国际工程股份有限公司人力资源管理咨询项目
国际工程属地人力资源管理浅谈
李 ｊ （ 虽 中国石油天然气管道局国际 事业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要］ 属 地 化 经 营 管 理 是 大 型 国 际 工 程 承 包 商 的通 行 做 法 ， 也 是 取 得 成 功 的 一 项 重 要 举 措 。属 地 化 最 基 摘 本 的 一条 就 是 员 工 的属 地 化 。 员 工属 地 化 是 一 切 属 地 化 的 核 心 。 大 量 资 料 表 明 ， 跨 国公 司 外 派 人 员 的 失
１ 抓 好 选 人 环 节 ，拓 宽 招 聘 渠 道
对 于 国际工 程项 目中工头 、翻译 等一 般管 理 岗位 ，司机 、设 备 操作 工 、杂 工等操 作 岗位 ，对 应聘 者 的要 求 相对 较低 ，用 工需 求量 比较 大 ，其 招聘 工作 可外 包 给 当地有 实力 的 劳务公 司来 完 成 ，而工 作 的重 点从 某种 程度 上讲 ，已经 从招 聘转 到 劳 务公 司 的选 择 上 来 。对 于 劳务 公 司 的选 定 ，主要 考 察 其 企业 资 质 、业 绩 、经济 实力 、信 誉 等几方 面 ，将 劳务 派遣 资质 手 续齐 全 、业绩 显 著 、经济 实力 雄厚 、信 誉 良好 的劳 务公 司 引入 ，负 责大 规模 用工 的招 聘 。劳 务公 司 主要 负责招 聘 、履 历 审查 、劳 动合 同签 订 、 日常 跟 踪 管 理 、社保 和税 收 的缴 纳 、劳资 纠纷 以及 员 工解聘 等 事宜 。我 方 和劳 务公 司签 订招 、用 工合 同 ，按所
石 油 天 然 气 学 报 油 气 管 道 经 济 与 管 理
２１ ０ ２年 ８月
出及其 管理 由项 目和 劳务公 司共 同进 行 ，这种 用工模 式为 企业 的稳 定用工 提供 了保 证 ，规避 了我方 的 劳 资风 险 ，降低 了我方 的管 理费 用 。 对 于 国际工 程项 目中的财 务主 管 、法 律顾 问 、技 术顾 问 等高层 管理 、技术 岗位 ，对应 聘者 的学 历水 平 、工作经 验 、工作 能力 等方 面要求 较 高 ，其招 聘 工作可 由企 业人 力资源 部 门来组 织完 成 ，或者委 托 当
强化国际工程项目人力资源管理的探讨
要 问 题
４ 激励 片面 ， ． 忽视 精 神需求 。物质激 励和精 神鼓 励是 企 业常用 的两 种不 同的激 励手 段 。 而许 多国际承包企 业在 房小 车等 手 段进 行 奖 励 ，虽 然在 短 期 内能 够取 得一 定效 济学家 马斯 洛的 需求 理论 将人 的需 求分 为五个 层次 ． 即生
一
、
前 言
足 ， 成僵 化 的用人 机 制 ， 形 出现人 才积压 或补 充不足 ， 限制 了人 才 的合 理 流动 ， 造成 有 能 力 的人 没 有用武 之地 ， 急需 的人才 却得不 到 及时补 充 。
３ 培训 不够 ， 成 学用 脱节 。 国际工 程承包业 务需要 ． 造 会 外 语 、 技 术 、 管 理 、 法 律 的 复 合 型 人 才 ， 是 这 类 懂 善 通 但
程 项 目的 管 理 理 念 和 管 理 方 式 仍 没 有 摆 脱 长 期 以 来 计 划
经 济 的烙 印 ， 其 在对 人 力 资源 管理 上 ， 才引 进 、 尤 人 开发 、 人 才管理 和激励机 制 ， 导致 国际工程 项 目管理 不 能适 应 国 际市场 的需 要 ， 以取得 最佳 效益 。主要 表现 在 ： 难 １认 识模糊 ， 以 留住人 才 。许 多企 业还 是 以劳 动人 ． 难 事管理代 替人力 资源 管理 ， 以有效 发 挥人 的积 极性 和创 难 造性 。 一些 国际工程项 目把 现代人力 资 源管理 简单地 视 同 传统 的人 事管 理 。 至 以员工 的 身份管 理 来替代 人力 资源 甚
某公司人力资源咨询项目报告
某公司人力资源咨询项目报告1. 项目背景本报告为某公司人力资源咨询项目的报告，旨在通过人力资源管理策略的优化，提升公司的绩效和竞争力。
本项目的目标是通过对公司现有的人力资源管理流程进行分析和评估，并提出改进建议，帮助公司更好地管理和发展人力资源。
2. 项目目标本项目的目标是优化公司的人力资源管理策略，具体包括以下几个方面：1.提升招聘流程：通过改进招聘流程，提高招聘效率，确保招聘到合适的人才。
2.加强员工培训：优化培训计划和培训内容，提升员工的技能和能力，促进员工的个人成长和发展。
3.改进绩效评估体系：建立科学合理的绩效评估体系，激励员工的工作积极性和创造力。
4.加强员工福利制度：提供良好的员工福利和工作环境，提高员工的满意度和忠诚度。
5.发展领导力：培养和发展公司的领导者，提升领导层的管理能力。
3. 项目方法本项目将采用以下方法进行调研和分析：1.数据收集：收集并分析公司的人力资源数据，包括招聘数、员工离职率、培训数据、绩效评估结果等。
2.参观访谈：进行公司内部的参观访谈，了解现有的人力资源管理流程和实际运作情况。
3.调查问卷：设计和分发调查问卷，收集员工对人力资源管理的意见和建议。
4.参考文献研究：研究相关的人力资源管理理论和实践，从中得出可以应用于该公司的最佳实践。
4. 项目成果本项目的主要成果包括以下几个方面：1.人力资源管理流程优化方案：根据调研和分析结果，提出针对该公司的人力资源管理流程优化方案，包括招聘流程、员工培训计划、绩效评估体系、员工福利制度等方面的改进措施。
2.员工满意度调查报告：根据员工调查问卷的结果，撰写员工满意度调查报告，分析员工对人力资源管理的满意度和改进意见。
3.培训计划：根据公司的培训需求和业务发展方向，制定员工培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
4.绩效评估体系设计：设计科学的绩效评估体系，根据岗位职责和目标，制定可衡量的绩效指标，并确定评估周期和评估方法。
工程项目人力资源管理
工程项目人力资源管理
简介
工程项目人力资源管理是指对工程项目中的人员进行有效组织、协调和管理，以保证项目顺利进行和达到预期目标的过程。
在工程
项目中，人力资源管理起着关键的作用，涉及人员招募、培训、绩
效评估、薪酬管理、福利待遇等方面。
重要性
有效的人力资源管理可以提高项目的效率和质量，减少成本和
风险。
人力资源部门应该与项目团队密切合作，了解项目需求并制
定相应的人力资源管理策略。
人力资源管理策略
在工程项目中，人力资源管理策略应包括以下内容：
1. 人员招募：根据项目需求，制定招聘计划并进行招聘活动，
选择合适的人才加入项目团队。
2. 培训和发展：为项目团队提供培训和发展机会，提升团队成员的技能和知识水平，以适应项目需求的变化。
3. 绩效评估：建立绩效评估机制，对项目团队成员的表现进行评估，及时发现和解决问题，激励团队成员发挥最佳水平。
4. 薪酬管理：制定公平、合理的薪酬政策，根据个人绩效和贡献给予适当的薪资待遇。
5. 员工关系管理：保持良好的员工关系，建立开放、互信的沟通渠道，及时解决员工问题和纠纷，维护项目团队的稳定性。
6. 福利待遇：提供合适的福利待遇，如员工保险、健康关怀、休假等，以保障员工的福利和权益。
总结
工程项目人力资源管理对项目的成功实施至关重要。
通过制定科学合理的人力资源管理策略，可以提高团队的合作效率，增强团队成员的凝聚力和归属感，促进项目的顺利进行和最终成功交付。
国际工程项目管理人才
随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理作为项目管理的一个重要分支，其重要性也日益凸显。
国际工程项目管理人才在推动项目顺利进行、提高项目效益、促进国际交流与合作等方面发挥着至关重要的作用。
本文将从国际工程项目管理人才的角色、素质要求、培养途径等方面进行探讨。
一、国际工程项目管理人才的角色1. 项目策划者国际工程项目管理人才需具备较强的策划能力，能够根据项目特点、客户需求、市场环境等因素，制定科学、合理、可行的项目方案。
策划者要充分考虑项目进度、成本、质量、风险等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织者国际工程项目管理人才需具备优秀的组织协调能力，能够有效整合项目资源，协调各方关系，确保项目团队高效运作。
组织者要负责项目团队建设、人员配置、工作分配等工作，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目执行者国际工程项目管理人才需具备丰富的项目管理经验，能够对项目进度、成本、质量、风险等进行有效控制。
执行者要负责项目实施过程中的各项管理工作，确保项目按计划推进。
4. 项目评估者国际工程项目管理人才需具备较强的项目评估能力，能够对项目实施效果进行客观、公正的评价。
评估者要关注项目效益、团队绩效、客户满意度等方面，为项目改进提供依据。
5. 国际交流与合作者国际工程项目管理人才需具备良好的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，促进项目与国际市场的接轨。
合作者要负责与国际合作伙伴、客户、政府等各方进行有效沟通，确保项目顺利进行。
二、国际工程项目管理人才的素质要求1. 专业素质国际工程项目管理人才应具备扎实的项目管理理论基础，熟悉项目管理方法、工具和技巧。
同时，还需具备相关专业领域的知识，如工程、经济、法律等。
2. 跨文化沟通能力国际工程项目管理人才需具备较强的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，有效解决跨文化冲突。
此外，还需具备良好的英语水平，能够熟练运用英语进行工作交流。
3. 团队协作能力国际工程项目管理人才应具备良好的团队协作精神，能够与团队成员、合作伙伴、客户等各方建立良好的合作关系。
新形势下国际工程承包企业的人力资源管理
新形势下国际工程承包企业的人力资源管理
刘祖强
【期刊名称】《金融经济：下半月》
【年(卷),期】2005(000)005
【摘要】<正> 一、新形势新机遇国际工程承包业是我国实行改革开放政策以后较早走出国门的行业之一,最早始于对外经济援助项目。
经过二十多年的努力开拓,取得了显著的发展。
截至到2003年底,我国具有对外承包工程经营资格的公司将近1500家,对外承包工程累计完成营业额966亿美元,合同额累计1324亿美元。
对外承包工程已经成为我国对外投资与合作的重要组成部分和实施"走出【总页数】2页(P135-136)
【作者】刘祖强
【作者单位】江苏建达建设股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F752.68
【相关文献】
1.探究新形势下国际工程承包企业的人力资源管理 [J], 李颖
2.国际工程承包企业人力资源管理研究(三)——基于国际化人力资源管理的研究[J], 洪震虎
3.国际工程承包企业人力资源管理研究(一)——基于中方人员人力资源管理的研究[J], 程永峰
4.国际工程承包企业人力资源管理研究(一)——基于中方人员人力资源管理的研究
[J], 程永峰
5.国际工程承包企业人力资源管理研究(三)——基于国际化人力资源管理的研究[J], 洪震虎
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人力资源管理全过程咨询项目技术方案技术标
人力资源管理全过程咨询项目技术方案技
术标
项目概述
该项目致力于为客户提供全面的人力资源管理咨询服务，包括
但不限于招聘、绩效管理、员工合同管理、培训发展等方面。
技术
方案将根据客户的实际需求和现有的人力资源管理体系，提出相关
的优化建议。
技术标准
1. 招聘
- 建立招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试评估等环节。
- 针对不同职位，制定不同的招聘方案，并在后期跟进新员工
入职情况。
2. 绩效管理
- 利用现代化的绩效管理工具，包括但不限于360度评估、
OKR等，提高绩效管理效率。
- 根据客户的行业特性和组织文化，量身定制绩效评估标准，
并定期进行效果评估。
3. 员工合同管理
- 建立员工合同台账，及时更新员工信息及劳动合同信息。
- 按照法定要求制作涉企文件，包括入职登记表、离职手续、工伤认定和社保申报等。
4. 培训发展
- 为不同层级的员工提供培训和成长机会，如新员工培训、岗位技能培训、管理技能提升等。
- 制定个人和团队发展计划，提高员工工作动力和竞争力。
总结
该项目的实施将有助于客户构建专业化且高效的人力资源管理体系，提高组织绩效和人力资源管理水平，促进企业的持续发展。
国际工程国际化人才队伍建设存在的问题及解决路径
国际工程国际化人才队伍建设存在的问题及解决路径随着国家“走出去”战略和高质量共建“一带一路”持续走深走实，尤其是目前全球经济下行压力加大和国际工程承包市场竞争态势不断加剧，我国对外承包工程企业面临着更为复杂的风险和挑战。
国际工程承包企业在海外市场开发、项目执行过程中应更加注重国际化人才支撑，加大综合性复合型国际化人才的培育力度，以保证企业在国际业务经营活动中实现高质量可持续发展。
当前我国国际工程企业国际化人才队伍建设存在的问题中国国际工程业务可追溯到上世纪50年代，经过数10年的发展，逐步培养了一批能够承担企业国际化经营任务的人才。
近年来，国家积极践行开放发展理念，我国国际工程企业对于国际化人才的需求呈现快速增长态势，但不论是在人才数量还是质量上，当前国际工程企业国际化人才队伍建设仍不能满足企业国际化经营的需要。
主要存在以下4个方面的问题。
一、企业人才培养和任用机制与国际化业务实际脱轨国有企业作为我国国际工程承包行业的主力军，企业规模相对庞大，业务领域相对多元，大部分多元化集团缺乏统一的基础管理体系，未开展统一的人才盘点和测评，部分集团新设立的从事国际工程业务的子集团或公司人力资源部门机构、体系、人员配备不完备，人才管理的专业能力不强,不掌握胜任力模型、综合评价中心等相关专业工具，无法对人才的综合能力进行系统盘点和测评，难以对后续人才培养提供科学依据。
此外，国际业务作为众多业务的一部分，国际化人才队伍建设在企业人才战略层面并未引起足够重视，更多情况下被视为短期的人才战术问题，导致企业缺乏有针对性的国际化人才培养任用机制。
招聘人才时，普遍存在“拿来主义。
倾向于在业务所在国招聘其他中资企业离职人员以快速补充人员缺口，导致后续业务开展过程中人员不能很好地适应企业文化和企业战略。
企业招聘的高校毕业生中，外语专业人才普遍缺乏工程业务知识储备，而工程专业人才普遍外语水平不高，企业招聘应届毕业生后，培养周期普遍较短，培训内容缺乏针对性，存在“走过场”现象，导致培训效果不理想。
某集团人力资源咨询项目启动会议(31张ppt)
2.1. HR体系介绍 2.2. 项目工作目标 2.3. 分项目标介绍
3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
2.3.1. 分项目标介绍—工作分析
工作分析—用系统化的程序方法，收集与 工作相 关的信息，对企业内部各岗位的本质特 性进行界定。
2.2. 项目具体工作内容
• 工作分析和岗位评估 • 绩效管理体系设计 • 薪酬管理体系设计 • 培训体系设计 • 人力资源战略规划
2.2. 项目具体工作内容
企业发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划
人力资源发展 胜任力评估
人员培训和配置
工作分析
任务/目标确定
岗位评估
绩效考核
薪酬管理
核心议题
工作分析是人力资源管理的基础性工作， 其作用一方面体现于对各岗位任职者的工作职 责进行合理的界定，规范岗位行为；另一方面 在于为后续的人力资源管理工作提供基础的支 撑点。
2.3.2. 分项目标介绍—岗位评估
岗位评估：对组织中各岗位的相对价值和贡 献率进行合理的评价和判断。
2.3.3. 分项目标介绍—绩效管理体系设计
管理机制和新技术应用 人力资源竞争环境
人力资源的使命 及人力资源部职 能规划 人力资源管理近 期、中期及远期 目标分析
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
3.1. 项目合作方式
九略
圣仑
项 目 顾 问 技术支持 专 家 小 组
圣仑进出口集团公司 人力资源咨询项目启动会议
中国国际工程公司的人力资源属地化
随着中国对外承包行业的快速发展，越来越多的中国国际工程公司加大了海外市场的开发力度。
商务部的统计数据显示，2012年1-6月，中国对外承包工程业务完成营业额503.5亿美元，同比增长18.4%；新签合同额667.6亿美元，同比增长0.9%。
中国对外工程承包业务保持着较快的增长速度，但其绝对数量仍然较小，大部分国际工程承包市场依旧由欧美建筑公司控制。
出现这种情况，一方面是因为中国国际工程公司的国际化经营起步较晚，起点较低。
另一方面在于中国国际工程公司在国际化经营方面仍缺乏经验，属地化经营战略仍不成熟。
要提高中国国际工程公司的国际化水平，就需要进一步加强对属地化经营理念的理解，采取切实、有效的属地化经营模式。
其中，作为属地化经营的重点和难点之一的人力资源的属地化，需要引起中国国际工程公司的特别关注。
目前，中国国际工程公司对外承包项目的人力资源管理主要采取大规模劳务输出的模式。
2012年1-7月，中国对外劳务合作共派出各类劳务人员25.1万人，较去年同期增加0.9万人，其中承包工程项下派出劳务13万人，劳务合作项下派出12.1万人。
截至2012年7月底，中国在外各类劳务人员共计85.2万人，较上年同期增加6.5万人。
大规模的劳务输出为中国国际工程公司的对外承包项目在提供必要的人力支持的同时，也产生了众多问题。
首先，大规模的劳务输出大幅增加使得各公司的经营成本不断上升，利润空间不断缩小。
其次，大量的中国员工在海外工作，不可避免地会引起各种纠纷。
中国员工之间、当地员工之间以及中国员工和当地员工之间，因为沟通不足和管理缺失，都有可能产生纠纷。
纠纷的出现不仅会提高成本、拖延工期，而且还会损害公司形象甚至国家形象，影响品牌推广，阻碍海外市场的开发与维护。
第三，由于历史、地缘、语言、风俗文化、教育程度等各方面的差异，各公司都面临跨文化管理的问题。
目前，对外承包项目中，各层管理人员大多为中国员工，在与当地员工、当地企业和当地政府部门沟通时存在很多障碍，极大地影响了项目的进展。
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任赫奕
西三角高级咨询顾问 资深人力资源专家，16年人力资 源管理、咨询经验，曾任美国EDS咨询公司在中国大 型国有企业人力资源管理咨询项目经理，并历任多家 大型企业人力资源经理、总监，具有丰富的大中型企 业人力资源管理经验和为中国的快速发展的企业提供 人力资源管理咨询的丰富经历和解决问题的能力。擅 长领域包括人力资源策略、运作管理、职位设置、薪 酬设计与实施。
人力资源咨询核心—业绩管理-基于组织战略的平衡记分卡
将向哪里发展
总目标
什么是3-如5年何目达标到那里
策略目标
为达到目标 需要做什么
3-5年计划
关键成功指标
财务前景 客户前景
内部进程 前景
学习与发 展前景
开发
1 审核，确认组织的远景和战略 2 讨论选择 组织关键成功要素 3 讨论选择组织的关键绩效指标 4 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改
薪酬设计报告 薪酬管理手册 薪酬设计培训 薪酬管理培训
项目总体报告 未来人力资源管理建议 实施辅导（3个月）
四、项目咨询流程（范例）
项
目
流
阶段0: 项目启动
阶段1： 工作分析和 职位描述
阶段2： 职位评估
阶段3： 业绩管理
与激励
阶段4： 薪酬福利 市场比较
阶段5： 项目实施
协助
程
详细工作 计划
人明力确资部源门 战职略责评价
100,000
80,000
60,000 $
40,000
20,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE
某客户公司的薪酬历史状况
二、我们的方法和工具
六、人力资源咨询核心—薪酬激励
200,000 150,000 100,000 50,000
0
我们根据级别确定新的薪酬结构
管理手册 薪酬管理
手册
管理业绩
培训
培训
五、项目咨询范围和产出
基于西三角与贵公司的沟通，我们对贵公司的咨 询需求有了初步了解。我们认为一个完整的薪酬 设计项目应基于职位描述、职位评估和目标绩效 管理。因此我们将为中工国际提供职位描述、职 位评估、目标和绩效管理、薪酬结构设计的咨询 。希望通过与贵方再次的沟通和交流，对合作范 围进行确认，最终由我公司向贵公司提交正式项 目建议报告。
如何评判
关键业绩指标
财务角度 客户角度 内部流程角 学习与发展角度 度
实施
5 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 6 建议综合问题的解决方案 (目标设定，评估，一致性等）
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—业绩管理-业绩目标分解（示意图）
四个方面的业绩指标分解
上级的目标如何向下级分解
提高企业、员工绩效
To improve organization ， employee performance
二、我们的方法和工具
六、人力资源咨询核心—薪酬激励
￥
设计步骤：
Range Maximum Midpoint(Reference Salary) Range Minimum
• 趋势-回归分析
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—薪酬激励— 报酬体系的构成 报酬
经济的
非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理
意气相投的同事
恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
为员工招聘、选拔、使用、 为业绩管理、
薪酬结构提供依据
对职位的任职资格、 工作职责、
标准等提出要求， 定性标明职位
对企业的作用力、 影响力
在理解公司 发展战略， 各部门分工职责 基础上 ， 对关键岗位 进行职位描述
职位说明书JD 方法：面谈沟通、问卷调查、专家设定等
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—职位评估
人力资源咨询核心—业绩管理-业绩管理循环
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标
标
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望
望
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 估
业绩管理步骤：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导 •达成一致并承诺 •辅导、反馈、沟通 •评估与奖励——为薪酬（绩效工资）提供依据 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
二、我们的方法和工具
咨询基础--人力资源管理模式
战略规划
业务流程、组织结构
人
力
工作分析
资
源
岗位评估
管
业绩管理
理
核
心
薪酬激励
人力资源开发
培训体系 职业生涯规划
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—工作分析-职位描述
职位=
职务+职责+职权
实现人与事结合 明确职位的工作职责和工作范围 形成人力资源管理的基础性文件
澄清薪酬支付理念
明确薪酬策略
设计薪酬结构
具体薪酬方案推荐
新方案分析
1. 内部公平性分析
2.
外部竞争性分析
3.
可支付性分析
（静态财务分析）
➢ 薪酬管理要点
吸引 Attract
沟
保留
通 Retain
激励 Motivate
加入 To join
工作 To work
商业目标 Business Objectives
Grades
三、一个涉及四个模块的项目范围及产出
项目范围
职位描述
职位评估 业绩管理
薪酬激励 项目实施
相应产出
20个岗位的职位说明书 审阅客户自己完成的职位说明书 职位说明书审阅意见 职位描述操作手册 职位描述培训
评估模型（评估因素、因素赋值） 公司职级图 职位评估操作手册 职位评估培训
20个职位任职人的业绩目标 员工行为指标体系 业绩管理流程设计 业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估） 业绩管理培训
五、项目咨询范围和产出
项目范围
职位描述
职位评估 业绩管理
薪酬激励 项目实施
预计相应产出
20个岗位的职位说明书 审阅客户自己完成的职位说明书 职位说明书审阅意见 职位描述操作手册 职位描述培训
评估模型（评估因素、因素赋值） 公司职级图 职位评估操作手册 职位评估培训
20个职位任职人的业绩目标 员工行为指标体系 业绩管理流程设计 业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估） 业绩管理培训
郑力子
西三角高级咨询顾问 北京大学光华管理学院MBA，资深人力资 源专家。“美国薪酬管理协会”会员。郑先生曾从业于多家著名 管理咨询咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询， 担任高级人力资源咨询顾问。作为人力资源专家，郑先生具有8年 的大企业管理经验和5年以上的咨询顾问经历，对中国企业运作， 跨国公司经营方式，特别在职位评估、业绩管理和薪酬设计领域 有深刻理解和丰富咨询经验，主持西三角历年的薪酬调查项目。 客户涉及高科技、金融、房地产、贸易等行业。
评估因素
知识与经验 职责 技能
分数
Job 1 1200 分 Job 2 1000
职位价值 评估体系
Job 90 300 分
职位等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
薪酬结构
根据市场
￥
确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准职位
职位等级
程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问
人力资源部 / 咨询顾问
二、我们的方法和工具
Regression Analysis
• 确定中点增加率
Rate of Pay increases by Geometric Progression
• 确定幅宽及重叠
Band Spread and OverLap
• 幅度分区
Range Percentile
Grade
二、我们的方法和工具
六、人力资源咨询核心—薪酬激励
KPI指标
岗位
A
B
C
D
E
收入目标达成率
√
√
√
利润目标达成率 财 务 销售额
费用预算目标达成率
√
√
√
√
√
√
√
√
……
客 市场占有率
户 客户满意度
、 客户保有率
市 场
营销计划目标达成率
……
√
√
√
√
√
√
内 书面的流程和制度所占百分
√
√
部
比文书档案归档率
√
√
√
营 运
报告、建议提案质量
√
√
……
个人培训参加率
√
√
确定一个职位相对于其它职位的价值所做的正式的、 系统的比较过程，其结果是确定职位的价值等级。
因素点值法： 通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行
定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—职位评估 一般的评估因素及纬度（具体项目实施时将是客户化的）
知识与经验 技能 职责
二、我们的方法和工具
人力资源咨询核心—薪酬激励
我们的薪酬设计步骤
确定支付理念 职位职级划分 确定职级薪酬水平 薪酬结构设计