OEC管理法
OEC日清管理法
五 日清工作法的三个体系—目标体系
目标体系是企业发展的提升力。体现了企业发展的方向和目的。 海尔目标体系的制定遵循三大原则 原则一：目标制定是全员参与，全员共认的。 原则二：目标是跟随着市场而变动的。 原则三：目标要有科学性 制定目标体系的依据 □ 企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 □ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题 □ 上级部门或单位方针目标 □ 国内外市场信息、市场调查和预测。三情分析
三 日清工作法的三个基本原则
闭环的原则（PDCA的原则）--日清的核心问题
即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。 怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如 果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品 率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别 找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性 的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率 下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起 好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？ 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度 上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
A=(F动-F阻）/M 其中A代表企业发展的加速度 M代表企业的质量，即规模 日事日毕可以解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1 日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
日清工作法
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
调整单价，超产奖 档次以500为档，调 0.06 0.15 小奖励力度
30
500 0.06 5010.15 1000
1500 0.15 225 1000 0.25 以上
30 285 0 125 625 0
900 1080 1635
50 50
500 0.15 超产奖档次以500为 75 500 0.15 75 2000 0.25 500 档，增加7000内的 5011000 0.1 奖励力度 0.15 1000 以上
附：
一、绩效奖的计算用公式表述为： 绩效奖金=（绩效得分-80）*班组有效人均接续量*0.07元/20
服务奖315元
二、服务奖是以两项重要指标为 考核依据，具体为以下两项： 工单记录有误、业务操作准 确、解释问题准确情况绩效10 分 客户自助评价满意度及不满 意回访情况的15分绩效为基础 以上两项共计25分； 对于两项得分合计在15分以上开始 进行奖励。
四中心工资调整方案
2011年3月
一、OEC管理法的定义
（一）OEC管理法也叫做日清工作法
OEC”管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC”内容 O——Overall 全方位 E——Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 含义：全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕， 日清日高”。也就是说，今天的事情必须今天完成，今天完成的事情必须比 昨天有质的提高，明天的目标比今天更高才行。 日清管理法表现在企业经营管理上分三个层次：经营决策层的日清 职能管理层的日清 生产作业层的日清
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
OEC管理法则
管理的九个要素---5W 3H 1S 八、 OEC管理的九个要素 管理的九个要素
WHAT----标准 WHERE----地点 WHEN----时间 WHO----责任人 WHY----目的 HOW----方法 HOW MUCH----数量 HOW MUCH COST----成本 SAFETY----安全 适合公司的车展与巡展
十三、 十三、OEC管理模式的具体形式 管理模式的具体形式
1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由 总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点 实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审 核办法的统一格式，将全企业的营销、维修、经济效益、客 户满意度管理、市场宣传和发展作为工作重点进行详细分析、 分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分公司、各部门年度方针目标展开实施 对策表，由分公司经理或部门负责人签发执行，按工作分工 和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部 门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、 标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材 料、考核结果、实得总额及考核人。
1、OEC管理的中国特色 运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不 可照搬他人 OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业 照样良性运转 OEC管理的外在表现形式 OEC 严----严格要求 细----分工细 实----责任落实 恒----持之以恒
2 、OEC管理和日常管理的关系
A、 “里”和“表”的关系。 “ OEC管理是“里” 日常管理是“表” B、 问题管理 管理问题 问题管理和管理问题 管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
oec管理法
1.OEC管理法"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效2.管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
完整版OEC管理法
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
oec管理法
oec管理法“OEC管理法”是现代企业管理的关键。
近年来，许多企业都开始关注“OEC管理法”并采用其理念，取得了很好的效果。
OEC的英文缩写是Organization, Efficiency, Communication，译为组织、效率、沟通三大要素，下面我们来看看“OEC管理法”在企业管理中的作用。
组织——企业的基础任何一个企业都需要一个有序的组织结构。
一个清晰的企业组织结构可以让员工明确自己的职责范围和任务目标，从而更好地完成自己的工作。
此外，一个高效的组织结构还能为企业提供快速反应市场变化、调整业务规划的保障。
一些在组织上遇到问题的企业可能出现诸如职责不清、工作冗余等问题。
这种情况不仅会浪费员工的时间和公司的资源，而且也可能会影响企业形象，给企业带来麻烦。
建立一个清晰、有序的组织结构是企业的基础，也是企业实现“OEC管理法”的重要前提之一。
效率——企业的保障效率是企业的核心竞争力之一，效率高的企业通常都可以更好地占据市场，更好地满足客户需求，进而获得更大的商业价值。
企业实现高效运作需要注意的几个方面，包括优化工作流程、提高员工工作效率、减少工作冗余等。
例如，通过流程优化可以将一些重复、低效的工作合理的整合或通过系统集成实现自动化，解放员工手动操作工作量，减少了工作量，提高了效率。
这种方式可以让企业把更多精力投入创新和提高核心竞争力的工作上，从而使企业的效率更高。
沟通——企业的纽带沟通是企业内部的重要纽带，一个流畅高效的沟通系统可以最大限度减少内部信息传递的失误和误解，促进内部团队合作，提高企业的工作效率。
一个好的沟通过程能让公司的各个部门、员工和管理层之间精确了解彼此的工作状态，减少信息堵塞，从而对企业是极为有益的。
一个好的沟通应该简单、明了、快速，能及时调整企业方向，处理各类问题。
通过有效的沟通，企业可以及时了解客户的反馈和需求，实现客户服务的个性化，建立良好的业务关系，获得持续的客户信任和支持。
OEC管理法
OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
+
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；
三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；
PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION （总结）
P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
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OEC管理法
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
"OEC"内容--
O--Overall 全方位
E--Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C--Control 控制
Clear 清理
"OEC"管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的具体含义（一二三、三六九） oAV1py SH% !8
一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）——市场永远 7 < M0. 不变的法则就是永远在变。
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二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。
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三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
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三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。
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六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管 [0H@, qPA 理、全员激励管理。
九个要素：亦即5W3H1S GwgiH u
Why——目的——发生问题的原因 E|5C+VMDMg
What——标准——何项工作发生了何问题 Ls4pBrO$I
Where——地点——问题发生在何地 ?k{2@' | ;
Who——责任人——问题的责任者 hH ?| w5
When——进度——问题发生在何时 q D $? D/3
How——方法——如何解决
How much——数量——同类问题有多少 bT- q(J65L
How much cost——成本——造成多大损失 d \- H8T
Safety——安全——有无安全注意事项
三步法： 1、紧急措施 2、过渡措施 3、根治措施。