房地产企业全过程成本管理
新时期房地产开发项目全成本管理探究
新时期房地产开发项目全成本管理探究引言房地产开发项目作为我国经济的重要拉动力之一，对于国家的经济增长、城市发展和民生改善具有举足轻重的作用。
然而，伴随着市场竞争的加剧，如何通过有效的成本管理来提高房地产开发项目的投资回报率、降低成本风险、提升项目竞争力，以及优化资源配置，已成为房地产企业亟待解决的问题。
全成本管理作为一种系统性、全面性的成本控制手段，其在新时期房地产开发项目中的应用显得尤为重要。
一、全成本管理对项目开发的重要性（一）提高投资回报率其一，全成本管理有助于企业全面、系统地分析各类成本，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
这种全面性分析使企业能够深入了解项目成本结构，从而制定合理的成本控制措施以降低总成本。
其二，全成本管理有助于企业优化资源配置。
当企业深入了解各类成本后，能够对人力、物料、设备等资源进行合理配置，提高资源利用效率，进而优化资源配置，有助于降低成本，从而提高项目的投资回报率。
其三，全成本管理有助于企业制定合理的项目定价策略。
通过对各类成本的全面分析，企业能够更准确地估算项目的成本及利润空间，从而制定合理的售价，以提高投资回报率。
（二）降低成本风险其一，全成本管理有助于企业准确识别成本风险。
通过对项目各个阶段的成本进行全面、系统的分析，企业能够发现潜在的成本风险，并及时采取相应措施进行预防和控制。
这一过程有助于降低项目的成本不确定性，进而降低成本风险。
其二，全成本管理能够辅助企业制定有针对性的成本控制策略。
在识别成本风险后，企业可以根据不同风险特点制定相应的成本控制策略，如优化采购流程、加强合同管理、提高资源利用效率等。
这些策略有助于降低成本风险，确保项目顺利进行。
其三，全成本管理有助于企业制定风险应对预案。
在识别和分析成本风险的基础上，企业可以提前制定应对预案，为可能出现的成本风险事件做好准备。
当风险发生时，企业可以迅速启动应对预案，将成本风险的影响降至最低。
（三）提升项目竞争力其一，全成本管理有助于提高项目的成本效益。
房地产全过程成本控制管理课程
2、方案阶段----目标成本确定
方案阶段目标成本是整个项目开发的标杆目标。 1. 方案阶段目标成本将作为项目经营目标 2. 目标成本编制的深度要求：应达到固化科目要求，宜细化到统一科目
目标成本的编制思路 1. 通过量价分离的方式确定 2. 通过细化的测算得出 3. 由产品的定位、行业及地区标准等确定价格
4、合同执行—变更、核定管理原则
审批原则：未经过审批或未按权限审批下发的设计变更(技术核定)一律无效。 如设计变更(技术核定)违规下发，将追究相关责任人的责任。
4、合同执行—变更、核定管理原则
时间原则：设计变更(技术核定)管理实行严格的时间限制，除特急事项之外，禁止事后补办。 确认原则：项目现场工程师和监理工程师必须在设计变更(技术核定)实施完成后5个工作日
全过程成本管理
二0一九年八月
一、项目成本管理的全过程
成本结算与后评估
成本调研 前期阶段
目标成本
目标成本确定
成本动态管理与控制
目标成本分解与落实
1、前期阶段----成本调研
调研的作用 成本调研是后期目标制定的重要参考标准, 是方案阶段合理制定目标成本的依据来源。
调研的主要方面 1. 地区成本调研 2. 同类竞争性楼盘成本调研 3. 总、分包工程价格水平 4. 专题成本调研
立项—入围--定标—合同
邀请招标：金额较大的工程、材料、设计及营销类
立项—入围—招标—定标—合同
3、工程招标及合同签订
工程类招标责任部门 直接委托 简易比价 按集团权责手册 邀请招标 执行 战略招标
评判标准 资信标：资信可靠 技术标：质量可靠、技术可行
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控(修改稿8.6)
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控--熊葆洁2013-7-11房地产企业管理的核心内容是成本管控，企业中的浪费现象可通过成本管控来减少和杜绝，有限的社会资源和经济资源得到节约。
房地产企业随着市场的逐步规范与完善，政府的一再调控，其竞争也日益激烈，房地产企业高度重视成本管控，加强企业成本管控，对房地产企业来说是非常有必要的。
一、房地产企业成本管控的基本概述成本管控的基本含义。
成本管控包括成本的管理和控制，具体地说就是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管控一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管控首先是是一种企业管理行为，其成本管理目标由企业根据一定的时期预先建立。
其次是一种控制行为，为保证实现成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件在成本管理部门职权范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节措施。
管理是基础，控制是手段。
二、房地产企业实行成本管控的意义(一)房地产企业实行成本管控保证了其生存和发展首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，房地产企业也是如此。
企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补，这是企业能生存的基本要求。
支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本管控要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。
(二)房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本管控日益激烈的市场竞争是房地产企业的主要外部压力。
房地产行业在我国，目前是大家眼中的暴利行业，很多投资者由于房地产行业有丰厚的利润而加入到这个行业，各企业之间的竞争越来越激烈。
加之政府对房价的控制，企业对房价的预期空间有限，落实到具体的项目中，销售价格的上升空间更是由诸多因素决定，在这种情况下，在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本管控。
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法房地产企业成本管理涉及到很多方面，如物资采购、人力资源投入、工程建设等。
要实现成本控制目标，需要遵循有效的管理方法。
本文将介绍四步法，帮助房地产企业进行成本管理。
第一步：成本预算成本预算是基础，也是关键。
通过预算，能够对企业成本进行有效的控制。
制定预算需要参照前期的实际开销，结合市场情况等，合理控制各项成本。
制定预算阶段，需要将预算进行细化，精确到每个具体的项目，例如物资采购、工程建设等。
同时，还需要根据不同阶段的需求进行合理的分类管理。
第二步：成本管控成本管控是预算实施的关键部分。
一旦制定好预算，就需要通过快速、有效的成本监控对预算进行执行。
在成本断空的过程中，需要对各个环节进行分析，并及时制定合适的措施。
成本管理人员应当实时检测预算和实际成本，及时采取有效的管控措施，避免出现不必要的差异发生。
第三步：成本优化成本优化是降低企业成本的有效方式。
在成本优化的过程中，需要分析每个项目所产生的成本，结合各个阶段的需求，从物资采购、人力资源投入等多个方面进行优化。
通常，成本优化侧重于提高效率、减少浪费等方面。
同时，也需要从企业文化、管理等方面进行改进，以减少企业成本。
第四步：成本评估成本评估是最终的成本管控部分。
通过对成本评估，能够了解本次成本管理计划的整体执行情况，并为下一步成本管理提供参考。
在评估过程中，需要评估预算和实际执行倩况是否符合预期。
根据评估结果,进行对比，找出不足及问题所在，制定相应的解决方案。
在评估过程中，需要对数据进行收集及分析，以实现成本雨古的准确性。
总之，通过以上四步法,房地产企业能够进行有效的成本管理。
尤其是在房地产市场波动较大的情况下,成本管理的重要性尤为突出。
成本管理需要进行规范化?口精细化，确保企业稳健发展。
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。
全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。
下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。
房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。
具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。
案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。
为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。
2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。
3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。
4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。
通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。
通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。
同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。
综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。
全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。
试析房地产开发项目的全过程成本管理
试析房地产开发项目的全过程成本管理房地产开发项目的全过程成本管理是指在整个项目开发周期中，对项目的各个阶段进行全面、系统地成本控制和管理。
全过程成本管理包括项目前期调研、招投标阶段、设计阶段、施工阶段、交付阶段以及售后阶段。
首先是项目前期调研阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对项目的基本信息和风险进行调研和分析，以确定项目可行性。
成本管理的重要任务是建立项目预算，包括土地购买成本、规划设计成本、前期工程费用等，以确保项目在开发过程中的成本控制。
第二是招投标阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对各个工程项目进行招标，选择合适的承包商和供应商。
成本管理的任务是对不同承包商和供应商的报价进行评估和比较，选择最具经济效益的合作方，同时控制成本在可接受范围内。
第三是设计阶段的成本管理。
在这个阶段，需要进行项目的规划和设计，确定建筑结构、材料和装修等细节。
成本管理的任务是在满足项目需求的前提下，寻求最经济的设计方案，避免设计上的过度投入，控制设计成本。
第五是交付阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对房屋进行竣工验收，进行一些必要的维修和装修工作。
成本管理的任务是对交付过程中的成本进行控制，尽量减少不必要的费用，确保交付阶段的成本符合预算。
最后是售后阶段的成本管理。
在这个阶段，需要进行项目的销售和售后服务。
成本管理的任务是对售后服务的成本进行控制和管理，确保售后服务过程中的成本不会超出预算。
房地产开发项目的全过程成本管理是在项目开发周期中全面、系统地进行成本控制和管理，从项目前期调研到项目售后服务的每个阶段都需要进行成本的审计和控制，以确保项目的经济效益和可持续发展。
成本管理的关键是建立合理的预算、选择合适的合作方、控制成本的波动以及及时调整管理策略。
房地产全过程动态成本管理探讨
房地产全过程动态成本管理探讨摘要：随着房地产调控措施的密集持续发力，市场持续低迷，房地产行业面临前所未有的“至暗时刻”, 向管理要效益已成为各大房企必然的选择。
房产企业要想取得一定的运营收益,除应该严格关注和分析人们的消费偏好,积极拓展适合销售对路的房源之外,还应该减少房地产市场研究与科技开发费用支出,并控制各种生产成本管理人员经费开销。
本篇对房产项目的全过程成本费用控制讲一点个人的认识与感受。
关键词：房地产；全过程；动态成本一、概述房产企业各项成本费用的支出是一个过程,包括到项目前期策划、规划、设计、实施、营销的发展全过程中,全过程动态成本管理是指在项目发展的全过程中,对上述所有成本费用的因素加以计算、管理。
成本管理系统是构建合理的战略成本管理体系、责任成本管理框架以及动态成本管理系统来达到公司收益最优化的战略。
二、突出目标导向，构建完善的目标成本管理体系经验表明，凡是成功突破了瓶颈的房企，大多得益于成熟的目标成本管理体系建设。
目标成本管理体系主要是指通过建立目标成本核算系统,把目标成本按照一定标准的成本费用结构树层层划分,然后通过把目标成本规划贯彻到管理职能与行动上,逐步将目标化为可实施的计划。
构建完备的目标成本管理体系,一般需要做到以下几点：1.确定成本费用管理制度,包括公司和所属地区企业的成本费用管理体系位置-职能-权限,对所属地区企业成本费用信息监测手段和明确的监测机制要求；2.建立精确的项目目标成本,以完整客观反映项目所有的成本数据；3.规范企业成本费用管理工作流程,规定如何在各个实施环节进行对目标成本开支的详细调整,以确定最后的目标成本开支,并引导在公司设计招投标、建筑施工、政府部门购买等工业生产运营社会活动中的目标成本开支的实施和监控等工作；4.在制定成本时,应按细项列清单并区分责任单位,对各个项目承担责任的可以按照权重加以划分。
目标的划分后还必须确立控制的目标,划分出的管理任务应当归入绩效考核的范围。
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
房产项目全过程成本管理
房产项目的全过程成本管理摘要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。
在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。
“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。
关键字：全过程成本管理成本体系动态成本一、概述房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。
成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。
二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。
目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求；2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息；3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理；4、充分实现成本信息共享；5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
房地产开发项目全过程目标成本管理
第二章、动态成本控制阶段 动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程成本管理的一项重要工作。 目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，对于已拿地项目，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接影响决策。 通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个阶段的特征。
m2
绿 地 率
计容积率面积
m2
容 积 率
栋 数
景观面积合计
m2
道路及硬质铺装广场
0
m2
绿化面积
m2
产品构成
占地面积
容积率
栋数
基底面积
建筑面积
可售面积
产品比例
平均每户面积
单元数
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住宅
高层
小计
0
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商业
独立商业
底商
小计
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公共配套建筑
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租售费用
16
目标成本的动态管理
偏差
成本信息 月报分析
PDCA
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
1
理念与方法
17
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本” “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成 本”对比可反映出项目整体进度； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对 比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 建立成本分析预警机制 建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助信息化手段
2 房地产开发项目成本构成
35
2.3 成本科目基本组成
二、开发前期准备费 1、勘察设计费 ◆ 勘察丈量费------下设五 ~ 十个子目
商品房测绘、初勘、详勘、施工验线、竣工测量、日照 分析等
◆ 规划设计费------下设五 ~ 十个子目
交通分析、概念设计、规划设计、施工图设计、室外自来水 管道设计、小区配电工程设计、环境设计等
《甲供材料进度月报表》
《甲供材料进度与付款台帐》 《甲供材料供应明细台帐》
19
责任价部门，通过
技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整
体成本的合理性和先进性。 责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
2 房地产开发项目成本构成
31
2.3成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费 1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
32
2.3成本科目基本组成
五、社区管网工程费
1、室外给排水系统 2、室外采暖系统 3、室外燃气系统
2 房地产开发项目成本构成
28
2.2光明城市成本简介
上海宝山住宅单价分布
5% 2% 11% 4%
6% 30%
5% 37%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
29
2.2 光明城市成本简介
产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较
高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差
异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较 高。
10
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标 12
1
理念与方法
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 材施 料工 采组 购织 与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本
1 理念与方法
管理规范化
3
房地产企业的竞争由资源竞争转 化为管理的竞争，进而成为成本管理 的竞争
1
理念与方法
4
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚 焦 体 现
各专业的管理能力 专业间的集成能力
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
5
房地产项目全过程成本管理
核心体系
目标成本管理
光明与宝山住宅单价比较 2500.00 2000.00 1500.00 1000.00 500.00 0.00 一、土地获得价款 六、园林环境费
光 明 住 宅 单 宝 山 住 宅 单
2 房地产开发项目成本构成
30
2.3 成本科目基本组成
二级科目----四、五个 一、土地获得价款 1、政府地价及相关费用 2、合作款项 3、红线外市政设施 4、拆迁补偿费 二、开发前期准备费 1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
动态成本 已发生成本 合同性成本 待发生成本 非合同性成本
已结算成本 签约 金额 变更 签证 结算 调整
1 理念与方法
未结算成本 签约 金额 变更 签证 结算 调整
15
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
销售及物业管理 竣工结算 施工 招标 签约
规划设计 立项
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 管理费用 1 理念与方法
1、要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、 中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化进程）
专业支持体系
产品研发系统 成本研究系统 采购管理系统 基础数据信息
9
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、
品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、
1
理念与方法
18
动态成本相关报表的例子
《目标成本控制责任书》 《成本费用计划表》 《月成本费用报表》 《成本费用记录台帐》 《项目动态成本记录表》 《成本预警通知书》 《目标成本调整申报表》 《工程总进度计划表》
《工程进度月报表》
《工程进度与付款台帐》 《分部分项工程量明细台帐》 《分部分项工程造价分析台帐》
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
6
房地产行业成本管理模式
目标成本管理 责 任 成 本 管 理
作 业 过 程 管 理
成本管理
1 理念与方法
7
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
8
企业的成本策略观
企业的定位决定了企业的成本策略
品牌
盈利
项目定位
持续发展
成熟房地产公司的成本策略观
室外智能化系统
◆停车管理系统◆小区闭路监控系统◆周界红外防越 ◆小区门禁系统◆电子巡更系统◆电子信息公告系统 ◆前景音乐广播系统◆人工湖电子提示系统
2 房地产开发项目成本构成
40
4.3 成本科目基本组成
六、园林环境费 1、绿化建设费 2、建筑小品 3、道路广场建造费 4、围墙建造费 5、室外照明 6、室外零星设施 七、配套设施费 会所
1、工程管理费 2、资本化利息
3、营销设施建造费 4、物业完善费 5、不可预见费
2 房地产开发项目成本构成
34
2.3 成本科目基本组成
三级、四级科目 一、土地获得价款
1、政府地价及相关费用 ◆ 土地出让金 ◆ 契税 4%
3、红线外市政设施 ◆ 大市政配套费 ◆ 河西市政配套费
105元/M2 110元/M2
六、园林环境费 2、绿化建设费 3、建筑小品 4、道路广场建造费
4、室外高低压线路 5、室外智能化系统 6、其它
5、围墙建造费 6、室外照明 7、室外零星工程
2 房地产开发项目成本构成
33
2.3 成本科目基本组成
七、配套设施费 1、游泳池 2、会所 3、幼儿园 4、学校 八、开发间接费 5、地下室 6、行政管理及设区服务 7、市政用房
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键 是控制土地成本和建造成本的变化、以及 销售成本的有效性
项目收益率 22.5% 销售成本 9%
销售费用
4.5 4 4
关键控制环节
品牌因素 5 设计因素 5 环境因素 5
建造成本 38.5%
其他费用 材料采购
市场费用
5
9
不可预见费
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重点！
房地产企业全过程成本管理
xxx市
2012 年 1月
1
提
• • • • • 1 2 3 4 5
纲
理念与方法 房地产开发项目成本构成 房地产开发项目责任成本管理 房地产开发各阶段控制要点 总结
2
1
理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
可售车位
高层
商业
地下车库
合计
六
七 八
园林环境费
配套设施费 开发间接费 开发成本
九
期间费用 项目总投资
2 房地产开发项目成本构成
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2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例 一、土地获得价款 二、开发前期准备费 5% 3% 5% 6% 7% 43% 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 28% 3% 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果。
1 理念与方法
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