有效人才管理的六项原则
管理的十四项原则
管理的十四项原则管理是一门综合性的学科，涉及到组织、协调、指导和控制等方面。
为了提高管理效率和管理质量，人们总结出了一系列管理原则。
本文将介绍管理的十四项原则，以帮助读者更好地了解和运用管理知识。
一、目标导向原则目标导向是管理的核心理念之一。
在管理过程中，我们应该明确目标，并将其转化为具体的行动计划。
只有通过设定明确的目标，我们才能更好地指导和激励团队成员，实现组织的长远发展。
二、科学决策原则科学决策是管理的基础，它要求管理者在决策过程中充分收集和分析信息，制定出最佳的决策方案。
科学决策的核心是理性思考和客观分析，避免主观偏见和情绪因素的干扰。
三、统一指挥原则统一指挥是管理的基本原则之一。
在组织中，必须有一个明确的指挥者，负责制定方向、协调行动和监督执行。
只有通过统一指挥，才能确保组织的各项工作有序进行。
四、分工协作原则分工协作是提高工作效率和质量的重要手段。
在组织中，不同的人才具有不同的特长和能力，通过合理的分工协作，可以最大限度地发挥每个人的优势，实现协同效应。
五、权责一致原则权责一致是管理的基本原则之一。
在组织中，每个人都应该明确自己的权力和责任，并承担相应的责任。
只有通过权责一致，才能保证组织的权力运行顺畅，责任落实到位。
六、激励激情原则激励激情是管理的关键之一。
在组织中，激励是激发员工积极性和创造力的动力源泉。
管理者应该善于运用各种激励手段，激发员工的工作热情和归属感，提高工作效率和绩效。
七、沟通协调原则沟通协调是管理的重要环节。
在组织中，良好的沟通可以促进信息流动和知识共享，提高工作效率和质量。
管理者应该注重沟通技巧和沟通渠道的建立，确保信息的及时传递和理解。
八、培养人才原则培养人才是管理的长远任务。
在组织中，人才是最宝贵的资源，只有通过培养和激励人才，才能不断提升组织的竞争力。
管理者应该注重人才培养和选拔，为组织的可持续发展奠定人才基础。
九、持续改进原则持续改进是管理的基本要求。
在现代社会，变化是常态，只有通过不断改进和创新，才能适应环境的变化和满足客户的需求。
人力资源管理的六大基本职能
人力资源管理的六大基本职能人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。
4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量□工作分析工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
人才管理的10大原则
人才管理的10大原则人才是企业发展的重要资源，如何有效地管理人才是企业成功的关键。
在实际的人才管理中，需要遵循一些原则，以保证人才管理工作的科学性和有效性。
本文将介绍人才管理的10大原则。
一、定位准确不同的企业需要不同的人才，人才管理的第一条原则就是定位准确。
要明确企业需要的人才类型、人才数量、人才素质等，为招聘、培养和管理人才提供明确的目标和标准。
二、全员参与人才管理不仅是人力资源部门的工作，更是全员参与的重要内容。
企业需要营造出全员参与、积极贡献的氛围，通过员工参与到人才管理中，激发员工的工作热情和创造力。
三、因材施教企业的人才类型和素质各异，人才管理的原则之一就是因材施教。
要根据员工的能力和优势，制定相应的培训和发展计划，让员工不断进步和提高。
四、注重激励优秀员工是企业最宝贵的财富，要注重激励员工的工作热情和创新能力。
可以通过薪酬、奖励、晋升、荣誉等方式激励员工，鼓励员工为企业的发展做出更大的贡献。
五、持续关注人才管理工作不是一次性的事情，需要持续关注和跟进。
要随时关注员工的工作状态和发展情况，及时对员工做出评价和调整，为员工的成长和企业的发展提供支持和保障。
六、沟通有效沟通是人才管理的重要环节。
要建立良好的员工沟通机制，以便及时了解员工的需求和反馈，针对员工的意见和建议做出改进和调整。
七、平等待遇员工是企业的重要财富，不同的员工有不同的能力和贡献，但在企业内部应该平等待遇。
要尊重员工的权益，建立公平公正的企业文化，为员工提供良好的工作环境和待遇。
八、教育引导人才管理不仅是管理员工的工作，更是教育员工的工作。
要根据员工的需求和发展计划，制定相应的教育和引导计划，帮助员工不断提高自己的能力和素质。
九、创新发展人才管理的工作需要不断创新和发展。
要敢于尝试新领域、新技术和新模式，不断完善和优化人才管理工作，为企业的发展提供更好的人才支持。
十、要素协同人才管理需要多个要素的协同，包括组织结构、管理制度、企业文化等。
完善激励机制提高企业人才的积极性
报酬 ；低业绩、低报酬 ；高业绩 、高报酬 ；使激励的质和量与受激励人员 的 贡献 大 小 相 匹配 。 坚持 做 到 效率 优 先 ， 公 平 。尽 量 使个 人 付 出 与获 兼顾 得 的报 酬相 统一 ，个 人付 出 与报 酬和 他人 付 出与 报酬 的对 比关 系相 合理 。
如 果 分配 上缺 乏 公 平 ， 仅 不 能 产 生 应 有 的 激 励作 用 ， 且会 导 致 负 面 影 不 而 响。 实行利 益 导 向原 则 。在 市 场经 济条 件下 应重 视人 才 的正 当合 理 的利益 需 求 ， 物质 利 益 和精 神 需求 统 筹兼 顾 。要 摒弃 完 全 不讲 物 质利 益 的 唯精 使 神 论 观点 ， 视合 理 的物 质 激励 作用 ， 实 把 物质 利益 和 精神 利 益有 机 结合 正 切 起 来撇 到两 者交 互使 用， 此配 合， 得益 彰 ， 成正 确的 利益 导 向。 彼 相 形 实行 多 元权 变 原 则 。按 照 需求 激 励 理论 ， 据 人 才个 体 需要 、志 向 、 根 情 趣 不 同， 用多 种 要素 组 合 的激 励机 制 ， 括薪 酬性 激 励 、福 利性 激 励 、 运 包
性。
六讲稳 定 ，促 单位 和谐 。要 围绕职 Ｔ关 注 的热点 问题 ，充分 利用 有关 政策 ，切 实为 职 ： 决难 题 。同时 要正 确 引导 职 ¨认识 集体 利益 与个 人利 Ｉ 解 １ ：
益、长远利益与局部利益的关系的关系 ，自觉地为建立和谐稳定发展的生
产生 活秩 序 ，建立 新型 和谐 稳定 的劳 动关 系而 积极 贡献 。
一
部 所 存在 的 问题 ，要正 视 问题 ，不 回避 问题 。要 让职 ＿感 到前 进 的道 路还 Ｔ 有 很 多荆棘 ，需要踏 踏 实实 ，干 事创业 。 五讲 挑 战 ．坚定发 展 决心 。要 讲清 所 面临 的新 的机 遇和 挑战 ，寻 找突 破 口 ，以改 革 的精 神 、创 新 的思 维 ，迎 接 挑战 。
经验总结：企业管理的七项原则
经验总结：企业管理的七项原则引言企业管理是组织、规划和协调企业资源以实现既定目标的过程。
在现代商业环境中，成功的企业管理是实现竞争优势和提高业绩的关键。
本文将介绍企业管理的七项原则，这些原则是从实践中总结出来的，并适用于各种类型和规模的企业。
1. 战略规划战略规划是企业管理的第一项原则。
它涉及制定长期目标和制定实现这些目标的策略。
战略规划有助于企业确定发展方向，引导资源配置，并帮助企业保持竞争优势。
一个成功的战略规划应该包括明确的目标、清晰的目标、市场分析和竞争分析。
2. 组织结构组织结构是企业管理的第二项原则。
它涉及确定企业内部各部门的职责和权责，以实现高效的工作流程和协作。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配、合理的层级和沟通渠道。
同时，应该鼓励跨部门的合作和创新。
3. 人才管理人才管理是企业管理的第三项原则。
它涉及招聘、培训和激励员工，以保持员工的积极性和创造力。
一个好的人才管理应该包括招聘合适的人才、为员工提供培训和发展机会，并激励员工通过奖励和认可。
4. 监控与控制监控与控制是企业管理的第四项原则。
它涉及监控组织绩效，以确保实现目标并纠正偏差。
一个有效的监控与控制系统应该包括制定关键绩效指标、建立监控机制和反馈机制，并及时采取纠正措施。
5. 沟通与协作沟通与协作是企业管理的第五项原则。
它涉及在组织内部和外部传递信息并促进合作。
一个良好的沟通与协作机制应该包括清晰的沟通渠道、有效的沟通工具和促进协作的机会。
同时，应该鼓励员工参与决策过程和团队合作。
6. 创新与持续改进创新与持续改进是企业管理的第六项原则。
它涉及不断地寻找新的方法和机会，以提高企业的竞争力和适应市场变化。
一个创新与持续改进的组织应该鼓励员工提出创新想法、为员工提供学习和发展机会，并建立学习型组织。
7. 风险管理风险管理是企业管理的第七项原则。
它涉及识别、评估和应对可能的风险和机会。
一个有效的风险管理系统应该包括风险识别和评估、制定应对措施和建立监控机制。
人力资源必不可少的六个管理手段
人力资源必不可少的六个管理手段当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。
面对二十一世纪激烈的竞争环境，如何改善企业人力资源管理，提高人才竞争优势是企业面临的一个重要问题。
下面是小编为大家收集的关于人力资源必不可少的六个管理手段。
希望可以帮助大家。
人力资源必不可少的六个管理手段一、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
二、把员工培训作为解决人才需求不足的方法良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
三、创造新型的人力资源管理模式人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
四、提高福利给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
五、制定真正有效的激励机制激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
医院骨干人才管理制度
第一章总则第一条为加强医院人才队伍建设，优化人才结构，充分发挥骨干人才在医院发展中的引领和支撑作用，特制定本制度。
第二条本制度适用于我院在岗的骨干人才，包括但不限于高级职称人员、学科带头人、学术骨干等。
第三条本制度的宗旨是：以人为本，激励与约束并重，培养和引进相结合，打造一支高素质、专业化的骨干人才队伍。
第二章管理原则第四条公平公正原则。
选拔、培养、使用骨干人才应坚持公开、公平、公正，确保人才选拔的透明度和公信力。
第五条激励与约束相结合原则。
通过建立激励机制，激发骨干人才的积极性和创造性；同时，强化约束机制，确保人才队伍的稳定性和专业性。
第六条分类管理原则。
根据不同岗位、不同层级的人才特点，实施差异化、个性化的管理。
第三章选拔与培养第七条选拔条件1. 具有良好的职业道德和医德医风，具有良好的服务意识和团队协作能力；2. 具有医学博士学历（学位），副高及以上职称，具备5年及以上三甲医院工作经验；3. 年龄原则上不超过50周岁（特别优秀者可适当放宽）；4. 具备以下条件之一：立项并主持国家级科研项目；担任中国医师协会、中华医学会常务委员及以上学术职务；获得省级科技进步二等奖及以上奖励；国家级人才项目或省级人才项目第一层次人选。
第八条选拔程序1. 个人申报；2. 学科评审；3. 组织考察；4. 公示录用。
第九条培养方式1. 专项培训。
针对骨干人才的专业发展需求，定期举办各类培训班、学术研讨等活动；2. 学术交流。
鼓励骨干人才参加国内外学术交流活动，提升学术水平和国际视野；3. 实践锻炼。
选派骨干人才参与重要科研项目、重大医疗任务，提高实际工作能力；4. 职称晋升。
对表现优秀的骨干人才，优先推荐晋升职称。
第四章使用与考核第十条使用原则1. 优化配置。
根据医院发展需要，合理配置骨干人才，发挥其专业特长；2. 优先使用。
在同等条件下，优先安排骨干人才承担重要任务；3. 保障待遇。
为骨干人才提供具有竞争力的薪酬、福利待遇。
人才培养管理制度
人才培养管理制度（修订）第一章总则第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。
第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。
第三条目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。
第二章教育培训体系建设第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。
结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。
一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。
人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。
二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。
公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。
三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。
各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。
同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。
第三章培训组织机构与职责第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。
第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。
第七条公司领导在培训中的职责主要有：一、负责对我公司人才队伍教育培训工作的统筹指导，审批培训管理程序文件，为体系正常运行和培训工作组织落实提供必要的资源保障；二、审批公司年度培训计划及培训计划调整方案。
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有效人才管理的六项原則今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。
公司必须对人才进行招募、筛选和培养，管理他们的绩效，支付他们薪酬和奖励，并尽量去留住那些能力最强的人。
尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的，但根据我们的研究，仅仅找出关键性的活动（比如说招聘和培训），然后采用“最佳实践”，并不意味着就已经实现在人才管理方面的竞争优势。
我们在这所说的人才管理是泛指，因为很多企业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。
我们调查的18 家公司各有各的人才管理方法。
我们询问了受访者为什么他们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。
根据其答案，我们归纳出了人才管理的六项核心原则。
我们知道让企业应用一系列的原则而不是最佳实践，与现在流行的观点不太一样。
但最佳实践只有在它所针对的环境中才有最佳的表现，而原则就具有更广泛的适用性。
原则一：与公司战略保持一致集团战略是公司思考人才管理问题的起点。
在既定的公司战略下，什么样的人才是我们所需要的？例如，通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及全球化这五大支柱来打造公司的增长战略。
同时其高管层也明白，要实现这五点，更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作，而不只是做出战略规划。
根据通用电气（GE）CEO 伊梅尔特(Jeffrey Immelt) 的说法，该公司的人才管理系统是其最强大的实践工具。
举例来说，为了支持公司将重心放在技术领先和技术创新上，GE 开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程（公司称之为Session C ）的一项核心要求。
公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。
为了解决伊梅尔特担心技术型管理者在GE 高层中代表性不足的问题，更多的工程师通过Session C 的评估进入了公司的高管队伍。
人才管理实践还帮助组织推进并且实现了其他优先战略项目，例如，建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。
战略灵活性是非常重要的，组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境，并对自己的人才战略做出调整。
例如，当甲骨文(Oracle) 的高层发现其硬性的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时，他们就考虑增加一些与财务指标无关的、基于行为的评估标准，以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和公司治理。
这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革，下工夫提升部门管理人员的能力，并且全面改变部门经理和员工的思维方式。
原则二：内部一致性内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。
我们的研究表明，这种一致性非常关键。
举例而言，如果一家组织花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才，那么它就应该重视留住员工，为他们提供有竞争力的薪酬，为他们规划职业发展道路。
它还应该给员工授权，使他们能为组织做出贡献，并奖励他们的主动性。
对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。
此外，还应该在时间上有连续性。
就像西门子(Siemens) 的一位经理所言：“ 西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重，就是说各种流程以及衡量指标相互之间不能冲突”。
例如，西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起，从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。
这个部门每年会招10 到12 个大学毕业生，然后安排这些新员工去参加一个学习营（部门内部针对最优秀的新毕业生而有的组织）。
之后，部门会从中选出一些员工，对之进行领导素质的分析和评估，包括反馈和对其表现的评价。
这些人会参与一个由高层牵头的培训项目。
借助各种评估，整个过程一直受到关注，并与公司的奖惩体系挂钩。
防卫系统制造商英国航空航天公司(BAE Systems) 也非常重视这种内部一致性。
从未来经理人踏入公司时起，或者从他们被任命为管理团队的成员开始，公司就对其进行观察，以便对他们进行培养。
利用360 度评估的数据、行为表现反馈，以及管理层对他们就业务规划流程所提建议的评估，公司的经理人参与到了领导力培养计划之中，而这个计划正是针对领导力评估所发现的特定需求。
原则三：文化渗透很多成功企业都将他们的公司文化视为可持续竞争优势之源。
他们特意将公司的核心价值和商业理念整合到人才管理流程的各个环节中，包括招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。
例如，以往企业在选拔人才的时候通常比较看重与岗位相关的技能和经验，而在我们调研的一些跨国企业，他们已经将与本企业文化的匹配度纳入了选择标准。
这些公司会分析应聘者的个性和价值观，以此来判断他们是否能够与公司文化相融。
他们这样做的依据是：专业资质并不能完全决定一个人的绩效和他在这个岗位上能够做多久。
同时，与培养一个人的人格特性、态度和价值观相比，培养他的工作技能会较为容易。
举个例子，瑞典家具零售商宜家(IKEA) 在筛选应聘者时会使用一些工具评估他们的价值观和与公司文化的匹配度。
其标准问卷降低了对应聘者技能、经验以及学历的重视程度，反而注重考察应聘者的价值观和信仰，这构成了宜家筛选、面试、培训和培养员工的基础。
之后，当员工在内部申请领导岗位时，考察的重点还是价值观，这就保证了整个流程的一致性。
我们发现很多成功的国际性公司都普遍重视文化适应度和价值观。
在对一些初级职位的应聘者进行评估时，印孚瑟斯技术公司(Infosys) 愿意降低对一些直接相关技能的要求，而更青睐能很好地适应公司文化、态度端正同时具备学习能力的人。
除了要看应聘者所受的高等教育状况，印孚瑟斯还会让应聘者参加一个分析能力和态度测试，接着是用详尽的面试来评估他们的文化适应度和与公司价值观的匹配度。
我们发现一流公司不仅使用员工培训和培养计划来提高员工的技能和知识水平，而且还使用这些计划管理和强化公司文化。
举例来说，韩国半导体和手机制造商三星(Samsung) 就特别对其员工培训项目进行了调整，以便向全世界的员工提供关于公司企业信仰、价值观、管理原则以及员工道德规范等的背景知识，不论这些员工身处何地。
管理层的目的不是为了让现有的文化变得固化，而是要寻找一个支持变革的有效手段。
原则四：管理层要参与其中成功企业都知道人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识。
这件事不只事关人力资源部门，各层级的管理人员包括CEO 也要参与其中。
高层领导者需要积极参与到人才管理流程中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们首要的任务。
企业可以利用业务部门经理的参与来培养领导者，这是最有效的途径之一。
让各部门经理在人才的招聘过程中充当重要角色，随后又让他们担负起培养员工技能并向之传授知识的责任。
举例而言，联合利华(Unilever) 主张只招最优秀的人才。
为了实现这一目标，高层管理者必须挤出时间去参加员工的面试，虽然他们同时有许多其他职责。
部门经理可以扮演教练或是导师的角色，给新人提供实习的机会，并鼓励有才能的员工在组织内部轮岗，从而实现职业发展。
培养人才的责任不只在部门经理，员工自己也需要积极去寻找挑战性的任务、跨部门的项目以及新岗位。
然而我们的研究发现，企业里跨越不同职能部门或业务单位的轮岗并不十分普遍。
尽管人力资源经理看到了轮岗和新的工作任务对于员工个人职业发展的意义，但很多公司缺乏实施这一举措的能力。
这有可能是因为部门经理们过度关注本部门的利益而不是整个组织的利益。
这种狭隘的心理可能会抑制人才的内部流动，并降低轮岗作为一种职业发展手段的有效性。
原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡对于那些在不同国家、文化和制度环境中运作的企业来说，人才管理是非常复杂的。
企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。
在我们所研究的这些企业中，其战略各不相同。
例如，甲骨文强调全球整合，公司管理高度集中化，本地业务的自主性非常有限。
而松下公司( Matsushita) 则更注重适应当地情形，并赋予地方业务高度的自主性。
公司会给地方业务部门多少自治权，在一定程度上受所在行业的影响。
具体来说，与药品或者软件相比，消费品就需要更加贴近当地市场。
此外，公司的市场地位可能会在内外压力的双重作用下逐渐发生变化。
很多企业会在进一步推进整合和全球标准的同时，不得不适应地方情况并做出相应的决定。
举例来说，劳斯莱斯(Rolls Royce) 对于流程优化有一个全球性的标准，这套标准借助一套全球性的共同价值观以及由高管和高潜质人才所组成的全球人才团队得以维持。
与此同时，劳斯莱斯还必须满足当地的规则和要求，并打造本土化的人才库。
显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。
企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。
原则六：通过差异化来树立品牌吸引人才意味着企业要向那些满足自己人才需求的人推介自己。
为了吸引那些具备所需技能和态度的员工，企业需要找到方式，将自身与竞争对手区分开来。
例如，通过强调长期职业发展和内部升迁机会，宝洁曾经在一年时间里在全球范围内吸引到了60 万名应聘者，后来它从中挑选了大约2,700 人。
我们的研究发现，对于如何在各地区、各业务部门之间维持一致的品牌形象的同时又能适应当地的需求，各家公司在处理的方式上差别很大。
例如，壳牌的人力资源部门采用同一个全球品牌，所有业务也都采取全球化的做法或流程。
公司强调人才是壳牌的重中之重，壳牌的每个业务部门都能将公司的全球性品牌进行本土化应用。
这意味着每个分支机构都能获得独有的资源，来使该品牌适应当地市场的具体情况并满足差异化需求，而不是由总部出面进行所有的品牌塑造活动。
英特尔则采取了另外一种方式。
它派遣了很多高级招聘官驻扎在美国本土之外，来确保英特尔品牌在全世界范围内得到推广。
例如，英特尔最近在越南设立了一个大型制造工厂。
为了帮该厂招兵买马，公司从加利福尼亚总部派了一名高级人力资源经理，以便为英特尔在当地打响知名度。
这名经理说：“ 不管身处何处，招揽顶级人才都是英特尔最重要的任务。
” 为了实现这一目标，公司已经与当地政府以及大学建立了密切联系，帮助促进当地的教育水平，提高人们的计算机使用能力。
这样的投资可能不会立竿见影地看到回报，但会使公司在那些常年都有大量外国企业进出的国家深深地扎根。
为了在人才吸引方面比竞争对手胜出一筹，企业可以采取的一种方式是强调企业社会责任和活动。
制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline) 就是一个非常好的例子。
该公司会在例行的新闻发布会上和在一些重要招聘地点进行的媒体活动上充分利用了它的品牌和声誉。
尽管在我们的研究中，一部分优秀企业将企业社会责任视为其人才管理和品牌活动的不可缺少的组成部分，但另外一些优秀企业则通过慈善活动获得了品牌吸引力的提升。