蒙牛集团商业模式分析

蒙牛集团商业模式分析在短短8年时刻里，蒙牛从一个由自然人投资成立的民营企业，成长为中国乳品行业的佼佼者，其商业模式及经营策略值得中小企业学习。

4．1蒙牛集团简介蒙牛由自然人出资于1999年8月成立，集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。

目前，蒙牛集团总资产达76亿元，拥有职工3万人，乳制品生产能力达400万吨／年，在全国15个省市区成立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项。

产品以优良的质量取得一系列的殊荣，销量居全国之首，制造了举世注视的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

8年来，蒙牛在内蒙古地域扶持和进展奶农约200万户，被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。

蒙牛坚持走自主创新的道路，现拥有注册商标330件，国家专利340件，建成我国第一个乳业生物技术平台。

在热心社会公益方面，蒙牛多次为社会捐钱捐物，前后启动了“中国饮奶运动”、“中国牛奶爱心行动”等多项公益活动。

2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码：2319．HK)，成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。

4．2蒙牛集团商业模式分析4．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和效劳聚焦化在那个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。

但是，蒙牛在其进展的道路上却选择了聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式。

“全神贯注弄牛奶，一心一意做雪糕”，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。

直到此刻，蒙牛一直专注于液体奶、冰淇淋和其他乳制品的生产和销售，从实惠的公共型乳品，到分门别类的“酸酸乳”、“早饭奶”、“晚上好奶”，再到高端产品“特仑苏”，蒙牛希望让所有的消费者都能从蒙牛的产品组合中找到自己喜爱的，符合需要的产品类型。

与此同时，蒙牛对所有的产品都实行严格的质量操纵，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。

(2)市场定位：包装、价钱、功能、口味的纵向细分蒙牛专注于牛奶产业，自成立以来就确立了“蒙古牛、中国牛、世界牛”三步走的战略。

从包装、价钱、功能、口味等方面的不同着手，为中国消费者构建了一个无所不在的“牛奶矩阵”，既是少部份富裕阶级喜爱的蒙牛，更是一般消费者喜爱买而且买得起的蒙牛。

从几块钱一盒的特仑苏到一块多的纯牛奶，从白领时尚人士喜爱的真果粒饮料到青青年日常饮用的酸酸乳等果味饮料，从正餐牛奶到奶特咖啡牛奶，从全脂到低脂，从有糖、无糖、代糖到高钙、高铁，从常温奶、低温牛奶到冰淇淋、奶粉，再到奶酪和特仑苏的高端市场，蒙牛对乳品市场进行了深度挖掘，并从中找到适合的定位，从销售乳品，慢慢提升至销售情感和体验的层次。

(3)品牌形象：做中国民族品牌的表率蒙牛十分注重品牌建设，在仅有1000万元的起步资金时，就毫不吝啬地拿出三分之一的资金专门用于塑造品牌，成立品牌治理中心，充分表现其创建百年老店的信心和决心。

成立之初，为了躲开伊利的注意，蒙牛开创人牛根生提出“创第二品牌"的口号，迅速填充第二品牌的市场空缺。

以一个跟从者的角色，在广告宣传上与伊利绑在一路，巧妙地打出“做内蒙古乳业第二品牌”，“为民族工业争气，向伊利学习"的招牌，在利用伊利的知名度提升蒙牛的品牌的同时，还打消了伊利的戒心。

随着企业的进展壮大，蒙牛在品牌上也在寻求冲破，与“神五”的合作让它成功地实现了从“内蒙牛”到“中国牛”的转变，把蒙牛作为“中国航天员专用牛奶”的消息告知了全国的消费者，与举国上下人民一起分享这一盛事所带来的兴奋和自豪。

现在，蒙牛已经从“百年蒙牛，强乳兴农”的愿景过渡到对“企业公民”形象的塑造。

从香浓的草原牛奶到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象——中国奥运军团的秘密武器，紧接着响应总理号召——“天天一斤奶，强壮中国人”。

蒙牛对品牌的每一次投入都通过精心设计，蒙牛由此成为国内外乳品市场上一个响铛铛的民族品牌。

(4)采购和生产：从最大程度地整合社会资源到自建生产基地1999年蒙牛创建时，面临的是一无奶源，二无工厂，三无市场的“三无状态”。

那时，开创人牛根生凭借连年体会，提出逆向思维经营的思路：“先建市场，再建工厂”。

从虚拟联合开始，利用第三方的厂房、设备、奶站、奶车，针对他们治理水平和经营水平较低的情形，由蒙牛出人材、出标准、出治理、出技术，出品牌，在保证正常生产的情形下，整合了大量社会资源。

随着生产规模的慢慢扩大，蒙牛开始组建自己的生产基地，由虚转实。

此刻，蒙牛已在全国拥有19个生产基地，覆盖了11个要紧的省、市、自治区。

值得注意的是，蒙牛在各地的生产型事业部只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管。

这种“生产车间”的衍生模式具有高度的可复制性，成功地降低了蒙牛的生产风险。

蒙牛对生产进程实行严格的操纵，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。

为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用花费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，那么添加了“闪蒸”工艺剔除必然比例的水分，使牛奶加倍香浓。

另外，蒙牛组建了“全世界样板厂”，实现了全数工序的自动化、封锁无菌化生产，进行“全进程监控”，引进周密的质量检测设备确保查验全面，准确。

另外，蒙牛还时刻关注消费者的需求，如在整箱牛奶的箱子上安装一个方便搬运的把手，推出让女顾客都搬得动的12盒装小箱包装等，这一个个看似微小的细节，却激发了消费者的强烈认同。

为了加速国际化进程，蒙牛接踵与阿拉福兹、达能合伙成立协作企业，一起开发新产品，引进新技术。

(5)营销渠道：经销商朝理、直接供货和开设连锁店并举蒙牛之内蒙为中心，在周边地域形成销售网络并辐射到整个华北地域，进而占据整个中国市场，遵循其提出的“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳固高效的营销网络。

先占据一线城市，再向二三线城市推动，牢牢抓住消费者市场中一级城市消费者如此的“市场领袖”，扩大阻碍力。

营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁加盟专卖店，和“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。

秉承“内蒙牛、中国牛、世界牛”三步走的战略，蒙牛在成功实现了产品在全国范围内的覆盖以后，2002年，蒙牛产品开始进入港澳地域，随后又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地域。

2006年，蒙牛与香港迪士尼进行战略合作，提高产品的国际知名度，以实现其走出国门，走向世界的妄图。

(6)媒体选择：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽蒙牛刚成立的时候，资金十分紧张，没有能力进行大规模的广告宣传。

通过多番考察，他们发觉，那时呼和浩特的路牌广告正处于闲置状态。

于是，蒙牛人选择了路牌广告，企图用最少的资金取得最多的关注。

通过谈判，蒙牛用本钱价取得了300多块路牌广告3个月的发布权。

于是，“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”的口号一晚上之间遍及整个呼和浩特，街标、灯箱广告触目皆是。

在人们惊讶的目光中，蒙牛达到了自己想要的成效。

2000年蒙牛进军上海的时候，巧妙地运用了低本钱的营销方式，与“易购365”1合作，采纳产品测试、试用等方式，把蒙牛牛奶免费赠送给通过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。

同时，还利用网络派送奶票的方式派送牛奶。

此举使蒙牛迅速成立起品牌知名度和好感度，增加了在其他渠道上的谈判筹码。

借助这一优势，蒙牛的产品成功地实现了向传统渠道的推行。

电视广告也是蒙牛重点关注的营销方式，继2004年以3．1亿元的巨额投入成为央视标王以后，蒙牛在电视广告上的投入有增无减，还接踵邀请超级女生的获奖歌手为其“蒙牛酸酸乳”代言。

在现场促销方面，蒙牛也绞尽脑汁。

从扩大货架陈列面，做整箱堆头陈列，到派驻促销兼理货员，举行免费品尝活动，再到节日期间的买赠促销活动等，蒙牛采取了一系列举措以增强店内购买的气氛，刺激消费。

在其特有的“送奶到户”渠道中，蒙牛许诺，上午订下午取，下午订隔天上午送，同时，提供客户投诉24小时解决效劳，成立顾客资料库，推出集点优惠促销，不同数量整箱订购分级促销和社区免费品尝活动等等。

蒙牛在事件营销方面的成功更使之成为广大企业争相效仿的对象。

2003年春，非典肆虐，蒙牛当即公布宣布，捐钱300万元，并特请国际巨星章子怡制作公益广告片，在央视一台黄金时段向公众宣传预防非典的大体常识，把亿万人对非典的关注顺势引到“蒙牛乳业”上，大大提升了蒙牛的品牌形象。

2003年10 月，几乎就在举世注视的“神舟五号”落地的同时，各大门户网站上就显现了“蒙牛，中国航天员专用牛奶：为中国喝彩”的广告。

“神舟五号”落地不到24个小时，蒙牛航天员专用牛奶的广告就已经全面发布在全国的网站、电视、报纸和户外广告上；一个礼拜之内，印有“航天员专用牛奶”字样的蒙牛牛奶投放到所有超市和销售终端，占据了传播的制高点，以“为中国航天喝彩”、“健康才能强国”的主题情感诉求，丰硕了“蒙牛”的品牌内涵，完成了品牌提升。

2005年，为了冲破在纯牛奶市场的价钱竞争，蒙牛及时推出“蒙牛酸酸乳”系列新品，与湖南卫视一起打造“2005欢乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，“蒙牛酸酸乳”与“超级女声”在消费群及品牌核心价值上不谋而合，在电视、报纸、网络和各类路演活动的一起推动下，蒙牛成功地把酸酸乳营造成一款情感饮料，与消费者的关系进一步拉近，在销量上跑出了“火箭速度”。

4．2．2资金运作(1)独特而巧妙的融资方式第一时期：虚拟经营，低本钱扩张1999年被开除后，牛根生和几个伊利旧部为创建乳品公司，把手中持有伊利原始股卖掉，才凑齐100多万元。

即便是后来加上创业伙伴和他们的朋友、家属等多方集资的700多万元，关于一个刚成立的“三无”企业而言，依旧是杯水车薪。

百般无奈之下，牛根生想出了“先建市场，再建工厂”的方式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等多种形式，取得了作为乳品企业所必需的厂房、设备、奶站、奶车等，而把自己有限的资金投入到市场推行中，制造出良好的品牌效应。

把有限的资源集中到具有高附加值的关键业务上，是蒙牛在创业初期取得成功的重要要领。

第二时期：融物性融资1999年，瑞典利乐公司方才推出新型“利乐枕”包装时，蒙牛决策者就对此表示了极大的关注。

相关于那时国内普遍采纳的瓶装而言，“利乐枕”能够使包装费用降低三分之一。

但是，一台如此的设备却需要2500万元，当初的蒙牛全然负荷不起。

但蒙牛并无就此舍弃，它在北京找了一家租赁公司，让这家租赁公司以第三方租赁的方式，买下设备后转租给蒙牛。

如此，蒙牛再一次利用有限的资产保证了生产的正常进行。

正是这套设备，让蒙牛做出了50亿元的产值，由虚转实。

第三时期：两轮增资2002年10月17日，蒙牛展开首轮增资。