成为中国企业管理新趋向。首先，中国企业管理的跨文化表现在不断增加的外商投资企业当中。据公布的统计资料表明，我国已是世界上外商投资的第二大国，由于建立在中国的“三资”企业的经营管理必须受中国大环境的制约，所以不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其管理体制必须与中国的文化相适应。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁·波斯指出：“为了实现长期目标，必须实现两个中国化，一个是技术的中国化，一个是管理的中国化。”“三资”企业管理的中国化并非按国有企业管理方式来进行管理，而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐的，具有中国特色的，与中国文化相适应的经营管理模式。其次，表现在实行跨国经营，在海外投资建立的企业当中。当前，我国在境外120多个国家和地区投资建立了企业，海外投资有快速增长的趋势。我国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面和不同程度进行沟通时，产生了跨文化的相互渗透和融汇，出现了跨文化的跨国管理。第三，中国是一个幅员辽阔的多民族国家，不同地区和不同民族也存在各自独立的文化习惯。所以即使是“完全内向”的企业，随着市场竞争的剧烈化，生产经营也在向跨地区跨行业的横向联合发展。因文化氛围、风俗习惯等不相同，也存在一个跨文化经营管理问题。
二、跨文化经营管理概念
跨文化经营管理主要指跨越国界和跨越民族界限的管理。跨国公司拥有不同的国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的企业文化，这种多元化企业文化就是指跨国公司内部来自不同国家、地区的企业，甚至来自同一国家和地区的企业之间的企业文化差异。这种文化差异常常使管理者遭遇文化困惑。调查显示82%的跨国企业的失败是因为跨文化经营管理的失败。有1/3的跨国公司因为跨文化经营管理不利而面临内部关系紧张的状况。因此跨国公司和跨文化经营管理的关系是汽车和润滑油的关系，没有润滑油的滋润，汽车就无法行驶。
跨文化经营管理源于文化差异，文化差异是区分不同民族、不同国家的主要标志，有了文化差异就有了不同企业不同的经营战略，近年来由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越大，损失越来越严重.因此，研究跨国公司中的跨文化经营管理策略也受到管理学界的重视。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中遇到的不同文化差异及因此而进行的跨文化经营管理进行详述。
三、跨文化差异的表现
（一）价值观方面的差异文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。
在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面，中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论；而西方则是直截了当地说明真相；从工作方法上看，大多数中方职员比较重人伦，习惯于以领导的意图和上级的文件作为开展工作的依据和指南；外方人员在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
（二）制度文化的差异
西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国有企业，习惯于按上级行政管理机构的指令
行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；东方文化的适应性强，灵活性强。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。
（三）经营思想上的差异
从经营理念和管理思想方面来看，西方管理人员多具有互利、效率、市场、应变的思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究；企业生产完全“以销定产”，强调售后服务，重视长期行为，长期计划被看作是一种有价值的投资。而我国的企业由于受“求稳怕变”的传统文化和政府行为的影响，往往缺乏风险意识和冒险精神，大多小心翼翼，唯恐失败，比较重视短期行为，长期计划的效率较低，尤其在互利方面，往往较少考虑对方的获利性。从决策方式来看，在合资企业中，中方管理者习惯于决策的集中化，即由集体做出决策，其责任、功绩也都属于集体。而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，实行独立决断，即由个人做出决策，并且个人对决策承担最终责任。
（四）思维方式上的差异
在思维方式上，一般认为中国与西方人士也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑；中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”致胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，决不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。
四、跨文化差异对企业经营管理的影响
（一）市场机会损失和组织机构的低效率
由于人们的不同价值取向，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一企业内部便会产生文化冲突。随着合资企业经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在
内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使合资企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
（二）跨国经营企业全球战略的实施陷入困境
从一般的市场战略、资源战略，向全球战略的转变，是国际企业在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是合资企业发展到高级阶段的产物。它对合资企业的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施，合资企业必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数合资企业的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，从而造成合资企业结构复杂，运转不灵，反应迟钝，不利于全球战略的实施。
（三）外部经营环境日趋复杂
由于语言文字、风俗习惯、价值观念等文化差异，合资企业的外部经营环境变得异常复杂。外部经营环境对合资企业的影响主要表现在以下几个方面：首先，不同国家的政治、经济体制有所不同，这将直接影响着跨国经营企业的行为规范。政局是否稳定，经济政策是否有利和连续，政府对市场的干预程度如何，政府信誉怎样，这些非经营风险成本在一定程度上制约着跨国经营企业的发展。其次，不同国家的法律文化有所不同。跨国经营企业必须在东道国既定法律制度下，才能从事生产经营活动，并通过法律途径解决各种商业纠纷，不同国家对待合约的态度、履约的严肃性与灵活性以及仲裁方式和手段方面的差异越大，则跨国经营企业的经营成本越高。再次，不同国家的社会文化因素也影响着跨国经营企业的经营管理，处理不慎，将会导致商业活动各方误解，甚至导致商务活动失败。
五、跨文化经营管理遵循的原则
鉴于跨文化企业文化的特点，为确保企业跨文化经营管理沿着正确的途径进行，跨文化经营管理的基本方式、方法应遵循以下基本原则：
1.因地制宜原则。企业只有在各方不同的管理文化的基础上针对东道国的宏观环境、企业的微观特征和员工的接受适应能力，因地制宜地建立适合本企业的共同管理模式，才能取得跨文化经营管理的成功。
2.可行适宜原则。在引进与移植外方先进管理方法和模式时，必须时刻关注该方法和模式在东道国是否可行，是否适宜本企业的经营管理实际等。
3.系统性原则。
4.整体性原则。
5.平等互利原则。
6.相互了解原则。
7.相互尊重原则。
8.相互信任原则。
9.协商共事原则。
10.长远考虑原则。
21世纪将是和平、发展、信息的世纪，是世界东西方文化、发达国家与发展中国家的文化不断地汇集——冲突——选择——融合的世纪，归根结底将是以文化为主导的世纪。跨文化，就是要集合以东西方文化为代表的各民族文化的精华。正如萧伯纳所言：两个人各有一个苹果，互相交换以后，每个人仍只有一个苹果；可是，如果这两个人各有一个主意，互相交换之后，每个人将会有两个主意。所以说，跨文化经营管理是一个富有潜力而崭新的课题，也是企业竞争、发展的必然趋势。
六、跨文化经营管理常用策略
（一）当地化策略
通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。许多跨国公司人事管理的基本指导思想就是领导并管理当地人为公司服务。“当地化”有利于跨国公司节省海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，缓解两国间文化冲突，增加就业机会，注入新的管理活力，加速与国际社会接轨。“当地化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。就拿跨国公司在华企业的当地化来说，突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。
1.管理人员当地化：大量启用具有中国背景的高级管理人员和当地管理人员。跨国公司在华企业的当地化进程首先是从管理人员当地化开始的。管理人员
当地化包括两个层面：一是高级管理人员当地化；二是一般管理人员当地化。管理人员的当地化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，同时，启用当地经理人员能缩短跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在高级管理人员层面，跨国公司一项十分重要的策略是重用当地优秀人才，特别是具有华人背景的海外留学人员，例如，摩托罗拉(中国)公司总裁赖炳荣、微软(中国)有限公司总裁唐骏、以及福特汽车(中国)有限公司总裁程美玮等等。重用当地优秀人才使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升。目前，由华人经理人员代替外籍人员掌握中国市场，已成为跨国公司在华企业高级管理人员结构变化的一个普遍趋势。在一般管理人员层面，跨国公司基本实现当地化。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中当地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
2.品牌当地化：品牌在市场竞争中有着举足作用于轻重的作用，它是一个企业的重要标识进入中国的跨国公司根据中国的情况为产品准确定位，竭尽全力在产品生产，包装设计，商标名称，广告宣传等各个环节增强品牌的文化内涵，从而创造出本土化的品牌。
在产品生产上，使产品成为文化的载体，以此满足消费者的心理需求，价值认同与社会识别，从而从情感上触动消费者，导致购买行为的产生。如“雪碧”的英文商标是“Sprite”，在世界各地十分畅销，但“Sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”，“妖精”。为了进入中国市场，他们通过对中国文化的了解，最终将“Sprite”译为“雪碧”，意为纯洁、冰凉的意思。同时可口可乐在中国的广告宣传也别出心裁，令人叫绝。他们在中国春节来临之前，向顾客赠送对联，上联为“春节家家包饺子”，下联是“新年户户放鞭炮”，横批是“可口可乐”。这种采用中华民族特有的对联形式的宣传，使中国消费者与可口可乐公司的产品之间的心理距离拉近了。
3.销售渠道当地化，着力扭转通路不畅的被动局面：中国的商业体系较为零散，市场动作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃尽苦头。跨国公司越来越明确的认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的领域是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中获胜。
柯达在中国市场的渠道策略可以很好地说明这一问题。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则达65%。为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，1994年中国第一家连锁开业；1995年推向全国；2001年已发展到全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63%，品牌稳居中国感光市场第一位。
（二）文化移植策略
这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须很强，在世界上的影响必须很大，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其它民族所接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起子公司的企业文化并纳入正常的经营和管理轨道。但是，移植能否成功，还取决于众多因素，包括母公司企业文化的活力、管理模式，管理人员的素质和能力、当地传统文化对子公司原有企业文化的影响，以及母公司外派员工与当地员工沟通问题。典型的例子是本田雅阁的跨文化经营管理。
自1982年本田在美国建立首家海外本田企业以来，本田已在全球各个国家建立16个生产基地。本田在海外的发展，几无败绩，令全球汽车工业乃至各国企业界瞩目。这不仅得益于本田的超凡的技术工艺，追求创新的技术开发和管理创新，更是由于它在跨国经营中实施的“跨文化经营管理”。
本田广州汽车公司总经理门胁轰二先生说：“很多公司内部的原则，绝对不能更改，总社方面已经证实是可行又成功的方法，没有理由不继续执行下去，这是一种坚持本田精神的做法，本田没有回避不同文化背景所带来的差异和障碍，而是直面差异的挑战，从实施跨文化经营管理中把差异转化为组织的一种优势，一种推动企业发展的动力，并且从工作的每一个细节交流传递本田的企业文化，并在差异的“碰撞”过程中促进差异的双方共同进步，使之转化为其它企业所不具备的独特资源和机遇。
（三）文化嫁植策略
是以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上就是：母公司的高级管理人才由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国派遣，少部分由当地人担任。其优势为，能够依据母公司整体的统一战略作为基础，并根据不同地区、不同国家的文化背景而采取灵活的策略。母公司对子公司有一定的监控，子公司也可以根据实际情况制定当地的政策并灵活实施。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求。
对于文化嫁植不成功的情况也是非常多的，例如广州标致事件就是一起典型案例。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。
广州标致采用法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景不同和企业管理的基础不同，生搬硬套原来的规章制度就会出现问题。广州标致公司两种文化的冲突，最终导致双方无法继续合作，其中的一个重要原因就是没有形成共同价值观。没有实现员工文化、管理者文化和企业的整体的制度文化三个层次的融合。
（四）文化相容策略
就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。肯德基在香港也经历了从不相容到相容的过程，肯德基是于1973年6月进军香港快餐市场，在美孚新屯开设第一家店，接着以平均每月一家的速度连续开了11家连锁店。在不到二年的时候里，这些首批进入香港的美国肯德基店又全部停业。1986年9月，肯德基再度登陆港岛，在不到二年的时间里，肯德基在香港快餐店发展到716家，肯德基经营者意识到，12年的二进香港的成败得失，应当从文化理念上进行总结，如果没有投资者对香港文化客观而细致的分析和评估，也就不会有肯德基在港岛的转败为胜。
（五）文化规避策略
当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。采用这种策略，可以避免母国文化与东道国文化发生直接冲突。
当然，任何一种策略都不可能被所有企业在任何时候利用，策略没有好坏之分，只有适合与否，每一种策略都有其优缺点及适用范围。跨国公司在运用策略进行跨文化经营管理时，要注意变化与综合相结合，在不同企业，在企业发展的不同阶段，管理者应采取不同的策略以保持企业的可持续发展。
思考题
1.请结合当地实际，谈谈您对合资企业跨文化经营管理的看法？
2.您认为在跨文化经营管理中最重要的部分是什么？
3.试论合资企业跨文化经营管理与国有企业经营管理的异同之处？
阅读材料（一）
企业文化是500强生存发展的灵魂
美国著名企业文化专家沙因在《企业文化生存指南》中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，是企业的核心竞争力。哈佛商学院约翰·科特教授在《企业文化与经营业绩》中提出一个重要论断：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的作用，企业文化是当代社会影响企业业绩的根本原因，在今后10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。事实证明，建立成熟和融洽的企业文化，企业就充满生机与活力，而急功近利就会出现问题。纵观世界500强，其长盛不衰的主要原因有三，即优质的产品、精明的销售或服务理念和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
百事饮料国际集团是美国一家享誉全球的跨国公司，其全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”，并被排在饮料业第一位；全球500强企业中百事公司排名第63位。百事是一家成功的大企业，至今已有100多年历史，其间也曾濒临破产，经营惨淡，但终归还是化险为夷，在曲折中成长壮大。百事的成功得益于它有远见卓识的领导层及其严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品，而其中最重要的是它赋予企业和产品的文化。百事品牌的理念是“渴望无限”，机会和理想有着无限多的空间，倡导年轻人持积极进取的生活态度，可以尽情地去遐想和追求。为推广这一理念，百事选择足球和音乐作为企业文化载体，在广告和社会公益活动中极力倡导企业文化精神，使百事“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人理解和接受。“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感格调，从而使青年人成为“百事”的忠实的消费者。百事文化不仅是企业的也是社会的，它通过产品影响着一大批人，反过来又推动企业按这种文化的定位不断创新，历经100多年仍保
持旺盛的朝气。
——摘自：陈庆修：《殊路同归——从企业文化看世界500强》，《中外企业文化》2003年第1期。
阅读材料（二）
跨国公司的企业文化特点
当今世界上跨国公司企业文化大体可分为美日两种，而发达国家跨国公司经营战略也可分美日两种模式。这并非巧合，两者其实有紧密联系。对美日跨国公司企业文化的比较应联系其各自的跨国经营战略来分析，才能抓住要害。
美式跨国经营战略的特点：（1）目的是利润最大化，先利润后市场。企业首先为国内高收入阶层这一世界上最富有的人群开发高技术，省劳力产品，在国内市场谋取高额利润。（2）实施策略是“产品多样化”与“世界地域性的扩大化”，严格按照产品生命周期转移技术。（3）成长战略的有力支撑是雄厚的资本与高精尖技术。可见美国跨国公司的经营战略是一种刚性战略，追求最高最新最强。
与之相适应，美国跨国企业文化是一种“竞争型文化”：（1）个人本位主义。每个人的个性都得到充分的尊重，每个职员都有自己的空间。IBM公司的第一宗旨就是尊重人、信任人。（2）能力主义。竞争与冒险异常普遍，每个人都想超越他人，成为第一。“英雄人物”受到重视与尊重。美国跨国公司经营会涌现出很多“出格人物”。公司的头头常把他们放在具有挑战性、需要创造性的工作岗位，例如委派他们任研究开发部主管。有远见的领导者甚至会有意地培植反抗者。例如IBM公司，在《幸福》杂志上的公司广告中宣布公司欢迎“梦幻者、牛虻，持独特见解者”。（3）权威主义。强调强人治厂、专家治厂。而这些强人与专家们往往运用其正式权威治理企业。
“竞争型”文化导致竞争的盛行，通过激烈的竞争不断产生“创新”行为，不断涌现“英雄人物”，这些“英雄人物”能够充分动用其权威。这一切正是美国刚性跨国经营战略成功的保证。美国跨国公司企业文化与其经营战略是互相适应，互相融合的。
日本跨国公司经营战略的特点：（1）战略目标：抢占国际市场，先市场占有率而后利润。（2）实现策略是“高质量，低成本”。（3）成长战略的有力支撑是技术引进后的“创新”和战略实施的“时间差”，技术扩散的时机比美国的早。日本的跨国经营战略是一种柔性战略，讲求企业长期成长，要求非常耐心地逐步
扩大市场，打“持久战”；善于迂回作战，后发制人。
与之相适应，日本跨国公司企业文化是一种“和谐型”文化：吸收了儒家的“和为贵”思想，把保持团体的和谐作为对外竞争的手段，为了强化这种功能，对儒学基本要素作了改造，不是以“仁”为核心，而是以“忠”为核心，自下而上必须讲忠诚，对顾客也要讲忠诚。以此为原则，形成自己独特的管理模式。这就是日裔美籍教授威廉·大内提出的Ｚ理论：（1）长期雇佣原则。保证劳资关系的和谐。（2）上情下达原则。制定重大决策时，由基层提议，再经上级集中，促使员工关心企业。（3）主动性原则。管理人员必须具有应变性、主动性。（4）反复协商原则。（5）劳资融洽原则。（6）全面考虑原则。在关心生产任务完成的同时，还应关心职工的工作情绪及生产质量。（7）综合培训，非专业化原则。（8）全面考核原则。考核坚持长期性、全面性与综合性。其特点可概括为：团体至上、以人为本；严格管理、全面考核；群策群力、内协外争。
日本跨国公司的“和谐型文化”与其跨国经营战略联系异常紧密。以市场占有率的扩大为目标，讲求长期增长，就必须要求企业员工以团体利益为重，在基本价值观念引导下形成群体效应，个人主义是不受欢迎的。企业各级人员保持和谐关系，使职工以企业为家，保持稳定的归属关系，企业的长期增长目标才能实现。以高质量为战略实施的支撑，就必然要求“忠”，忠实执行上级指令，对消费者讲求忠诚，负责到底，让顾客对产品产生高度的信赖；万一出现抱怨，则应给予诚实周到和及时的服务。
美日跨国公司的企业文化都为其经营战略的实施与成功提供了良好的基础与切实的保证。但是，它们也都有不足之处。美国的“竞争型文化”容易导致内部人际关系的紧张，个人主义的盛行使得企业的整体利益受到损害，激烈的竞争需要快速反馈，快速成功，从而会将财源放在短期投资上，造成一系列短期行为。日本的“和谐型文化”则会妨碍劳动力的自由流动，容易形成家庭裙带关系，闭关自守，排他性强。个人的价值难以充分展现，以及信息传递速度过慢，容易形成扯皮等。近年来，美日双方都吸收对方的长处，与此同时，各自原有的跨国经营战略模式也作了相应的调整。
——摘自：黎均湛：《跨国公司的企业文化跨国经营成功的保证》，《国际经贸探索》1997年第4期。
阅读材料（三）
跨国公司的发展阶段与企业文化
企业在国际化的初期阶段，海外活动覆盖面十分有限，仅限于出口和以贸易为中心的业务活动，停留在海外设立办事机构及派员出差到海外进行贸易活动程度上。其后，随着经营资源向海外的转移，进行当地生产和海外投资便活跃起来，走上跨国公司化。现实告诉我们，无论是经营国际化，还是企业跨国化的行为，都不是抽象的。而且，他们从不停留在事业方式与活动形态上，还包括属于经营理念的企业活动的思维模式，这就是国际化的全部涵义。
随着经营国际化的进展，企业生存与活动的方式，从本质上说，带有与此前截然不同的特性。这就要培养与此前截然不同的企业文化。多数跨国企业将根植于本国的企业文化进行革新与改造。
在企业国际化经营的不同阶段，企业文化的作用也不同，我们在通常所说的几个发展阶段中，进行逐一分析，揭示其作用。
首先，除去那些创立之初确立国际观念的公司之外，处于国内生产阶段的企业，它的经营观念与企业文化的形成都是立足于国内的。
其次，在产品的出口阶段，海外活动均表现在活跃的销售业务中。这是面临着经营观念的当地化。但是，日常的行为规范、制度文化，依然呈国内导向形态。有人将企业文化分为经营指导观念与工厂日常规范两个层次，此阶段两层次呈背离态势。
再次，多国生产阶段，这时经营方针的制定要着眼于当地环境，即：适应当地市场需求，符合东道国政府政策，委托当地人经营。因此，其组织文化、经营文化均体现了当地的特征。
最后，全球战略阶段，此时公司所确立企业观念，及其所反映的固有的本质的价值观，要同所有的子公司共有。在适应与尊重当地文化的同时，子公司应具有它独特的企业文化，也就是说一般与个别相统一的企业文化，也可以说是构筑以统一与适用为目的的企业文化。
新的企业文化的创造，是十分艰巨的，要向传统的观念挑战，并且要有容人的意志。这种意志一是表现在有耐性，二是要有宽大的胸怀。在宽松的氛围中，进行融合，创造出新文化。
如果进一步解释便是，在一个国际企业内，个性的、异质的、各种企业文化通过互相碰撞、摩擦，创造出新的、有意的企业文化。日本国际家庭快信公司是一家在180个国家和地区有事业所的跨国公司，在同异质文化的碰撞与融合中，创造出了“在一切方面都进行实证，才是最佳对策”的企业哲学。
特定的文化体的独立性，同国际社会的相互作用、碰撞是不可避免的。其原因在于，维护国际社会整体平衡体系，是在同国际标准性共有面相扩充的、有机的、相互作用下进行的。
作为一个企业，在企对独立性、文化、存在意义的理解方面，同不同文化的接触是不可避免的。自身文化在同异质文化的交流中才能被确认，这对自身文化的完善是必然的。
不同文化的接触，并进而融合，在经营国际化中是十分重要的。日本学者梅泽正提出的异文化的界面管理，就是针对这一现实提出的新的经营文化产生的模式。
在不同文化载体之间的相接位置上，处于高位的机能情报向低位传送，低位的反馈情报向高位传送。效率化的现实并不在于对低位的机构实行指挥的机能，而是通过情报的传送，实现对其决策的服务技能。在这个过程中第一文化与第二文化相接触，产生各种广泛的交流，两种文化相互渗透，这便是界面管理的全部涵义。
第一文化与第二文化间的交流，以及自身的不同文化的积累，于是，便产生“第三文化体”，在第三文化体中形成了“第三文化”。相对于第一文化、第二文化而言，这是一种新的知识体系、意义体系、价值体系。随着国际化的进展，在日本跨国公司中诞生了一些具有第三文化体特征的海外子公司。
——摘自：王海澜：《日本跨国公司海外子公司企业文化构建问题初探》，《日本研究》1995年第2期。
跨文化管理
在跨国经营中，“跨文化管理”对全球化的企业文化管理产生着巨大作用和影响。世界大牌跨国公司进入中国后，都把“跨文化管理”作为全球化企业文化与人本资源效率提升的重要战略。美国宝洁公司进入中国市场后，将中国文化融入企业文化之中，大量使用本土化经营人才，建立起宝洁公司融入中国本土的新型企业文化管理模式。宝洁根据中国传统文化进行品牌创新，不断孕育出具有中华文化品位的名牌产品，飘柔、潘婷、海飞丝等宝洁的“中国孩子”，早已被大多消费者所熟悉，深入到中国的千家万户。
一般地说，企业文化具有很深的本国本民族文化烙印。在跨国经营中，需要通过“跨文化管理”，吸纳世界文化精华，消除文化差异，提高企业国际经营能力。著名文化学奠基人E·D·Talor说：“文化是知识、信仰、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力的习惯的复合的总体。”各国各民族的文化客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗习惯、道德传统、生活环境、物质与精神等追求都不一样。企业“跨文化管理”，就是要使企业文化与当地文化融合，克服企业在国际经营中遇到的文化排他性，实现消费认同与市场开拓。我们的企业应重视“跨文化管理”，加强对跨国文化的了解，随时掌握当地经济、法律、社会等方面的信息。要在以人为本的跨国企业文化建设上不断创新，努力创造出多种民族优秀文化组合的企业文化与企业精神，适应企业跨国经营对文化管理的新要求。
——摘自：邹明波：《应对全球化的企业文化管理与人本效率提升——透视著名跨国公司》，《企业文化管理新趋势》2002年第6期。
跨文化管理的误区
1．狭隘理解企业文化差异。企业的文化差异固然潜藏文化冲突因素，但它并不必然引起文化冲突。相反，文化差异协调、整合得好，还有一种文化的“杂交优势”。正如美国《商业周刊》所说：“在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合到一起，其结果是提高生产力，增加了财富。”而且，文化差异即使引起文化冲突，也不总是破坏性的。近20年的研究发现，由于人们所处位置和所思考的角度不同而引起的认知冲突的存在和合理利用，有助于提高决策质量。然而，企业在跨文化管理实践中狭隘地认为企业文化差异必然引起破坏性的冲突，结果不仅未能充分发挥文化差异的“杂交优势”，反而因害怕、淡化、回避、甚至抹平文化差异而影响企业的持续协调发展2．目标定位错误。对企业文化差异的狭隘理解使企业把跨文化管理的目标定位为淡化和抹平文化差异。这不仅体现在指责“对文化差异的兴趣带有攻击性”，把重点强调文化差异的行为评价为“带有种族偏见、持人种中心论或不务正业”等，而且更生动地反映在管理实践中对文化差异的忽略。主要包括：第一，无视组织中个体行为的文化背景。人的思维方式、观察方法、行为方式和决策方式受文化背景的影响。而一些企业在管理中不注意深入探究个体行为是由什么价值观和规范决定的，这些价值观和准则又是建立在怎样的文化基础上的。浙江康恩贝集团重组浙江凤凰失败，主要原因就是康恩贝只注重优质资产的注入，而忽视凤凰员工“国企老大”的文化背景因素，没有从企业文化差异中找准突破口。第二，缺乏对本文化和他文化的了解。一方面，文化的自我意识淡薄。如不加分析地机械搬用外国管理模式就是对本文化缺乏了解的具体表现。另一方面，不了解他文化。如曾被各国媒体所大肆宣传的史克――比彻姆公司同葛兰素――宝威公司的合作就是因双方对对方“文化或哲学”缺乏了解，无法相互理解而告吹。第三，文化自恋。即排斥他文化而迷恋本文化。它使企业不仅不能公正、客观地认知不同的文化，而且还堵塞了不同文化融合的通道。如Koch――杨森公司的
总经理Richard Sanford因文化自恋情节而认为美国文化比较优越，一个优秀的国际业务管理人员，应以美国文化为基本准则，结果在日常管理中与中国员工缺乏有效沟通而导致中美文化的冲突。第四，假设相似。这是指想象的或自以为认知到的相似性。如企业管理者常抱怨的“我完全懂得他的意思，可他却不明白我在说什么”等类现象，就是管理中忽视文化差异，主观假设相似的结果。
3．方法选择不当。跨文化管理目标的错误定位又导致了企业管理方法的不恰当选择。一是撇开企业已有的多元文化背景，以普世主义观点，建立所谓全新的“世界文化”；二是让企业固有的各种文化并存，建立“多文化群体”或类似的“多文化企业”。表面看来，这两种方法既可行，又有效，实际并非如此。前者因忽视文化的经济基础，割裂了企业文化的历史联系，往往欲速则不达；后者因缺乏对已有文化的理性分析，没有充分认为其特征，既无法异中求“同”，也无法异中求“统”，所谓“多文化群体”和“多文化企业”，只不过是貌合神离的文化汇聚。
4．管理缺乏性和战略性。根据文化的可察觉性特征和对文化改革的抗性特征，企业的文化差异有深层次的企业基本价值观的差异和浅层次的部门行为规范的差异。一般而言，前者能抵抗来自外部企业企图改变他的强制力量，所引起的摩擦也不易改变；后者抵制变革的力量相对较弱，所引起的摩擦也可通过较长时间的文化交流得以克服。由此来看，企业文化差异及其引起文化摩擦的程度与类型不同，解决的方法也不一样。而目前一些企业则无视企业文化差异的层次性，一律采取诸如简短演讲、小群体讨论、联谊等仅适合克服浅层文化差异的形式，管理缺乏针对性。同时，企业的跨文化管理往往热衷于临时性的合作与联系，不注意从战略高度建立持久的协调、控制机制。遇到具体问题不能及时解决，从小误解到大误解，一步步恶化。
——摘自：丁瑞莲：《企业的文化差异与跨文化管理战略》，《商业研究》2001年第1期。