多元化战略案例分析
多元化战略案例
多元化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求创新和发展，而多元化战略正是一种有效的发展模式。
多元化战略是指企业通过收购、兼并、拓展新业务等手段，进入与其现有业务不同的领域，以实现企业的成长和发展。
本文将通过具体的案例分析，探讨多元化战略的优势和挑战，以及成功的关键因素。
首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过将业务拓展到不同的领域，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖。
例如，美国跨国公司3M公司就是通过多元化战略成功降低了对特定产品的依赖，使得公司更加稳健和可持续发展。
其次，多元化战略可以创造更多的增长机会。
当企业已经在一个市场达到饱和或增长乏力时，多元化战略可以为企业开辟新的增长空间。
比如，中国的华为公司在发展通信设备业务的同时，还逐渐拓展了消费电子产品和云计算等新业务，为企业带来了更多的增长机会。
然而，多元化战略也面临着一些挑战。
首先是管理问题。
当企业进入新的领域时，需要面对不同的市场、竞争对手和消费者群体，需要具备不同的管理经验和能力。
如果企业在管理上无法适应新的领域，就会面临失败的风险。
其次是资源配置问题。
多元化战略需要企业投入更多的人力、财力和物力资源，如果资源配置不当，就会导致资源浪费和效率低下。
成功的多元化战略关键在于正确的战略选择和执行。
企业需要深入分析目标市场，了解竞争对手和消费者需求，选择与自身实力和资源相匹配的领域进行拓展。
同时，企业需要建立灵活的组织结构和管理机制，以便更好地适应新的市场环境和变化。
综上所述，多元化战略是企业发展的重要手段，能够降低风险、创造增长机会，但也面临着管理和资源配置等挑战。
成功的多元化战略需要企业具备正确的战略选择和执行能力，以及灵活的组织结构和管理机制。
希望本文的案例分析能够为企业制定和实施多元化战略提供一定的借鉴和启示。
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案例应用与分析
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 2019年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青 岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内 部发展生产微波炉，热水器等产品。2019年8月，海尔与莱阳家 电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产 电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电 行业，用时两年。 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 2019年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电 器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此 ，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最 无忧PPT整理发布 广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股 青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体 卫生间产品，进入家居设备行业。
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 无忧PPT整理发布 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。
这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。
但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。
本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。
例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。
这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。
例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。
横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。
这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。
从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。
2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。
它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。
此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
多元化战略案例分析与讨论
7.人力资源：强生公司的销售和管理层有95% 以上具备大学本科学历及以上学历，中层 和以上95%具有硕士及以上学历，研发人员 多为博士毕业。 （二）能力分析 1.经营管理能力： *美国强生公司百年的发展历程中，这是惯 人员和技术人员的培养，打造出来一批批 精锐部队。 *有系统、完整的绩效考核制度
二、外部环境 就美国强生的主营业务--制药，来说明 其从在的威胁 。 *制药企业在其专利产品到期后失去其专 利品所在领域原有的强势地位 *生物制药不断发展，有望成为医药产品 贸易主力军，这样对传统的制药企业带 来冲击 *通用名药市场成长迅速，已经占全球药品市场 的40%以上
美国强生-发展多元化优势
多元化战略案例
美国强生
美国强生
成立于1886年，是世界上规模最大， 产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品 公司。
主营业务：制药 次营业务：医疗器械、个人消费品
在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11 万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、 可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多 知名品牌。
总结： 美国强生在面对主营业务药品行业的业务 药品行业的业务发展空间有限的情况下， 且自身能力较强的情况系，选择多元化经 营战略。
美国强生-发展多元化优势
奉行“一盘散沙”惯例模式 2.市场营销能力 *多年经验，已经具有合理的销售渠道 *每年会请专门的咨询公司进行市场调研和 *市场分析数据，评估去年一年的营销优缺 *点，并加以改正。 3.创新能力 *美国强生公司提出创新要不怕出丑和失 败， 要形成一种文化。有强大的科研队伍
美国强生-发展多元化优势
一、内部环境分析： （一）资源分析 1.财务资源：美国强生拥有雄厚的资 例如，2007年，资金总额809.54亿， 创近几年新高。 2.实物资产：在57个国家拥有250多家分公司， 拥有百余种产品。（图：五年固定资产示 意图）
一体化及多元化战略案例成功原因分析
一体化及多元化战略案例成功原因分析专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。
在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。
仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。
花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。
从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。
20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。
从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。
1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。
从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。
自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。
1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。
花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。
以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。
早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。
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论文摘要：五粮液集团简介
关键字：五粮液集团，多元化战略
目录
引言
正文
一、五粮液集团的发展阶段（每一阶段发展概况）
（一）奠基阶段
（二）多品牌多元化阶段
（三）国际化发展阶段
具体分析五粮液多元化战略
一、五粮液多元化的特点：
1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是五粮液不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业。
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
4、进入某行业后，通过扩大产销规模
二、多元化战略中的成功模型分析：8S模型
（一）战略（Strategy）
（二）、组织结构(Structure)：组织结构图
（三）、员工（staff）
（四）、环境因素（Surroundings）
（五）、管理系统(System)
（六）、管理风格（Style）
(七)、组织技能(Skill)
（八）、个人目标和企业文化（(Subordinate Goal)
四、多元化战略中的风险
第一，资源配置过于分散（多元化风险）。
第二，产业选择误导（扩张的风险）。
第三，运作费用过大。
第四，人才难以支撑。
五、五粮液应该注意。