多元化战略案例分析
多元化战略案例
多元化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求创新和发展，而多元化战略正是一种有效的发展模式。
多元化战略是指企业通过收购、兼并、拓展新业务等手段，进入与其现有业务不同的领域，以实现企业的成长和发展。
本文将通过具体的案例分析，探讨多元化战略的优势和挑战，以及成功的关键因素。
首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过将业务拓展到不同的领域，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖。
例如，美国跨国公司3M公司就是通过多元化战略成功降低了对特定产品的依赖，使得公司更加稳健和可持续发展。
其次，多元化战略可以创造更多的增长机会。
当企业已经在一个市场达到饱和或增长乏力时，多元化战略可以为企业开辟新的增长空间。
比如，中国的华为公司在发展通信设备业务的同时，还逐渐拓展了消费电子产品和云计算等新业务，为企业带来了更多的增长机会。
然而，多元化战略也面临着一些挑战。
首先是管理问题。
当企业进入新的领域时，需要面对不同的市场、竞争对手和消费者群体，需要具备不同的管理经验和能力。
如果企业在管理上无法适应新的领域，就会面临失败的风险。
其次是资源配置问题。
多元化战略需要企业投入更多的人力、财力和物力资源，如果资源配置不当，就会导致资源浪费和效率低下。
成功的多元化战略关键在于正确的战略选择和执行。
企业需要深入分析目标市场，了解竞争对手和消费者需求，选择与自身实力和资源相匹配的领域进行拓展。
同时，企业需要建立灵活的组织结构和管理机制，以便更好地适应新的市场环境和变化。
综上所述，多元化战略是企业发展的重要手段，能够降低风险、创造增长机会，但也面临着管理和资源配置等挑战。
成功的多元化战略需要企业具备正确的战略选择和执行能力，以及灵活的组织结构和管理机制。
希望本文的案例分析能够为企业制定和实施多元化战略提供一定的借鉴和启示。
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。
这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。
但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。
本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。
例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。
这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。
例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。
横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。
这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。
从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。
2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。
它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。
此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。
企业战略管理第3版案例分析第8章 教学案例
教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。
在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。
1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。
1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。
1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。
但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。
于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。
为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。
1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。
1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。
然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。
原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。
1997年，何享健决定推行事业部改革。
调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。
总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。
配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。
粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 04 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。
我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。
多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。
因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。
本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。
关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。
然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。
当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。
然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。
但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多元化战略案例分析
多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常
激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安
中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理
等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了
房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商
的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌
谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在
搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操
作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网
站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进
了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科
万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现
了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要在自身熟悉和擅长的领域内进行多元化发展。
同时，企业要根据市场变化和需求进行合理调整，灵活运用多元化战略。
以上是三个不同领域的多元化战略案例分析。
从这些案例中，我们可以看到，在多元化战略中，企业需要选择合适的领域和项目，充分发挥自身优势，灵活应对市场变化。
只有这样，企业才能实现在更广泛领域内的拓展，提高企业的市场竞争能力和影响力。