企业多元化与专业化战略案例分析

企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。

多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。

多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。

多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。

多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。

专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。

对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。

对目前的中国的中小企业来看，从成立初期一直致力于从事专业化经营的企业可以说是凤毛菱角，多数企业都是在企业主营业务没有真正的具备很强的竞争力的时候，盲目的进入多元化经营，而最后生存下来的企业少的可怜，很多企业被多元化经营搞得焦头烂额，苦不堪言，导致到最后都无法抽身，落得最后追悔莫及，特别是中国在进入二十一世纪的十年间，经济快速发展，国家不断开放，居民的生活水平不断提高，在这样的大环境下，中国企业都想在这巨大的市场中分一杯羹，都想利用自己的实力来控制更多的资源，生产更多多样化的产品，来满足消费者的需求，这样企业的注意力都被分散了，用本以有限的资金从事更多在现在看来根本不靠谱的业务，在发展中很多中小企业失去了重心，偏离了方向，到最后反而给一些先前专业化经营业务不如自己的竞争对手机会，他们依靠始终坚持的专业化经营的原则换来了经营的春天，并在这过程中发展起来的核心技术的优势最终打败那些多元化经营的对手，像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场，在格力掌握核心技术后，且在本行业具有领先水平时，格力的多元化战略也必给竞争对手致命一击。

若试想中国的企业在这过程中不要太过盲目，在拥有自己核心竞争力的时候，进行多元化才是有制胜的把握。

由此可见，企业在关键时刻进行战略的选择是何等的重要，无论是中小型企业还是大型企业企业，都要考虑是继续走专业化经营还是该走多元化经营或是在原来多元化的基础上进一步多元化，企业高层如何决策将对企业未来产生重大影响，可以说企业的未来经营成也“多元”败也“多元”，如果关键时刻决策失误，那对企业将是重大的经营灾难。

三、用案例来分别例证企从专业化到多元化战略选择成功和从专业化到多元化战略选择失败并分析原因。

以格力公司为例，该企业从1991年建立初期就一家生产空调器的小工厂，默默无闻的空调厂，，在当时的中国空调行业格力面对着春兰、华宝等的有强大实力的竞争对手，格力的经营无论是经营规模还是技术先进程度都没有优势，企业高层毅然的决定勇追竞争对手，并确立了以专业化经营战略后，就开始了飞速的赶超，格力瞄准了两大竞争对手的市场薄弱地带即农村市场后，开始发力抢占，并迅速地在农村市场获得很高的市场回报并保持着很高的占有率，企业在有充裕的资金后一方面加大企业的研发投入，另一方面，与两大竞争对手正面在城市竞争，正当其他竞争对手试图着手多元化经营的时候如春兰、华宝，格力的强势进入，让他们没有及时反应，并在之后的经营中随着格力实力的不断增强和在市场、研发的不断加大投入，最终让格力在空调器制造领域打败了他的竞争对手，创造格力空调销量连续七年世界第一的奇迹，且掌握核心技术的格力在面对国外同行的竞争时更具自信，同时树立了中国企业的良好形象，实现了有中国制造到中国创造的转型。

2002年，格力在依靠专业化经营取得辉煌成功之后，为了整合企业现有资源，集中优势扩大至整个产业链并促进产业选择的多元化，企业开始进行多元化经营，经营范围包括电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，这些产品在全国同行业中占据重要地位。

个人认为，格力的成功得益于他在发展过程中确立的专业化经营战略的实施。

格力以专业化优势集中企业现有的资源，找准市场机遇，不断地提升企业的技术水平，从而提高企业的核心竞争力，专业化的经营让格力的一迅速成长为具有自主核心技术的空调企业，格力因专而精，因专而胜，以至于让他从一个默默无闻、经营羸弱的小工厂经过数年发展摇身一变成为中国空调器行业的领导者，格力由专业化经营而成功，直到现在，格力虽然采用了多元化的发展方式，但空调业务一直是格力最重要，最具竞争力的经营业务，从这点可以看出专业化经营方式对格力的影响同时格力以原有企业的技术、市场优势开展的多元化经营而获得的成功，进一步扩展了格力品牌的影响力，为格力成为大型的国际化、多元化的公司打下了坚实的基础。

下面再以海尔公司为例，海尔在建立初期的是以生产电冰箱起家的，在张瑞敏的带领下企业依靠电冰箱获得了很高的市场份额与利润，成为一个极具实力的电冰箱生产商，企业依托专业化经营使得海尔冰箱成为中国冰箱史上第一个国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证，成功出口到欧美国家，而后企业在专业化的经营基础上转向多元化，先采用相关多元化模式发展，经营业务从电冰箱进入到电冰柜和空调器，且分别成为中国名牌产品，而后企业在通过并购，发展了洗衣机、微波炉、热水器等产品线，从而成功的覆盖所有白色家电产品，企业在保证主营业务而发展其他业务而获得成功后，海尔将经营范围拓宽到自己并不熟悉的行业，从白色家电到电脑、手机、餐饮、金融、旅游、生物医药等方面，从相关多元化到非相关多元化，可以说海尔的多元化做的风生水起，试图通过此种经营模式来达到做大做强的目的，但当海尔的索要经营的业务越来越复杂，伴随着资源、资金的分散时，为应对经营风险而给管理、决策带来了严重的挑战，最终海尔不得不面对其多元化进程中的困境，如早年进入的手机、电脑行业，在经历了昙花一现后迎接她的是市场反应的暗淡，库存的积压，及多达上亿的亏损，但该业务仍在苦苦挣扎，，同样在经营中的生物医药等业务面临的情况依然是不容乐观，也一样成为企业不断砸钱的业务，海尔没有及时醒悟，仍然抱着做大做强的念想不放而让企业不断给这些业务注资，而由于海尔主营业务白色家电的利润越来越微薄，这给海尔的非相关多元化战略的实施以致命一击，严重影响了企业的整体的营收水平，同时企业背负着这样的不争气的业务消耗了企业的资源，影响了企业的战略决策，造成了市场机会的延误，给企业带来的严重损失，所以说海尔的多元化战略特别是非相关多元化战略不得不以失败告终。

个人认为海尔在进行多元化战略实施过程中，沿着先相关多元化后非相关多元化，这点上符合一般企业多元化战略实施的步骤，能够最大的降低风险，海尔利用原有的技术优势和市场优势先相关多元化经营在拓展到在之前无任何优势的非相关多元化，经营业务从白色家电发展到通讯信息业、金融业、餐饮业等行业，可以说已经是非常全的多元化经营模式，然而这看上去完美的多元化战略到最后却以失败而告终。

海尔多元化失败的原因主要是在进行非相关多元化时一味的图大图全，追求企业的大而强，而没有考虑以企业目前的实力、资源能否能应对如此复杂、如此不相关的经营业务，因好大喜功而最后暴露出来的经营问题让企业管理者无法是从，管理者无法放下先前的目标口号，不甘心目前的状况，试图通过持续的资金支持而最终能换来这些业务的起死回生，但市场瞬息万变，往往这种拆东墙补西墙地一意孤行的做法并不能换来企业所希望的结果，海尔对于刚开始明星类的业务而最后变成瘦狗类的业务时，应该快速砍掉这样后续的经营风险会小很多; 同时大而全的经营范围并没有给海尔降低经营风险，找到另外的利润增长点，反而是业务越分散经营控制越难，越分散的资金造成的机会成本越大，而最终导致了海尔的多元化的失败。

所以对海尔来说，若能在早期多元化战略实施的时候不以图大图强为主要目标，能够在多元化的经营中选择少数几个来作为自己的后续重点发展的主要业务而对现有主营业务的支持，那海尔的多元化战略尤其是非相关多元化经营或许被证明是一项明智的选择。

比较以上两个案例，会发现格力与海尔同样都是先专业化经营后多元化，但结果是格力的多元化转型相比海尔所带来的风险更小，且收益更稳固，这其中原因何在？首先格力依靠专业化优势发展起来的空调业务在获得很高的利润和市场份额后开始进行多元化经营，且经营的多元化主要为相关多元化于此同时格力主营业务——空调占据着营收的重要部分从而为其他业务提供了很强的资金支持，再次在进入非相关多元化领域比较谨慎，相反海尔以冰箱起家在先开展多元化中的相关多元化获得丰厚利润回报后便开始进行非相关多元化经营战略的实施，而在此过程中由于市场激烈竞争导致先前主营业务收益下降且战略行动相对冒进，同时非相关经营领域跨度太大，给海尔带来了很大的经营风险，也就引起海尔多元化经营的困境，与此同时格力与海尔的面临的行业环境和企业本身性质的不同也造成了两家在多元化经营进程中不同的表现。