管理学之商业模式、竞争战略与组织架构

商业模式、竞争战略和组织架构是管理学中重要的概念，它们相互关联、相互影响，并共同构成了一个企业的运行和发展基础。本文将通过对商业模式、竞争战略和组织架构的概念解释和关系分析，探讨它们在企业经营中的重要性和相互间的影响关系。

首先，商业模式是指一个企业或组织用来创造、交付和捕获价值的方式和方法。商业模式决定了企业如何运营，如何与客户互动，以及如何创造利润。商业模式包括价值主张、客户细分、渠道、收入模式、关键资源和合作伙伴等要素。一个成功的商业模式能够满足市场需求，实现盈利，并与竞争对手形成差异化。而商业模式的选择决定了企业的竞争优势和生存空间。

竞争战略是企业为了在竞争激烈的市场中获得竞争优势而采取的行动计划和方法。竞争战略的目标是通过不同方式与竞争对手区分开来，以获取更多市场份额和更高利润。根据波特的竞争战略理论，企业可以采取成本领先、差异化或专长市场三种基本战略。成本领先战略通过降低成本来提供价格优势；差异化战略通过独特的产品或服务来满足客户独特需求；专长市场战略通过专注于特定市场和行业来取得竞争优势。

组织架构是企业内部各个职能、部门和人员之间的组织关系和业务流程。组织架构决定了企业内部权力和责任的分配，以及信息的流动和决策的层次。一个合理的组织架构能够促进高效的协作和沟通，提升企业的灵活性和创新能力。根据企业的规模和业务需求，可以有功能型、事业部门型、矩阵型等不同的

组织结构形式。

商业模式、竞争战略和组织架构相互交织、相互制约，并共同影响一个企业的运营和发展。首先，商业模式和竞争战略是紧密相关的。选择合适的商业模式为竞争战略的实施提供了基础。例如，成本领先战略需要高效的供应链和生产流程来降低成本；差异化战略需要与客户互动的渠道和研发能力来创造独特的产品或服务。同时，竞争战略也影响着商业模式的选择和调整。根据市场需求和竞争对手的情况，企业可以通过调整商业模式来增强竞争力。

其次，组织架构对商业模式和竞争战略的实施起着重要作用。一个具有高度协作和沟通的组织架构能够促进商业模式的顺利运行。例如，一个以客户为中心的商业模式需要横向协作和信息共享，而一个功能型组织架构可能会阻碍这种协作。另外，组织架构也会影响竞争战略的选择和执行。不同的组织架构适合不同的竞争战略。例如，矩阵型组织结构适用于差异化战略，因为它能够充分利用不同职能部门的专长和资源。

最后，商业模式、竞争战略和组织架构的相互配合是实现企业战略目标的关键。一个完整的商业模式需要有明确的竞争战略支持，而竞争战略的执行需要有适合的组织架构来支持。在制定商业模式、竞争战略和组织架构时，企业应该考虑它们之间的关系，并进行协同和调整，以实现最佳的组织效能和商业绩效。

总之，商业模式、竞争战略和组织架构是管理学中重要的概念，

它们相互关联、相互影响，并共同构成了一个企业的运行和发展基础。一个合理的商业模式为竞争战略的实施提供了基础，组织架构对商业模式和竞争战略的实施起着重要作用。商业模式、竞争战略和组织架构之间的相互配合和协调是实现企业战略目标的关键。企业应该深入理解这些概念，并在实践中灵活运用，以获得竞争优势和持续发展。商业模式、竞争战略和组织架构是企业经营中至关重要的三个方面。通过合理的商业模式选择和竞争战略确定，企业可以更好地适应市场需求、与竞争对手进行差异化竞争，从而实现盈利和可持续发展。同时，通过适当的组织架构设计和优化，企业可以提高内部协作和工作效率，进一步增强竞争优势。下面将从各个方面进一步探讨商业模式、竞争战略和组织架构的关系以及它们在企业经营中的重要性。

商业模式是企业创造和交付价值的方式和方法，决定了企业的运营方式和盈利模式。一个成功的商业模式应当与市场需求紧密结合，具备差异化优势，能够为客户提供独特的价值。商业模式的选择涉及到多个方面，包括价值主张、客户细分、渠道选择、收入模式、关键资源和合作伙伴等。不同的商业模式适用于不同的行业和市场环境。例如，在互联网行业，很多企业选择的商业模式是免费提供基本服务，通过广告或增值服务来实现盈利。而在实体产业中，商业模式更多关注产品和服务的差异化，以满足客户的特定需求。

商业模式与竞争战略是相互关联的。商业模式选择为竞争战略的实施提供了基础，而竞争战略的选择也会对商业模式产生重大影响。例如，如果企业选择的竞争战略是成本领先，那么商

业模式需要更关注成本的控制和降低。此时，企业需要通过优化供应链和生产流程，提高运营效率，从而降低成本，以提供更具竞争力的价格。另一方面，如果企业选择的竞争战略是差异化，商业模式需要更关注产品或服务的独特性和创新性。此时，企业需要通过研发和创新来提供具有差异化优势的产品或服务，以吸引和留住客户。

组织架构是企业内部各个部门和人员之间的组织关系和业务流程。一个合理的组织架构可以促进协作和沟通，提高工作效率和质量。组织架构的设计包括机构设置、权力和责任的分配、信息流程和决策层次等方面。不同的组织架构适用于不同的企业规模和业务需求。常见的组织架构形式包括功能型、事业部门型、矩阵型等。

组织架构与商业模式、竞争战略也存在密切的关系。一个合理的组织架构可以支持商业模式和竞争战略的实施，提升企业的竞争力。例如，一个以客户为中心的商业模式需要横向协作和信息共享，而一个过于划分领域的功能型组织架构可能会阻碍这种协作。另外，不同的竞争战略适用于不同的组织架构。例如，差异化战略需要灵活的组织架构来支持产品研发和创新，因为这需要不同部门的协同工作。而成本领先战略则需要精细的供应链管理和生产流程控制，因此更适合功能型组织架构。

商业模式、竞争战略和组织架构之间的相互配合和协调对企业的成功至关重要。一个完整的商业模式需要有明确的竞争战略支持，而竞争战略的执行需要有适合的组织架构来支持。在制定商业模式、竞争战略和组织架构时，企业需要充分考虑它们

之间的关系，并进行协同和调整，以实现最佳的组织效能和商业绩效。

总之，商业模式、竞争战略和组织架构是企业经营中至关重要的三个方面。合理的商业模式选择和竞争战略确定可以帮助企业应对市场竞争，实现盈利和持续发展。优化的组织架构设计和协同合作可以提高内部协作和工作效率，进一步增强竞争优势。商业模式、竞争战略和组织架构之间密切相关，相互影响，相互配合的协调将对企业的成功和发展产生重要影响。企业在实践中应深入理解这些概念，并根据具体情况进行灵活应用，以实现商业目标和创造更大的价值。

商业模式与企业战略的关系

商业模式与企业战略的关系要准确把握商业模式的本质内涵，还必须对相关概念进行区分。在所有与商业模式有关的概念中，最容易与之混淆的是企业战略。因此，这节主要讨论两者的区别与联系。关于商业模式与企业战略的关系，主要有以下两种观点。 1、商业模式是企业战略 —些学者认为商业模式就是企业战略。商业模式是反映一个虚拟组织在三个主要向量(顾客互动、资产配置和知识利用）上的架构的战略。商业模式是一个企业的战略在抽象层面上的详细概念化，它对于业务流程的实施起着基础作用。商业模式是建立和管理公司的一系列战略，包括收益模式、高级业务流程和战略联盟。价值创造与价值获取是战略的规范性主题。在此背景下，商业模式成为战略的流行词汇和焦点概念，在不确定的、快速变化的和无法预测的环境中，为战略家们提供了一个新鲜的方式来考虑他们的选择，之所以持这种观点，可能是由于商业模式在战略领域有着深刻的根源。比如，一些学者从战略管理的文献中追溯了商业模式这个概念的渊源，结果发现，与商业模式这个概念有关的词汇很多，包括：战略与结构、主导逻辑、关于能力的技术管理、价值链、价值网络新组织形式、商业生态系统等等都使用了“商业模式”这个术语，他们不仅来自战略管理领域，还来自计算机科学、组织设计、电子商务和许多其他领域。混淆背后的另一个原因是，商业世界经历了从传统的经商方式到新方式的转变，新方式的特点是高度的复杂性和快速的变化。这种转换在战略和流程之间产生了一个缺口，就需要新的商业模式的思维方式。 2、商业模式与企业战略“和而不同” 商业模式与企业战略“和而不同”：它们是不同的概念但存在着.紧密的联系。一方面，商业模式与企业战略是不同的。在基本的意义上，商业模式是一个企业开展业务的基本原理，主要关注合作、伙伴关系、价值创造和价值获取问题。从三个“范式般的”视角和战略过程视角来看，企业战略主要关注竞争环境中企

商业模式与战略的关系

商业模式与战略的关系摘要：完整的商业模式概念包含企业的运营逻辑、经济逻辑、战略方向，其本质是对具有竞争优势的价值创造活动的描述或设计；战略的本质是为创建竞争优势而对价值创造活动的规划。可见，两者本质相同。商业模式通过可视的价值活动方式实现了对战略内容的解读，无论基于构成要素还是基于逻辑结构的对比分析，商业模式与战略高度一致。战略理论侧重于对战略制定方法及战略形成的过程的研究；而商业模式理论侧重于对具体的战略措施体系所具有的内在联系的研究。关键词：商业模式；战略；价值创造；竞争优势一、引言随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突岀（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie, 2003）所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。本文借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。二、文献回顾与总结（一）、商业模式的概念 Morris, Schindehutte and Allen （2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义|可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构,重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris, Schi ndehutteb and Alle n 提岀了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。| 本文使用Morris 等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看岀，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。（二）战略的概念希特等（2009 ）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。（三八商业模式与战略的关系研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。 1、商业模式与战略是高度一致的梁晓雅、陆雄文（2009 ）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指岀商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。 2、商业模式和战略是相近和互补的 Mansfield and Fourie （2003 ）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少

管理学第章组织设计

第7章组织设计学习目标通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法; 引导案例诺基亚的组织结构总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位; 诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;

奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务; 尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的; 组织工作与组织结构 7.1.1 组织职能的含义 “组织”一词被广泛使用,并被从不同的角度加以阐述;有的观点认为组织包括所有参与者的行为,也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”,罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定目标” ;虽然有关什么是组织的论述甚丰,但大致是从两个方面入手,一是将“组织”作为名词来解释,即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释,即组织是组织活动; 从社会经济系统的角度来讲,作为名词的组织,是依据一定的目标和要求建立起来的系统,是构成整个社会经济系统的基本单位;例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织;作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言,法约尔最先就管理的职能进行了分析,其中组织职能

管理学五种组织结构

管理学五种组织结构一、直线制结构：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 1、特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 4、适用范围：适用于小型组织。二、职能制结构：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 1、特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务 2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点：破坏统一指挥原则。 4、适用范围：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

三、直线职能制结构：直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。 1、优点：（1）能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 2、缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。 3、适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权

管理学基础-第五章战略管理

第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够: 给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。第一节战略概述一、战略的含义和特征 (一)战略的含义 “战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。 (二)战略的特征同一般性计划相比，战略具有以下特征:

管理学领域中的企业战略与组织管理研究

管理学领域中的企业战略与组织管理研究企业战略和组织管理是管理学领域中的两个重要研究方向。企业战略研究关注企业如何在市场竞争中获得优势，以及如何制定和执行战略。组织管理研究则关注如何有效地组织和管理企业内部的资源，以实现组织目标。企业战略研究中的重要概念包括竞争优势、战略定位、战略执行等。竞争优势是指企业相对于竞争对手所拥有的优越地位。竞争优势可以通过不同的方式获得，如成本优势、差异化优势、创新优势等。战略定位是指企业在市场上的定位和差异化策略。企业应该选择适合自身条件的定位和差异化策略，以满足不同消费者的需求。战略执行是指企业如何有效地实施战略。战略执行需要有良好的组织文化、领导力和管理能力。组织管理研究中的重要概念包括组织结构、领导力、文化管理等。组织结构是指企业内部各职能部门之间的联系和协调关系。企业应该选择适合自身发展的组织结构，并不断进行优化和调整。领导力是指企业领导者对组织的影响力和能力。领导者应该具备良好的沟通、激励和管理能力，以发挥团队的潜力。文化管理是指企业管理者对企业文化的塑造和管理。企业文化包括企业的价值观、行为准则和工作氛围等，对企业的长期发展至关重要。

企业战略和组织管理之间存在着相互影响和相互作用的关系。企业的战略和目标需要考虑到组织内部的资源和条件，同时组织管理也需要以企业战略为指导。例如，企业需要选择适合自身的组织结构和文化，以支持战略的实施。近年来，随着经济的全球化和市场竞争的加剧，企业在制定和执行战略、管理和激励员工等方面面临着新的挑战和机遇。在此背景下，企业战略和组织管理的研究也面临新的问题和挑战。例如，如何在数字化和人工智能等新技术的背景下进行战略和组织管理；如何实现组织内部的创新和协作，以应对市场竞争等。总的来说，企业战略和组织管理是管理学领域中的两个重要方向，它们相互关联、相互作用，对企业长期发展具有重要影响。在未来的研究中，需要进一步探讨新的理论框架和实践案例，以推动企业战略和组织管理的创新和发展。

《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记

《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。 5.1 组织内部的计划 5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。 5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。但是战略计划并非都是长期计划。战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。 5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。常置计划是来处理经常再次发生的事件。通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。 5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特

定时间的计划。分为两种类型：危机管理计划和情境规划。 1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。 2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。 5.2 战略计划 5.2.1 背景设置：使命、愿景、价值观及目标 1、使命组织的使命描述的是组织的宗旨。好的使命是顾客导向型使命，而不是产品导向型使命。 2、愿景组织的愿景明确阐述了组织期望在未来的达到的适意状态，它通常以能引起共鸣的、大胆的、简洁的语言描述出组织的管理层希望实现的目标。好的远景有助于激励组织各个层次的员工，并使员工对组织战略有所了解。 3、价值观组织的价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向。企业的组织文化是竞争优势的一种来源，而组织文化由价值观形成，所以价值观也极其重要。 4、目标目标是组织试图要在未来实现的适意状态。精心构建的目标有四个主要特征：精确、可衡量；表述重要问题；具有挑战性但又现实可行；

商业模式与战略

商业模式与战略管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由产品、技术造就的企业优势往往短暂，只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势，这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。” 商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。 “选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实

管理学中的企业战略与竞争优势

管理学中的企业战略与竞争优势在管理学领域，企业战略是指企业根据外部环境和内部资源，制定和执行长期目标和行动计划，以争取在市场竞争中获得优势地位的一种规划。企业战略的制定和执行对于企业的发展至关重要，它是企业取得竞争优势的关键。一、企业战略的重要性企业战略的制定对于企业具有重要意义。首先，企业战略可以定义企业的方向和目标，使企业在日常经营中具有明确的目标和引导。其次，企业战略可以帮助企业评估和利用外部环境和市场机会，以获得竞争优势。最后，企业战略可以指导企业资源的配置和组织的管理，使企业能够有效地运作和实施战略。二、竞争优势的概念企业在市场竞争中获得竞争优势是企业战略的核心目标。竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所表现出的独特和持续的优势。竞争优势可以通过低成本、差异化、专注和创新等方式来实现。三、企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源可以分为内部和外部两个方面。内部因素包括企业的资源、能力和组织文化等；外部因素包括市场机会、竞争对手和行业环境等。企业需要全面评估内外因素，并确定其竞争优势的来源，以制定相应的战略。

四、企业战略的类型根据企业的市场地位和竞争策略，企业战略可以分为多种类型。常见的战略类型包括成本领先战略、差异化战略、专注战略和创新战略。企业应根据自身条件选择合适的战略类型，并在实施过程中灵活调整和优化。五、企业战略的制定和执行企业战略的制定和执行是一个系统而复杂的过程。它包括战略规划、目标设定、资源配置、组织管理和绩效评估等环节。企业需要建立有效的战略管理体系，确保战略的顺利实施和如期达成目标。六、企业战略的创新在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断创新，以保持竞争优势。创新可以体现在产品、技术、营销、组织和管理等方面。企业应积极探索和应用创新机会，不断提高竞争力和市场份额。七、企业战略的评估和调整随着外部环境和市场条件的变化，企业需要不断评估和调整战略。评估战略的绩效和效果，及时发现问题，并采取相应的调整和改进措施，以保持竞争优势的持续性。总结：在管理学中，企业战略是企业取得竞争优势的重要手段和工具。企业需要制定并执行合适的战略，以适应和应对市场竞争的挑战。同时，

商业模式的领导力

商业模式的领导力在商业领域里，成功的企业往往拥有创新的商业模式。商业模式是指企业为了创造价值而设计的一套业务逻辑和组织结构，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。因此，商业模式的设计和创新对于企业的发展至关重要。在这个过程中，领导者扮演着重要的角色，他们需要具备领导力来引导团队建立并实施创新的商业模式，从而推动企业持续成长。什么是商业模式？商业模式是指企业为了实现盈利和创造价值，通过组织资源、设计产品、开展市场活动等一系列活动所采用的一套方法和逻辑。商业模式旨在解决如何运营企业、如何获得和维持竞争优势、如何满足顾客需求等问题。一个好的商业模式可以提供清晰的盈利路径，并与企业的核心能力和市场需求相匹配。商业模式一般包括以下几个关键要素： 1.价值主张：即企业向顾客提供的产品或服务所能带来的价值，包括产品特性、品质、价格等方面。 2.客户细分：即将潜在顾客划分为不同的细分市场，以便更好地满足他们的需求。 3.渠道通路：即企业向顾客传递产品或服务的途径，包括销售渠道、分销网络等。 4.顾客关系：即企业与顾客之间建立的互动关系，包括客户服务、售后支持等。

5.收入来源：即企业获得利润的途径，包括产品销售、广告收入、订阅费用等。 6.成本结构：即企业投入到运营中的各项成本，包括生产成本、人力资源、市场营销等。 7.关键资源和能力：即企业实现商业模式的关键资源和核心能力，可以是专利技术、品牌影响力、供应链管理等。 8.合作伙伴：即企业与其他组织和个人合作的关系，包括供应商、分销商、合作伙伴等。商业模式的领导力商业模式创新对企业来说极为重要，因为它可以帮助企业发现新的商机、应对市场变化、提高竞争力和实现长期发展。然而，商业模式创新并不是一件容易的事情，它需要领导者具备一定的领导力来引导组织成员思考和实施。 1.战略定位的领导力战略定位是商业模式创新的基础，它涉及到探索和选择企业未来的发展方向。领导者需要具备前瞻性思维，准确把握市场趋势和机会，对潜在的商业模式进行分析和评估。在制定战略定位时，领导者应该主动引导团队进行创新思考，鼓励员工提出新的想法和建议，并帮助他们解决问题和克服困难。 2.创新思维的领导力商业模式创新需要创新思维的支持和引导。领导者应该鼓励员工在工作中发挥创造力，提供良好的创新环境和资源。同时，领导者还应该充分理解和尊重员

商业模式的组织架构和管理体系

商业模式的组织架构和管理体系商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列策略和活动的整体构架。在商业模式的实施过程中，组织架构和管理体系起着重要的作用。本文将从组织架构和管理体系两个方面进行探讨，旨在分析商业模式中的关键因素以及如何进行高效的组织和管理。一、组织架构在商业模式中，组织架构是指企业内部的各个部门、职能以及层级之间的关系和安排。一个高效的组织架构可以确保企业的运转顺畅，各项工作有序进行。下面将介绍几种常见的商业模式组织架构。 1.功能型组织架构功能型组织架构是指根据企业内部的各个职能划分为不同的部门，例如市场部、研发部、生产部等。各个部门根据职能分工，协同合作，形成一个完整的组织结构。这种组织架构利于各个部门的专业化发展，但可能存在信息壁垒，沟通效率低等问题。 2.项目型组织架构项目型组织架构是指根据不同的项目设立独立的团队，每个团队因项目而成立，项目结束后解散。这样的组织架构可以使得各个团队更具独立性和灵活性，提高项目执行效率。然而，由于团队的短暂性，可能存在资源浪费的问题，以及项目之间的协调和管理难题。 3.矩阵型组织架构

矩阵型组织架构是功能型组织架构和项目型组织架构的结合体。在矩阵型组织架构中，同时具有功能和项目两种职能。部门与项目并行，员工同时属于两个维度，这样可以兼顾专业性和项目的需要。但由于管理的复杂性增加，需要更高的沟通和协调能力。二、管理体系管理体系是商业模式中确保企业运作顺利、实现商业目标的重要手段。有效的管理体系可以提高内部管理效率，提升企业绩效。以下是几种常见的管理体系。 1.层级管理体系层级管理体系是指按照职位等级和层次分配管理权力和责任的体系。高层管理者制定战略和政策，中层管理者负责具体实施，基层员工执行任务。这种管理体系可以确保指挥与执行层级分明，但可能存在信息传递滞后、决策缓慢的问题。 2.团队管理体系团队管理体系是指以小组或团队为单位进行管理。团队成员之间紧密合作，快速反应，具有创新和协同的优势。团队管理体系可以激发员工的积极性和创造力，改进问题解决的效率。但在规模扩大的情况下，团队间的协调和沟通可能会成为挑战。 3.全面质量管理体系全面质量管理体系是指将质量管理渗透到企业的各个方面和环节。它包括质量规划、质量控制、质量改进等方面，致力于提高产品和服

管理学中的市场定位和竞争策略

管理学中的市场定位和竞争策略市场定位和竞争策略是管理学中两个重要的概念，它们在企业战略规划和市场开拓中起着至关重要的作用。本文将从理论和实践两个方面探讨市场定位和竞争策略的相关内容。一、市场定位的概念和原则市场定位是企业在市场中确定自己与竞争对手的差异化和特点，寻找适合自己的定位，以满足目标市场的需求和期望。市场定位主要包含以下原则：目标市场选择、竞争对手分析、定位策略选择和定位形象的建立。目标市场选择是指企业根据自身特点和资源，选择适合的市场细分，以便更好地满足目标市场的需求。企业需要对目标市场进行细致的分析，了解其特点、规模、增长潜力等因素，从中选择出与企业产品或服务相匹配的市场。竞争对手分析是指对竞争对手进行全面的调查和研究，包括其产品、定价、销售渠道、市场份额等方面。通过对竞争对手的了解，企业可以更好地确定自身的差异化定位，并采取相应的竞争策略。定位策略选择是指企业根据目标市场的需求和竞争对手的情况，确定适合的定位策略。常见的定位策略包括差异化定位、低成本定位、专业化定位等。企业应该根据自身的资源和竞争能力，选择最适合自己的定位策略。

定位形象的建立是指企业通过市场营销手段，塑造和提升自身的品牌形象，以增强市场竞争力。企业可以通过产品质量的提升、品牌形象的塑造、促销活动的开展等方式来建立自己的定位形象，吸引目标市场的消费者。二、竞争策略的概念和类型竞争策略是企业在竞争环境中制定和实施的一系列策略和行动，旨在获取市场优势和保持竞争地位。竞争策略主要分为三大类：成本领先策略、差异化策略和专注策略。成本领先策略是指通过降低生产成本、提高生产效率等手段，以实现产品或服务的低价优势，从而获取市场份额。成本领先策略侧重于规模效应和经验效应，通过大规模生产和成本控制来降低产品价格，吸引消费者。差异化策略是指企业通过产品创新、品牌形象建设等手段，使产品与竞争对手产生差异，并以此获取市场优势。差异化策略注重产品独特性和附加值，通过满足消费者的个性化需求，建立品牌特色，吸引目标市场的忠实消费者。专注策略是指企业选择一个市场细分，将资源和精力集中在该细分市场上，以实现市场的专注和深耕。专注策略侧重于细分市场的深入了解和满足，通过提供个性化的产品或服务，建立起与目标市场的紧密联系，获取竞争优势。三、市场定位和竞争策略的实践案例

管理学竞争战略的名词解释

管理学竞争战略的名词解释在当今充满竞争的商业环境中，管理学竞争战略扮演着至关重要的角色。这篇文章将通过对管理学竞争战略的名词解释，探讨其核心概念和应用方法。 1. 综述管理学竞争战略是指组织在追求竞争优势时所采取的行动和决策，以在市场中取得相对于竞争对手的优势地位。其核心目标是提供独特的价值，满足顾客需求，并在长期中保持竞争优势。 2. 定位战略定位战略是管理学竞争战略的一种重要类型。它关注企业如何在市场中找到自己的定位，并通过在特定细分市场中提供独特的产品或服务来实现竞争优势。定位战略可以通过差异化和成本领先两种方式实现。差异化定位战略意味着企业通过提供独特且难以复制的产品或服务来区别于竞争对手。这可以通过创新、品牌建设或专业化等方式实现。例如，苹果公司通过创新的设计和先进的技术，成功地差异化定位于高端消费者市场。成本领先定位战略则强调企业通过最低成本提供产品或服务，从而在市场中获得竞争优势。这通常涉及到大规模生产、供应链的高效管理以及与供应商的有效合作。沃尔玛是一个典型例子，其采用规模经济优势以低价提供商品，从而获取市场份额。 3. 增长战略增长战略旨在推动企业扩大市场份额、增加销售额或进入新市场，以实现持续增长。增长战略可以通过内部发展或外部合并与收购来实现。

内部发展战略是指企业通过扩大现有业务、开发新产品或进入新市场来实现增长。这需要企业具备创新能力、市场洞察力和财务实力。谷歌是一个成功运用内部发展战略的例子，通过持续不断的创新和产品扩展，使其业务规模得到了巨大增长。外部合并与收购战略则依靠并购其他企业来实现增长。这种战略可以快速扩大企业规模和市场份额，但也需要充分的尽职调查和整合能力。例如，当中国企业需要进入国际市场时，他们通常会考虑收购当地企业的方式。 4. 创新战略创新战略是指企业通过不断发展新产品或服务、采用新的商业模式或技术来获得竞争优势。创新可以是产品、流程、市场或组织方面的。产品创新是指开发和推出新产品或改进现有产品以满足市场需求。智能手机的快速发展就是一个典型的产品创新案例，不断提高的功能和性能满足了消费者对移动通信的需求。流程创新关注提高生产效率和降低成本。例如，通过自动化和工业4.0技术的应用，企业可以实现生产过程的优化和效率的提升。市场创新则是指开拓新的市场或发现新的客户群体。这通常涉及到市场细分和定位策略的应用。例如，可口可乐公司通过不断创新的市场推广活动来吸引不同的消费者群体。组织创新关注提高企业的灵活性和创新能力。这可以通过推行扁平化管理、引入创新激励机制或培养创新文化来实现。谷歌的20%时间政策就是一种鼓励员工创新的组织创新实践。 5. 结语管理学竞争战略是企业在充满竞争的商业环境中取得竞争优势的关键。定位战略、增长战略和创新战略是其中重要的战略类型。通过正确理解和应用这些战略，企业能够实现可持续的竞争优势，并在市场中脱颖而出。

战略管理体系与组织架构

战略管理体系与组织架构在当前的竞争激烈的商业环境中，企业需要建立和完善战略管理体系和组织架构，以实现其长期发展和可持续竞争优势。战略管理体系和组织架构是企业实施战略目标、资源配置和业务流程的关键领域，对企业的运营和业务决策有着重要的影响。本文将从战略管理体系和组织架构的定义、重要性和建立过程等方面进行论述。第一部分：战略管理体系战略管理体系是指企业为实现其长期战略目标，建立的一套完整的管理体系。战略管理体系包括战略规划、执行、监控和评估等环节。其中，战略规划是制定战略目标、制定战略方向和战略计划的过程；执行是将战略目标转化为具体行动的过程；监控是对战略执行过程进行评估和监控的过程；评估是对战略实施效果进行评估和反馈的过程。建立战略管理体系有助于企业理清战略思路，明确战略目标，提升管理效能和组织协调性，实现战略实施的有效性和可持续性。一个良好的战略管理体系能够使企业在激烈的市场竞争中获取竞

争优势，迅速应对市场变化和挑战，提高市场占有率和企业的盈利能力。第二部分：组织架构组织架构是指企业根据其战略目标和业务需求，对各个部门、岗位和职责进行整合和分配的结构和设计。一个合理的组织架构能够确保企业各个部门之间的协调和沟通，提高决策的效率和执行的质量。建立一个适合企业战略和发展需求的组织架构是至关重要的。一个良好的组织架构能够促进信息流动和知识共享，提高决策的灵活性和反应速度，增强创新能力和持续改进的动力。此外，一个合理的组织架构还能够提高员工的工作满意度和团队合作，进而推动企业的持续发展。第三部分：战略管理体系与组织架构的建立过程

商业模式的组织架构与团队管理

商业模式的组织架构与团队管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要具备完善的组织架构和高效的团队管理来确保其商业模式的顺利运行。本文将探讨商业模式的组织架构和团队管理在企业发展中的重要性，并介绍一些实践经验和有效策略。一、商业模式的组织架构商业模式的组织架构是企业在实现其商业目标和战略的过程中所采用的一种组织形式。良好的组织架构能够促进信息的流通和决策的效率，从而提高企业的竞争力和创新力。 1. 线性组织架构线性组织架构是最常见的组织形式之一，它以垂直和分层的方式将企业划分为不同的部门和职能。每个部门都有明确的职责和权力范围，以便更好地协调和管理不同的业务活动。然而，线性组织架构通常存在决策缓慢、沟通困难等问题，尤其在大型企业中更为突出。 2. 矩阵组织架构矩阵组织架构是一种在功能和项目之间建立双重管理结构的形式。这种结构突破了传统的部门划分，使得跨部门协作和资源共享更加灵活和高效。矩阵组织架构适用于需要频繁调整和协调各种资源的企业，但也需要更强的沟通和协调能力。 3. 网络组织架构

网络组织架构是一种以合作和协同为基础的组织形式。在这种结构中，企业与供应商、客户和其他利益相关者之间建立紧密的关系，形成一个强大的合作网络。网络组织架构能够更好地适应市场的变化和客户需求的多样性，提高企业的灵活性和创新能力。二、团队管理的重要性团队管理是指对企业内部团队进行有效管理和协调，以最大程度地发挥团队成员的个人才能和协同效应。好的团队管理能够提高团队的工作效率和绩效，加强团队之间的合作和沟通，增强企业的创造力和竞争力。 1. 激发团队的工作动力有效的团队管理可以激发团队成员的工作动力和积极性，使他们更加投入和专注于工作。通过设定明确的工作目标和奖惩机制，激励团队成员积极参与到工作中，并充分发挥他们的才能和潜力。 2. 促进团队之间的协作与沟通优秀的团队管理能够促进团队成员之间的协作和沟通，建立良好的合作关系。通过设立定期的团队会议和交流平台，鼓励团队成员分享信息、交流意见和解决问题，从而提高团队的整体工作效率和绩效。 3. 培养团队的多元素质和技能团队管理应该着重培养团队成员的多元素质和技能，以提高团队的创新能力和适应能力。通过提供各种培训和发展机会，使团队成员具

互联网时代的企业竞争战略和商业模式

互联网时代的企业竞争战略和商业模式随着互联网的不断发展，企业竞争战略和商业模式也在不断地演变。在这些变化中，一些企业借机崛起，一些企业被淘汰，而另一些企业则在转型升级中，寻找适合自己的商业模式和竞争策略。在互联网时代，企业竞争的重点已经从单纯的产品和价格竞争转向了用户体验和品牌竞争。这也是为什么可以看到很多大企业都开始注重用户体验，甚至将其作为企业核心竞争力的原因。比如，苹果公司的产品一直以用户体验出色而著称，并且一直致力于提高其用户体验，可以说其成功的核心剩下并不仅仅是产品本身，而是其对用户体验的不断追求。但这并不意味着价格和产品变得不重要了。相反，消费者在选择产品或服务时，仍然是要考虑价格因素的。然而，随着多数企业进入市场的竞争环境，单纯靠价格或产品已经无法胜出。因此，借助互联网平台逐渐打造自己的品牌，在产品或服务的使用体验上下功夫，将产品或服务的使用变的更加方便、快捷、便宜等，是当前企业竞争的重点和方向。

此外，在企业竞争中，所谓海阔天空、多元化的商业模式和竞争策略也成为很多企业的发展目标和思考对象。比如，一些企业开创全新的产业链模式、建立自己的生态圈，在多个产业领域上同时开展业务，这也成为目前一些企业集团追求的发展模式。同时，在企业竞争中，向“互联网+”，即将互联网与传统产业结合起来，也是当前很多企业在追求转型升级过程中尝试的商业模式之一。从物流、零售、医疗、金融、教育、智能家居、共享经济等领域中的很多企业经过一定程度的算法模型和数字化转型之后，已经开始呈现出更加多元化的竞争战略和商业模式，而能否走过转型升级这个坎，也将决定企业未来的发展脉络。但是，要实现这些竞争战略和商业模式，企业需要有一个有力的平台。这就是互联网平台。现在，已经有很多企业通过互联网推广、在线销售、社交网络等方式，打造了自己的品牌和市场份额，并取得了成功。再者，从用户体验、品牌价值和营销三个方面看，互联网已成为商业创新的动力。随着互联网技术的不断升级，大家可以深入用户深处，发掘用户真正的需求和期望，因而许多企业借助互联网平台来打造自己的品牌，赢得了市场。因此，企业可以通过建

管理学王老吉商业模式案例精品

红罐王老吉品牌定位战略 ——本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊于其中文版2004年11月号品牌释名凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。 20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。背景 2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。

商业模式的基本理论框架

商业模式的基本理论一、商业模式的类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类（1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计（收入来源、收入分配）：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用.应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹. 商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。二、商业模式设计的结构性维度了解商业模式的重要一步，是需要考察商业模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上，影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重要的是它决定了商业模式的取向或指向。结构性维度是商业模式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。主要可以分为八个维度。 1.价值主张价值主张是指厂商要为顾客解决什么样的问题?厂商想为顾客提供什么样的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并为厂商和个人创造价值。价值主张是指厂商实际提供给顾客的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么样

企业竞争分析与管理战略学习课程

企业竞争分析与管理战略学习课程竞争分析和竞争战略无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。战略的重要意义 1．反击竞争对手任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必须制定战略来预测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。【案例】就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司计划的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价格战。 1977年，百事公司对它的竞争对手——雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果表明绝大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动取得了巨大成功，在美国市场上的份额迅速扩大。对此可口可乐公司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。

这些措施的确帮助可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而这正是百事公司所一直期盼的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。 2．有效的利用资源对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才能重新评估自己原先的走法。如果企业缺乏详尽周密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。【案例】柯达公司是这方面的一个典型例子。在1976年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断地位，但是有迹象表明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多选择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，在一次成像相机市场中拍立得公司一直处于垄断地位。柯达公司投入了数百万美元来实施自己的决策，但是拍立得公司起诉了进犯者，宣称柯达公司在一次成像相机方面侵犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立得获胜，柯达公司在产品设计、产品生产设备以及前期宣传方面投入的数百万美元就这样打水漂了。柯达的案例说明：