干货：律所薪酬制度研究报告

作者：胡清平

从2011 年5 月份起,为了研究律师事务所的管理，我走遍了中国30 多个城市,拜访了中国300 家律师事务所,研究了美国500 家律师事务所的发展历程,在中国历史第一次举办了四场大型的律所管理合伙人年会，发现大家最关心的问题就是律师事务所的薪酬设计，而且，每年在微信上被问最多的问题就是：律所到底是利益共同体还是价值观的共同体？今天我在自媒体法秀上分享我的研究成果：律所薪酬制度研究报告，如果你对这个话题感兴趣，欢迎加我的微信一起讨论。

薪酬设计之于律师事务所的重要性不言而喻,但在开始阐述和讨论前, 我们先确定一些基本规则。首先,我们主要论述律所里法律人士的薪酬, 包括合伙人、主管律师、主办律师及协办律师(准法律人)。其次,没有哪一种薪酬制度是一成不变和包治百病的，说到底，薪酬设计为战略服务的。

鉴于中国律所薪酬设计不甚透明,我们主要以国外律师事务所的薪酬设计经验和方案作为参考来源。最后,本文对薪酬设计仅为管中窥豹,必有瑕疵,仅供参考。

1 君主制

律所里只有一人能规定其他律师的薪水。某个律师是整个律所的主要收入来源时，就会出现这种薪酬结构。通常,如果其他律师的实际收入能高于单纯依靠自己案源所获得的收入,这些律师就能容忍这种

君主模式。这种模式一般要求律所预先设定出薪酬方案,而年终奖可以在年末已知律所全年盈利情况下再行调整。中国目前也有采用这种制度的律所,多见于专注于某一业务领域的律所。但这些专业领域,不是获利空间有限,需要以量取胜(如:劳动法业务) ,就是获利空间巨大,需要特定资源(如:IPO业务),否则难以长期使其他律师的实际收入高于单纯依靠自身案源创造的收入。

制度何时有效? 如果负责薪酬分配的是一个善良、公正的统治者并能让全员信服,君主制就能运作良好。单一决策者有助于提高效率。最好的情况是:其他员工有机会就自己对律所的贡献与成就,以及自己对薪酬和职权的期待及愿望与决策者恳谈。而如果决策者能告知全体员工自己全年的期待和决策标准并严格遵循,也将有助于该制度的良好运行。一旦员工对薪酬不满意,决策者就要站出来说明自己的决策理由,并让全员知道怎样表现才能保证明年的高薪。

制度何时失灵? 一旦有其他律师也变成了律所吸金者,而统治者又对沟通和公正问题处理不佳,该薪酬制度就运转不灵了。换句话说,如果其他律师不信任统治者,那么等到这些律师能够自力更生,他们就会展开内斗甚至离开律所。

问题常常出现在统治者认为律所归自己所有而非同属于大家的情况下。他甚至可能根本意识不到,这样的想法会使他慢慢变成独裁者。这种律所的人员流失率极高,且缺乏忠诚度和团队意识。此时,如果有一批律师成为了律所的吸金者,就会引发一场政变,独裁者要么下台要么分权给这些律师。此时,律所就应当采取新的薪酬制度。对于实

行君主制的律师事务所,不宜采用吸纳横向人才的方式(即从外部挖人,外部挖人通常要支付更高的薪水才能吸引人才),而空降人才的薪金容易打破现有人才的薪酬结构。

2 平均分配制

全体合伙人会均分律所的收益。这种制度通常适用于两三位同批次且本身是朋友关系的律师,并同意组建合伙关系的律所。在中国,平均分配制广泛适用于初创期的律所,或者专门从事某种业务的律所。

制度何时有效? 只有在律师们的业务能力、包容性以及职业道德水平大致相当时,这种制度才能奏效。这些合伙人通常从事相同或相似的业务领域。他们通常也会一同分担律所的管理和行政职责。

这一制度的优势在于简单,让计算薪酬和避免细节问题上的争议变得更容易。同时基于水涨船高的原理,这样的制度也能促进团队工作和交叉销售。

如果律师们的执业领域不同,比如说一个负责诉讼一个负责商事交易, 这样他们就能共同分担经济循环的风险。通常商业交易在经济形势好且诉讼少的时候会有一个剧烈增幅;而经济下行、诉讼频发的时候,交易就会锐减。短期业务暴涨的律师们应当具有长远眼光,要当心在下个经济循环中遭遇惨败。

制度何时失灵? 这种薪酬制度并不常见,它只适用于律所创建的头两年,因为此时律所只有两三名律师,要彼此团结维护大局。小型企业无法确定自己卖出产品中谁的贡献最大。如果制造者不制造出这个产品,再好的销售人员也“难为无米之炊”,反之亦然。所以他们之间

均分利益一般不会引起太大争议。而在专业服务机构里,提供服务的人通常也是产出服务的人,因此邀功对合伙人而言轻而易举。如果彼此的创收能力有差距,合伙人之间就会产生一定的摩擦。管理和行政权力没有均分也会产生摩擦,因为处理行政事务会挤占服务客户的时长,也会减少业务量,所以大家都不愿参与管理工作。一个合伙人即使在某项管理职责上花再多时间,也无法在计费时长这种一目了然的指标上反映出来,所以其对律所的贡献也就难以评估。这个制度在合伙人价值观不同或生活方式不同的时候也不适用。举个例子,工作狂一般不愿意和那些早早下班去打高尔夫球、听钢琴演奏会或执着追求工作与生活平衡的律师们均分利润。

3 执行委员会专治制

在大型律师事务所中,君主专治演变为执行委员会专治。此时一个稳定且可预知的执行委员会就等同于单一君主制。执行委员会的成员通常都是创始合伙人或律所里最资深的律师。目前大多数律所采用了这一制度的改良版。

制度何时有效? 如果执行委员会的整体效力与单一君主制相仿,而单一君主制可以在律所中良好运作,那么执行委员会制度在律所也能奏效。另外,执行委员会的成员必须具备包容的价值观,这样他们才能在彼此的薪酬问题上达成一致。律所的律师越多,这个非常主观的薪酬制度对信任度的要求就越高。

制度何时失灵? 委员会模式依然有单一君主制的各种缺陷。因此,如果执行委员会要进行“团队思考”,各委员就要共享看法并知晓彼此

需求。他们要与其他合伙人保持联系,有责任回应大家关心的内容,并准确判断全员对律所的贡献,这样才能保证执行委员会制的成功。

一旦有大批律师成为律所的吸金者并开始挑战权威,这一薪酬制度就会分崩离析。高级合伙人可能会因为年龄增加和交际减少而业务量减少。尽管他们不愿克减自己的利益并放权给年轻律师,但创收能力才是王道。

为了防止制度失灵,资深合伙人需要为执行委员会引进资历较浅但工作效率高的合伙人。执行委员会必须有明确的换届制度。

4 论资排辈制

这一模式通常适用于大型、稳定且体制完善、客户众多的律师事务所。这种制度对资深律师更有利。通常,同一年升为合伙人的律师是同一等级, 享有同等薪资。同一等级的合伙人在升任下一等级前的利润分配是以全体为单位的。最高一级合伙人与最低一级合伙人之间的价格差距并非天壤之别——但3:1 或4:1 的薪酬比依然常见。国内采用纯论资排辈制的律所很少。

制度何时有效? 这一制度只有在律所成立多年,且客户的服务需求涉及多个法律实践领域的情况下才能运行良好。在此情况下,客户会与所里许多律师形成稳定的服务关系。律所服务于某家500 强企业的时间可能远长于任何一位律师服务某个客户的时间。总之，这种模式需要有长期稳定的机构客户。

目前而言,必须是非常成功的律所才能驾驭该种薪酬分配制度,因而使用这种老派薪酬模式的多是全美前100 名的律所。如果大家都

赚得盆满钵满,就不会有人去计较那些小差别。而且从理论上讲,为了更高的收益,全体合伙人也会努力创收。

这一制度的支持者宣称,该制度同平均分配制度一样,通过奖励全体而非重点培养个体的方式促进团队合作和权力分配。这种制度能消除合伙人间因业务拓展量、计费时长、管理耗时量、客户关系维护贡献力等诸多问题产生的冲突。同时,该制度还能简化薪酬计算,节省管理时间。

制度何时失灵? 这一制度若适用于那些不那么成功的律所则容易造成人才流失。一个非常成功的律所,其重量级人物可能满足于一两百万美元的收入,且乐见合伙人之间的相对控权(制衡)模式。(之所以说“相对”,原因在于律师是一个充满竞争意识的团体,大家总能找到挑战等级制度的方法。这一点,各位律所管理人应该深有体会。)一旦律所的合伙人薪酬(PPP)显著下滑或低于同类律所,则重量级人物就可能被重磅挖走。如果客户未与律所形成稳定的合作关系,则这些重要客户可能会被一并带走。

同样的道理,如果律所想聘任一些声名赫赫的律师,想要大举进军某一领域,这种制度就不够灵活,无法调整薪酬以适应此种特殊情况。这跟君主制不宜招揽横向人才的道理一样,打破现有薪酬体系必然导致内乱,除非同时涨薪。但同时涨薪可能无法满足部分空降者优人一等的心理。因此,论资排辈制更多会以律所整体平台和内部业务量来吸引新合伙人的加盟。

论资排辈的薪酬制度容易导致合伙人滋长自满情绪,缺乏变革动

力,习惯于重复自己一直做的事情甚至不太情愿继续这样工作。大多数律师会注重法律实务的修炼而非业务拓展,尤其是在未接受“吸金”培训的情况下。当前市场形势下,律所不能一味依靠名声等待客户自己找上门。许多采用论资排辈模式的律所基于不想采用会折损信任、打击士气以及伤害感情的严厉措施,而无法“请走”表现不佳的合伙人。这在另一种修正版薪酬模式下,表现不佳的合伙人会依据业绩得到对应薪酬,并可能对这样的效益权衡制工资相当满意。

5 改良版论资排辈制

许多律师事务所都对论资排辈的薪酬制度进行了改进:设立一个委员会就个人表现进行奖惩。这样的改进可以帮助律所拓展业务,提高生产效率,招募、培训并指导律师、管理人员,还有助于维护客户关系。这就可以灵活调整表现不佳的合伙人薪酬水平,而不必非得将其踢出合伙人梯队。

有的律所可能通过让某个合伙人升职早于同梯次合伙人或对某个合伙人惩以降级来实现改进。也可能会设置一个“小金库”或协议后置提成,这样就能奖励那些表现上佳的合伙人(效果等同于涨薪)。

制度何时有效? 通常情况下,一旦合伙人薪酬方案中加入了主观因素,该制度的成功就要仰仗于对薪酬决策者公正性的共同信赖。薪酬委员会须提前公布预期与标准,务必保证与各个合伙人保持全年联络。这样有助于委员会了解那些不能简单体现在每月工作报告中的出色表现;也有助于区分这个合伙人到底是“懒虫”还只因为健康、个人原因或客户生意不景气而造成的暂时性表现欠佳。

在这一制度下,薪酬委员会可以通过奖励良好表现的方式引导律所的发展方向。如果律所想进军新业务领域或为保持竞争力在其他市场设立办事处,管理人员也能保护并奖励那些为改善律所状况而承担了更大风险的律师。这一设计也为横向引进顶尖或有大量案源的新合伙人提供了可变通的空间。如此律所也可为招揽合伙人开出更具诱惑的薪资,而不必担心聘请到的合伙人名不副实,因为他们手中握有薪资和级别的调整权。

制度何时失灵? 如果薪酬委员会由一群类型相同的律师组成,这些委员就难以对其他领域的律师进行准确评判。通常薪酬委员会都由一批资历最老的律师组成,当初他们在发展客户时订立的制度可能与现在截然不同。他们可能无法体会女性为克服开发业务的障碍付出的巨大努力,也无法体会年轻律师所面临的残酷竞争。律所中业务量最多的团队往往比业务量少的团队更受重视(也就能获得更多奖励)。薪酬委员们作为一个正常人,其评判标准也可能受到私交或个人喜好的影响。

薪酬委员会当然愿意采用那些易衡量的指标作为评判依据,比如计费时长和创收额度。但这样可能就没法充分奖励或惩罚那些对律所发展造成影响的行为。委员会应当就律师指导、律所经营、业务开发以及提供法律援助服务的奖励制度作出书面规定。还应评估下属的跳槽可能性、性格缺陷等可能影响律所发展的因素。

如果合伙人之间的价值观大相径庭、盈利能力也天差地别或是出现强有竞争力的“黑马”,改良版的论资排辈制度即会失灵。如果黑马

的薪水远高于其他律师,那么此项制度将不再适用。

律师通常都很短视,期待一年良好表现后就有高薪,不乐意分担跷跷板另一端的业绩不佳的群体压力。这样的矛盾心理给薪酬委员会带来很大压力。

6 论功行赏型(提成制)

每个律师的薪酬都是基于其为律所创收多少而定。通常会有一套费用支出的计算方法,而扣除开销之外剩余的利润就要按照创收能力分配给律师。有的体制通过预先拨付固定或可预知费用的方式(如出租或分担员工工资),规定了每位律师的固定管理费用。如果律师的支出或花费额超过了已减去支出后律所规定的数额,则直接与其业务拓展费、退休金计划及其手下员工或律师的工资挂钩。在该模式下,律所更像是个有分成协议的办公室而非合伙关系。

很多类型的论功行赏制都会规定风险分担问题。律所的利润分配取决于合伙人近几年(通常是2到4年)的平均创收情况。该平均计算法一定程度上避免了收入波动过大的问题,让处于跷跷板高端的合伙人援助处于经济周期性衰退或暂时性危机的跷跷板另一端的合伙人。不过,收入水平主要还是取决于律师的计费时长或创收。

制度何时有效? 论功行赏制可能是诸多方案中唯一能够完全独立运行的制度,十分适合顶尖律师团队。即便个别合伙人的贡献没那么大也能从中获利,因为顶尖律师们的存在已然让整个所声名远扬,为律所开拓了市场,也通过高收益维持了律所的财政。这一体制在那种合伙人较少的小型律所屡见不鲜。在这种律所中,每个律师基本上都

忙得不可开交。

论功行赏制比论资排辈制更适用于拥有律政明星或诸多横向合伙人的大型律所。律政明星或许不认可或不愿分享这一体制下难以量化的贡献率;而横向合伙人由于入伙时间较短还未建立深厚的信任,因此也不认同。该制度有利于律所留住高产律师。一旦律师在所内遇到难以解决的纠纷,这一制度将能最大程度地化解纠纷高发区的冲突。即便律所里有“青年天才”合伙人,即便其创收能力在改良版的论资排辈制下也能很快超过同级合伙人,论功行赏制仍能从容应对。

制度何时失灵? 但遗憾的是,论功行赏制下的律所对内部推荐没有奖励,不鼓励交叉销售的行为。但在改良版的论功行赏制中,律师引进了新案源,即使自己不做这单案子,也能得到奖励。但在多名律师共同联络新客户时,在谁分大头问题上就容易发生冲突。论功行赏制没有惩罚高薪律师糟糕表现的机制,因而经常会奖励那些自我中心主义的行为。该制度也会让那些从事共同利益行为(比如培训和管理律所)的律师们付出额外金钱,因为没有相应的奖励机制。

有些律所试图通过在合伙人和团队主任律师基本薪资基础上增加津贴的方式来解决上述问题。但论功行赏制的律所文化会不重视管理行为的价值,所以管理人员很少能得到足够津贴,还要为常年维护现有成果(如知识产权等)而自掏腰包。

我们见过因为管理人员的薪酬问题而“功亏一篑”的律师事务所。在奉行论功行赏制且有循环管理团队的大所中,管理合伙人在结束管理阶段有出现其创收再也回不到管理前全职实务时期的水平的情况。

毕竟耗费了 2 到 5 年的时间专注于律所管理,而没有继续经营客户关系和提升自我业务水平,马上上手接业务会让其有“一夜回到解放前”的感觉。即便有的律所会在管理合伙人回归全职实务时给予 2 年补贴的宽限期,这也远远不足以弥补其损失。

7 三分制

合伙人分成案源开拓人(Finder)、业务主管人(Minder)和项目主办人(Grinder)。案源开拓人负责拓展客户,业务主管人负责维护客户和管理项目,项目主办人负责为具体项目提供对应的法律服务。

三类合伙人各行其职,按照各自贡献率获得案件提成。三者之间的比例大小取决于律师事务所所处的发展阶段。在律所发展前期,对业务和客户的需求较为突出,案源开拓人和业务主管人所分比例应较大,但总计一般不超过66%,但如果项目主办人(Grinder)是实行授薪制,则可能会大于此比例。而律所的发展壮大,项目主办人(Grinder)获得的比例会越来越高。该制度最大的好处在于:对律所发展每一阶段的考核对象一目了然,合伙人也清楚各司其责,对自己的收入心知肚明,这样能减少相互埋怨。但也会造成团队合作氛围的缺失,对非创收性业务的忽视。如果三者合为一体,则演变成提成制。

8 积点制

按点数来衡量合伙人年资、创收、客户拓展和所内工作等方面贡献率的一种制度,是公式制的一种改进版。积点制的核心是设定起积点、合伙人评审标准和确定合伙人评审方法和主体。

9 团队建设制

在这一体制下,通常合伙人收入的50%取决于律所总利润,40%取决于所在部门或团队的业绩,剩下10%由个人业绩决定。该制度最大的好处在于简单直接、标准客观化,很大程度上削弱了个人因素的影响,更不会造成客户囤积现象。不过,如果团队中存在资历尚浅或者能力较弱的合伙人,则可能会引起一些问题。

10 公式制

在该制度下每位合伙人能从全部可支配利润中获得多少,遵循计算公式:该级别合伙人的底薪占所获收益的35%,其创造的价值占65%。美国律协的调查报告显示,拥有20 名以上律师的事务所中只有不到10%会使用公式制。而采用的律所认为:由于该制度使用公式进行分配,恰恰减少了关于薪酬的争论。但反对者认为单一公式制的缺陷在于:合伙人创造的价值五花八门,并非2到4个简单指标(如经济效益、计费时长)就能全面概括。由于评价指标的僵硬性,目前国外纯粹适用公式制的律所不多, 但结合其他薪酬分配体制使用的情况非常多见,尤其在论资排辈型的律所中。

企业薪资制度状况调查报告

调查报告名称：**市园林绿化企业工资薪酬状况抽样调查报告调查委托单位：****园林绿化有限公司调查执行机构：****信息咨询有限公司调查执行时间：20**年7月17日——20**年7月21日调查项目类型：抽样调查/重点调查调查访问方式：深度访谈调查访问对象： 1、**林业研究所（有限公司）简称林研所 2、**华润景观工程有限公司简称华润公司 3、**志辉园林绿化工程有限公司简称志辉公司 4、**帝禾实业有限公司简称帝禾公司 5、**鹏程实业股份有限公司简称鹏程公司 6、**远杉园林绿化有限公司简称远杉公司调查抽样原则：委托方关注/委托方选中调查访问主题：侧重被调查单位的人员规模、机构设置、工资结构、激励政策等内容调查保密级次：特级报告编制日期：20**-7-24 报告提交日期：20**-7-25 报告附属文件：深度访谈全程录音电子文件报告编印份数：三份，其中呈送委托单位两份，报告编制单位备案留存一份。报告编制单位：（印章）

调查报告正文：一、调查背景 **宁苗园林绿化有限公司（以下简称宁苗公司）是在区苗木场原花木公司的基础上重新注册的一个集绿化工程的设计、施工、养护，园林绿化苗木及花卉的生产科研、国家级花卉市场的经营管理等为一体的综合性科技企业。公司拥有现代化日光温室10000平方米及6000多平方米的国家级重点花卉交易大厅，有苗木花卉生产基地800多亩，公司现有职工总数60人以上，其中专业人才占员工总人数的80%以上，承担着区内及周边省市综合性大型绿化工程。近年来，宁苗公司不断进行制度创新，工作效率和经济效益显著提高。本次委托银川金盟信息咨询技术服务有限公司进行的“银川市园林绿化企业工资薪酬状况调查项目”，正是为了进一步优化宁苗公司薪酬制度而开展的。 ****信息咨询有限公司是专门从事市场调查、市场研究和营销策划的专业机构，也是中国著名市场调研机构——3see市场调研中心的联盟机构。近年来，公司依托**调查网在线调查服务系统的技术支持，承蒙公司专家顾问团多位业内资深人士的鼎力指导，借助广播电视总台多媒体信息中心和**晚报社的传媒协作，在为国内多家知名市场调研机构长期执行面向本区及周边省区的大型调研项目的同时，也为**经济发展提供了大量翔实的调查报告，为本土企业经营发展战略提供了及时准确的决策依据。二、调查内容（一）**林业研究所（有限公司）该公司现有员工119人，其中： 1、按照技术资格结构划分：正高级职称4人，副高级职称9人，中级职称24人，

薪酬调研报告-范文

薪酬调研报告一、1、本次薪酬调查的目的与内容 2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）； 3、薪酬调查的范围与方法 4、本次调查计划与成员分工、完成时间二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）； 2、职位描述与任职资格条件； 3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等； 4、将薪酬调查结果图表化三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；注意： 1、人员分工明确并可记录； 2、报告简洁，图文并茂，形象直观； 3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；附件：明一世代（福建）贸易XX公司营销财务部薪酬调查报告一、报告简要在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业

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薪酬调查报告模板

针对某企业/行业的薪酬调查报告一、1、本次薪酬调查的目的和内容 2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）； 3、薪酬调查的范围和方法 4、本次调查计划和成员分工、完成时间二、1、调查对象的薪酬结构和薪酬制度（包括货币薪酬和非货币薪酬各项）； 2、职位描述和任职资格条件； 3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等； 4、将薪酬调查结果图表化三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；注意： 1、人员分工明确并可记录； 2、报告简洁，图文并茂，形象直观； 3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；附件：明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告一、报告简要在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识和实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点和缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用和员工面谈的方法收集数据和信息。二、调查报告内容（一）、调查对象本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。（二）、薪酬构成通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部门的薪酬结构如下图（图1）：

XX律师事务所薪酬分配制度

XX律师事务所薪酬分配制度第一章合伙人分配制度 1.合伙人准入条件：（1）所内执业满4年且达到聘用律师18级（含）以上。如在所外已有执业年限的，经考察可减免所内年限。（2）连续4年年度考核等级合格以上；（3）具有足够的业务开发或者业务处理能力；（4）遵从所内制度、文化以及理念。 2.合伙人制度：合伙人共20个极差，新加入的合伙人入伙定级可根据综合情况评定，每年年终工作述职考核通过后，可晋升一级，到达20级之后参与年终述职考核，但不再晋升级别。原则上不跳级，但有不晋级、降级和淘汰机制。 3. 合伙人薪酬：（1）固定薪酬：合伙人固定年薪为税前人民币12万元；（2）业务提成：合伙人享有当年度由其本人开拓业务净利润10%的业务提成，第5条第2款情形除外；（3）年终分红：合伙人依据等级单位利润享受本年可分配利润分红，第5条第3款情形除外。可分配利润=年度净利润-下年度发展预留资本（不少于年度净利润20%）年度净利润=年度利润-各项成本支出（含预支出）等级单位利润=可分配利润/所有合伙人等级数之和 4.合伙人福利：（1）社会福利：由律所缴纳五险以及住房公积金；（2）执业福利：由律所承担律师执业年检以及工会费用；（3）进修福利：可申请参加专业相关培训进修资助；（4）退休福利：合伙人到达法定退休年龄后，如选择继续留所工作的，依旧享受合伙人待遇，但等级以每年降低2级的频率逐步下降。 5.合伙人激励淘汰机制：（1）合伙人年初制定全年工作指标以及计划，确定年度目标；（2）合伙人未完成本年度指标的，不享受业务提成；（3）合伙人未完成本年度指标70%的，不享受本年度分红；（4）合伙人未完成本年度指标的，不做晋级；（5）合伙人连续两年未完成年度指标的，降1级处理；（6）合伙人连续三年未完成年度指标的，做淘汰处理，降级为18级主管律师。第二章律师分配制度 1.聘用律师制度：聘用律师共设18个等级，年度述职考核通过情况下，分为5年晋升。等级分布为： 1-3级：实习律师，4-6级：助理律师，7-10级：初级律师，11-13级：主办律师，14-18

薪酬体系调查报告

薪酬体系调查报告薪酬体系在公司管理中是非常重要的，下面就是为您收集的薪酬体系调查报告的相关文章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦！一、建立薪酬架构通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户公司薪酬定位理念，确定客户公司相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。二、职位匹配在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与公司内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户公司内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。三、市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户公司在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。如果客户公司购买了本网站的《公司专业版》和《公司个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户公司专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户公司薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。四、架构设计与薪酬调整我们建议客户公司将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户公司利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户公司在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户公司希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大

如何制定合理的薪酬制度

【最新资料Word版可自由编辑！！】U 如何制定合理的薪酬制度：一、制定薪酬制度的总体原则：

1，薪资总量的控制：必须控制员工薪资总量占企业销售收入的合理比例；一般建议企业员工劳动薪酬及社会统筹的总额应控制在企业销售收入的12％－15％之间。 2，员工收入和员工的工作绩效成正比：每个员工的薪资收入应该唯一由以下几个考核量来决定： 1)该员工的知识技能水平； 2)该员工的劳动难度和强度； 3)该员工工作的成绩，包括数量和质量； 4)该员工的工作态度，包括主动性和协作性。如果某员工的薪资不是由上述因素决定的，或者说该员工的薪资对其工作表现没有发挥激励作用，则该薪资需要调整。二、销售员薪资考核建议： 1，销售人员的薪资可以由以下几个部分组成： 1)底薪：确保员工的基本生活费，是对员工的劳动付出的基本报酬； 2)岗位津贴：是对部分从事额外工作或者难度较大的工作的员工所给予的津贴，例如负责售后服务回访的人员、管理助理等等。但是，这部分津贴必须在该员工认真履行该职责并产生积极效果时才可以发放。 3)绩效工资：这一部分工资是为了考核销售员除完成销售业绩之外其他工作表现的工资。一般考核办法是确定绩效工资的基数，并根据该员工当月工作表现考核系数，最后确定其绩效工资的实发数。应该告知员工，完成这些工作，例如店堂清洁、商品维护、销售报表、顾客回访等等是他们的基本职责。 4)销售提成：这是考核员工销售业绩的主要方法。 2，比例： 1)对于较为稳定的企业，固定工资和浮动工资（变动工资）的比例应该为7：3，激励员工的主要是稳定的工作机会和良好的工作福利。但对于成长期高速发展的企业，固定工资和浮动工资的比例应该为6：4或者5：5，激励员工的主要是考出色的工作表现获得的奖金。 2)对于要求稳定和要求冲劲的不同岗位，固定薪资和浮动薪资的比例可以不同。例如，公司部分开在老城区或者社区的眼镜店，业绩倍增的可能性并不大，相反，比较重视顾客关系维护和企业形象维护，并且强调员工的稳定性，公司安排“帮助型”的

关于员工薪酬问题的调研报告

关于员工薪酬问题的调研报告近期，通过不同方面不同层次了解，我县彩印行业职工薪酬差距不大，都实行吨位工资，办理工伤保险，部分企业对部分人员缴纳养老保险，没有企业实行工龄工资和内部退休等福利措施；所谓其他福利待遇无非是逢年过节发放一些礼品或者现金。相比之下，我们公司的员工薪酬不比同行业差，在养老保险、企业文化等方面做得要好过同行业。我认为，即便我们做到了五险一金全部缴纳，做到了按照《公司法》、《劳动法》制定规章制度并严格执行，对稳定职工队伍、提高职工素质作用也不会很大。因为目前我县彩印行业员工绝大部分来自于农村，文化素质不高，周围生活环境不高，员工对五险一金认知有限，绝大部分的认识是只要交够十五年养老保险就行，至于医疗保险等无所谓，目前的年龄距离退休年龄都相差几十年，所以，他们对养老保险缴纳积极性和要求并不是太高。我认为，目前造成职工队伍不稳定的主要因素不是薪酬、不是养老保险，而是“环境”，是对工作环境状况稳定的认知差异。我县电力、移动等国有企业，那些在外线工作的临时工作人员尽管工作劳累，但其待遇并不是太高，有的每月只有一千元左右，那些落户我县的知名企业如康师傅等，其一般员工待遇也不是很高，但却能吸引很多适龄人员去应聘。究其原因，不是高工资高福利，而是其名字、品牌的吸引力！一是在这样的单位工作，只要好好做，就可以长久！二是在这样的单位工作，名声好！三是在这样的单位工作，基本上都是按规章操作，只要好好干，思想压力小。这些是公司单位的声誉实力带来的！和具体的工资福利关系不大！相比之下，我们这样规模小、普普通通的公司，其吸引力无法和大公司相比；现在劳动力流动性大，所以你来我走、人员流动很正常，纵然如华金

合伙律师事务所如何计算缴纳个人所得税

合伙律师事务所出资律师如何计算缴纳个人所得税随着我国法制化程度的不断提高，律师个人出资兴办律师事务所有如雨后春笋,多数为合伙性质的律师事务所，出资律师已成为社会高收入群体。那么，合伙律师事务所出资律师的收入构成有哪些？应如何计算缴纳个人所得税呢？《合伙律师事务所管理办法》第二条规定，合伙律师事务所是依法设立的由合伙人依照合伙协议约定，共同出资、共同管理、共享收益、共担风险的律师执业机构。合伙律师事务所的财产归合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任。按照《国家税务总局关于律师事务所从业人员取得收入征收个人所得税有关业务问题的通知》（国税发〔2000〕149号，以下简称“149号文”）的规定，从2000年1月1日起，出资律师取得的年度经营所得比照“个体工商户的生产、经营所得”项目征收个人所得税。在具体征管中，应依据合伙师事务所账册是否健全、能否真实反映经营所得，来确定采用查账征收或核定征收方式征收出资律师年度经营所得个人所得税。一、账册健全、能真实反映经营所得的合伙律师事务所，对出资律师“个体工商户的生产、经营所得”项目个人所得税实行查账征收。（一）应纳税所得额的确定合伙律师事务所应将年度经营所得全额作为基数，按出资律师的出资比例或者事先约定的比例计算各位出资律师应分配的经营所得即应纳税所得额，据以征收个人所得税。（二）合伙律师事务所年度经营所得的确定在计算合伙律师事务所年度经营所得时，其税前扣除主要是依据《国家税务总局关于印发<个体工商户个人所得税计税办法（试行）的通知>》（国税发〔1997〕43号，以下简称“43号文”）、《财政部、国家税务总局关于印发<关于个人独资企业和合伙企业投资者征收个人所得税的规定>的通知》（财税〔2000〕91号，以下简称“91号文”）和《财政部、国家税务总局关于调整个体工商户、个人独资企业和合伙企业个人所得税税前扣除标准有关问题的通知》（财税〔2008〕65号，以下简称“65号文”）中关于计算合伙企业年度经营所得的相关规定。但以下几项规定需予以特别关注： 1、出资律师每月领取的“工资”和办案提成（包括发票报销和现金提成）不得在税前扣除，但计算每位出资律师的应纳税所得额时，允许在税前扣除2000

关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告

关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告摘要在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工调查方式：电子问卷调查法正文主体：为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性

图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查图二员工对工资满意度的调查如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查

如何制定公司的薪酬制度

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答：以客户为中心，无论是在嘴上说的还是理念宣传上的，都被企业奉为企业管理不二的信条。没有企业说尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点: 在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。公司如何制订一个满意的薪酬制度，可以从以下三点考虑：改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资, 他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。很多公司当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。所以，为了企业的未来，请善待你的员工。

员工薪酬水平的调查报告

关于薪酬水平的调查报告一、调查目的了解深圳市行业薪酬状况及互联网公司员工薪酬水平，为建立与完善公司薪酬体系奠定基础，提供参考。二、数据来源： 1、国家统计局发布2013年平均工资数据，人均年薪最高的行业仍是金融业，达99659元，是人均年薪最低行业农林牧渔业(25820元)的近四倍。 2、统计局发布的数据表明，地区差距、行业差距、岗位差距等此前一直存在的收入分配差距问题，依然存在。如行业差距，跟往年相同，去年人均年薪最高的三大行业依然是金融业，99659元，是全国平均水平的倍；信息传输、软件和信息技术服务业，90926元，是全国平均水平的倍；科学研究和技术服务业，76603元，是全国平均水平的倍。 3、深圳市人力资源市场工资指导价；（一）行业工资指导价位（四）学历工资指导价位

互联网和相关服务（一）行业人均人工成本水平及构成(分经济类型)

（一）行业人工成本效益情况(分经济类型) 4、薪酬网

5、51job招聘网

三、下一步工作步骤： 1、岗位价值评估：借助测评工具，按照不同业务板块，不同成熟度，从业务、技术、管理层面进行岗位价值评估，范围仅限于部门负责人以上人员，涉及范围要小。 2、薪酬福利总体预算：与财务一道进行薪酬福利总体预算，人力成本分析，细分到百元薪酬产值，结合历史数据，按照公司及各业务板块收入与薪酬福利百分比确定薪酬福利指导线。

3、薪酬晋升通道：建立薪酬晋升三通道，管理、业务、技术路径。 4、薪酬体系设计与完善，薪酬套级。 5、薪酬制度培训宣导。薪酬制度公开，个人薪酬保密原则。三、工作进度 1、节前做好薪酬调查，薪酬福利总体预算，岗位价值评估；节后薪酬体系设计，薪酬套级，制度培训宣导； 2、财务负责统计薪酬福利历史数据，人力成本分析； 3、把握时机，注意节奏。调查样本： 1、社会数据来源：深圳市人力资源市场工资指导价； 51job网上数据；薪酬网； 2、企业数据来源：互联网金融企业年度财务报表及审计报告；调查样本：深圳海联讯科技股份有限公司；深圳市佳创视讯技术股份有限公司；深圳市红岭创投电子商务股份有限公司数据结果：公司名称应付职工薪酬营业总收入应付职工薪酬所占比重深圳海联讯科技股份有限公司 8,808, %

薪酬管理社会调查报告(2)

薪酬管理社会调查报告篇一：薪酬管理调查报告贵州广播电视大学题目：关于某公司薪酬管理的调查报告姓名：学生证号：班级：关于某公司薪酬管理的调查报告为了进一步了解薪酬管理在企业发展中的重要性，我于XX年4月通过访问法、资料搜集法对某公司进行调查。该公司在薪酬管理制度方面存在一些问题，就这些问题而展开分析，并提出改进的建议。一、公司概况某公司新建于XX年，位于贵阳市开阳县双流镇三合燕窝社区，是集特色水产养殖、山泉水生产、休闲农业观光和生态旅游为一体的大型综合农业民营企业，属贵州省农业龙头企业之一。注册资金500万元，公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。二、该公司薪酬体系现状及原因分析（1）薪酬设计缺乏理性的战略思考。该企业较多考虑的是公平原则、激励原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。

（2）薪酬制度系统性低。该企业现行薪酬制度并非一日建成，往往通过若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革过程中，不同的薪酬设计负责人往往会制定出不同的薪酬制度，而这些制度有些是为了解决历史遗留问题制定的，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目、对特殊类型岗位划分到体系以外等，设计人员对前任在设计薪酬制度时的背景缺乏认识，为了缓解薪酬改革的矛盾，减少薪酬调整的影响面，而不敢全盘推翻前任的工作成果，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，把原本清晰、简洁传递企业价值观的薪酬指示器变得模糊、繁琐，降低薪酬制度战略意图的集中导向作用，甚至有可能前后抵触，产生新的薪酬摩擦。（3）忽视薪酬体系“沟通作用”。在这里有这样一种现象，每到岁末发年终奖时，各员工均领到一个红包，之前每人均不了解具体数额以及该数额的算法依据，员工之间也互相不了解对方的数额。并且企业一般要求员工彼此间要实行薪酬保密，因此理论上任何员工均无法获悉其余员工的薪酬状况，了解渠道只能依靠道听途说，由此易造成误会，往往出现对于别人的高薪愤愤不平，认为分配没有公平体现工作价值，很容易心态失衡，渐渐浮躁，无法有力完成后续工作。

制定企业薪酬管理制度的基本依据

制定企业薪酬管理制度的基本依据
1．薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是 90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。 2．岗位分析与评价。工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系。了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。应该掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等；（2）企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素；（3）具体实现战略的计划和措施；（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）；明确实现企业战略时需要的核心竞争能力；（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。 6．明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应

律师事务所薪酬分配制度

（2）执业福利：由律所承担律师执业年检以及工会费用；（3）进修福利：可申请参加专业相关培训进修资助；（4）退休福利：合伙人到达法定退休年龄后，如选择继续留所工作的，依旧享受合伙人待遇，但等级以每年降低2级的频率逐步下降。 5. 合伙人激励淘汰机制：（1）合伙人年初制定全年工作指标以及计划，确定年度目标；（2）合伙人未完成本年度指标的，不享受业务提成；（3）合伙人未完成本年度指标70%的，不享受本年度分红；（4）合伙人未完成本年度指标的，不做晋级；（5）合伙人连续两年未完成年度指标的，降1级处理；（6）合伙人连续三年未完成年度指标的，做淘汰处理，降级为18级主管律师。第二章律师分配制度 1.聘用律师制度：聘用律师共设18个等级，年度述职考核通过情况下，分为5年晋升。等级分布为：1-3级：实习律师，4-6级：助理律师，7-10级：初级律师，11-13级：主办律师，14-18级：主管律师。 2.聘用律师定级条件：实习律师一级：本科毕业且无工作经验；实习律师二级：研究生毕业无工作经验或本科毕业一年工作经验；实习律师三级：研究生毕业且有一年工作经验或本科毕业且有两年工作经验；助理律师：获得律师执业资格证书。初级律师：获得律师执业资格证书满一年，并具有相应的办案能力；主办律师：获得律师执业资格证书满两年，并能够较好的办理案件，应对诉讼；

关于xx薪酬制度的调查报告

社会实践报告教育层次（本科或专科）：专科实践报告题目：关于XXXXXXXXX有限公司薪酬制度的调查报告分校（站、点）：姓名：学号：年级：专业：指导教师：日期：年月日

关于XXXXXXXX有限公司薪酬制度的调查告一、调查过程（一）调查目的与意义 1．调查目的无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。 2．调查意义随着市场经济的不断完善和发展，人才已成为企业最宝贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和激励优秀员工、提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的成功与否与其采用的薪酬模式息息相关。一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会及竞争对手等各方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。（二）调查对象概况 1．调查对象全称 2．调查对象地址 3．调查证明人姓名:XXX；联系电话：XXXXXXXXXX；与调查主题关系：被访问者。（三）调查时间 2013年9月1日—2013年10月20日。（四）调查方式 □访谈（包括电话访谈)，访谈对象为：副总经理1人；部门主管1人；操作工2人。访谈对象的选择原则是：从高层到底层的访谈了解薪酬制度的基本情况 □资料搜集，搜集资料概况：（1）资料名称：文跃然《薪酬管理原理》，资料来源：中国人民大学出版社；（2）资料名称：董福荣《薪酬管理》，资料来源：机械工业出版社，2009年9月1日；（3）资料名称：李燕荣《薪酬与福利管理》，资料来源：天津大学出版社，2008年1月1日；二、调查对象现状

工资制定标准

公司工资制定标准第一章总则第一条按照工作站经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的原则。第三条结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。第三章正式员工工资制度第六条适用范围。公司正式聘用的所有员工。第七条工资模式。采用结构工资制。员工工资=基础工资+岗位工资+学历工资+工龄工资+津贴+绩效奖金 1. 基础工资参照晋城市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴制度，根据晋城市政府有关文件，所有员工基础工资定为1300元/月，基础工资调整幅度将随政府有关文件进行相应调整。 2. 岗位工资。（1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）公司岗位工资标准：

常务副总——2000元/月行政主管——1000元/月人事主管——1000元/月行政后勤——300元/月教师——300元/月设计人员——300元/月市场网络——300元/月 3.学历工资大专：100元；本科：200元；硕士：300元 4. 工龄工资。按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作，以员工进入本公司时最高学历为准，进入公司之后每年涨幅为40元/月。 5. 津贴。交通津贴：100元/月饭补津贴：10元/天，按实际上班天数计算通信补贴：30元/月 6. 奖金根据公司工作任务、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定。全勤奖：加2分，每人每月50元，只要发生缺勤，不论事由一律不享受超勤奖：对于员工有大局观念，因公司需要主动在休息日工作、年内多次月调休不足6天的，考勤核准属实的加5分，公司将按未调休天数×80元给予现金奖励组长奖励：带1个学生每月加1分、奖励30元，以此累加形成奖励培训绩效奖：组长所带学生数60%以上（含60%）每次考试成绩总分前进5个名次以上的

xx公司薪酬制度改革专项调研报告

XX公司薪酬制度改革专项调研报告为了适应集团公司新阶段改革发展的需要，进一步优化内部分配制度和分配结构，构建更加完善的现代企业薪酬分配体系，根据集团公司安排的专项调研，XX公司进行了薪酬制度专项调研，现将调查研究情况报告如下：一、企业内部基本工资制度运行情况 XX公司自执行集团公司XX工资制以来，整体运行情况良好，员工积极性得到较大的提高，实现了工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向，既理顺了工资的正常增长机制，又强化了按劳动分配的原则。另一方面，薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，以调节各类工资的工资关系，实行按劳分配。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向管理岗位、向技术岗位倾科，通过提高薪酬待遇的方式提高了员工的工作积极性和创新能力。总之，薪点制不仅考虑了岗位维度，同时也考虑了个人技能维度、绩效维度等方面，其合理性在于能够多维度、更全面地反映员工的工作价值。在管理经验方面：薪点工资制应与员工的绩效考核结果挂钩，从而充分达到激励员工的目的。对于薪点结构工资制的建议：薪点每年评定一次；对于非本科毕业的毕业生经考核获得国家有关部门颁发的各种技能证书、职称证书等可视同等学历确定薪点值。存在问题及完善建议：要实现分配的公平性，则必须对

单位和职工的绩效作出全面、客观、公正、准确的考核评价。在实行薪点工资制时，要把对单位和职工实际履岗贡献考核摆在重要位置，并提出具体要求。但是在进行绩效考核阶段存在一些问题：绩效考核的具体方法和结果是否能够真实反映员工的工作业绩，考核结果是否体现了“多劳多得，优劳优得”等问题。对此问题提出的建议为：省公司人力资源部协助下属各个公司制定绩效考核制度，帮助完善绩效考核制度的编写和修改，以便更好的发挥薪点工资制的优势。另外，对于考取国家认证的资格证书技能证书等可以适当增加其薪点值，以鼓励员工学习，提高自身技能和素质。如何实现动态管理：在目前实施薪点结构工资制的基础上，要形成员工正常的工资晋升制度和实现岗位薪级的动态管理应该建立干部选拔聘任制度，对于优秀的员工在其升职时及时调整其薪点值；对于普通员工而言可以尝试每年进行一次考核确定其薪点值是否需要调整。二、员工工资薪酬水平情况 XX公司历年来整体工资水平的平稳增长，并无较大波动。有部分年份出现负增长，原因是该岗位人数减少为零。根据关于印发《XX》的通知，XX公司补贴标准为XX，XX公司按照文件要求将XX津贴单列按月支付，领导班子的艰苦边远津贴随基本薪金一同发放。对本企业薪酬水平影响最大的因素是三、开展全员业绩考核管理情况

(财务会计)会计师事务所薪酬制度探讨合伙制律师事务所分配机制探究

会计师事务所薪酬制度探讨 ——云南天赢会计师事务所有限公司杨勇对于以“人合”为基础组建的会计师事务所，人力资源和客户资源是其最重要的资源，而作为人力资源管理体系中最重要的一个环节，会计师事务所利益分配机制（或称薪酬福利制度）的建立和选择，一直整个注册会计师业界面临的最重要问题之一，也是会计师事务所生存和发展壮大的根本基础。2003年中注协在《会计师事务所资产评估机构内部治理机制建设指导意见》中明确指出：事务所应建立“对内具有公平性，对外具有竞争力”的分配机制和薪酬机制，充分体现行业的特点。事务所不应以“资合”作为唯一或主要的依据，做到“人合”与“资合”并重、责任承担与所获报酬匹配、物质报酬与精神激励相结合，调动事务所各个层面的积极性。为此本文试就会计师事务所分配机制作些探讨，以求教同行。一、会计师事务所薪酬制度现状分析目前会计师事务所大多实行固定工资加项目提成的薪酬分配制度，即对员工按照职等体系确定固定工资（或基本保底工资），除固定工资外，员工可以按承接和拓展业务的收入基础进行业务提成。在一般情况下，员工的收入主要取决于其所开拓的业务及所参与的业务量的多少，固定部分在整个薪酬结构中占有的比例不大。这种薪酬体系之所以被大部分国内会计师事务所采用，其主要原因是由于目前国内的审计市场竞争激烈，审计服务报价普遍较低，在这种情况下，事务所为了盈利，只能通过“跑量”的方式来开源增财；同时，从赢利的角度来看，这种分配机制确定能够使事务所将人力资源成本由固定成本转化为变动成本，从而使事务所最大限度地实现人力资源成本与业务收入的配比，从而实现事务所利润最大化的目的。但是，这种方式存在一些不可避免的缺陷： 1、固定工资部分，由于大多会计师事务所脱钩改制以后，仍基本沿用以前国有或事业单位体制下的固定工资体系，虽也考虑了职等体系，但仍存在低职级

关于企业薪酬管理的分析报告

目录内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)

内容摘要薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。关键词：薪酬管理企业管理激励员工

关于*****公司薪酬管理的分析报告随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。一、现状综述（一）影响*****公司薪酬的因素科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。