多元化战略案例.
多元化战略企业案例
多元化战略企业案例概述多元化战略企业指的是在一个公司或组织内开展不同的业务领域或产业的企业。
这种策略通常能够带来风险分散、利润稳定和业务增长的机会。
本文将以多元化战略企业案例为主题，探讨多元化战略的优势、挑战以及一些成功案例。
优势多元化战略企业具有以下几个优势：风险分散多元化战略企业在不同的业务领域或产业中进行经营，可以降低单一业务领域或产业所面临的风险。
当一个业务领域或产业遇到困难时，其他领域或产业仍能为企业带来稳定的收入。
例如，一个公司在电子产品和房地产领域都有业务，当电子产品行业不景气时，房地产行业可能会带来利润。
利润稳定多元化战略企业因为经营多个业务领域或产业，可以平衡不同领域或产业的周期性波动。
当一个领域或产业的利润下降时，其他领域或产业可能会增加利润，从而平衡企业的整体利润。
这有助于企业保持稳定的经营和发展。
业务增长机会多元化战略企业通过进入新的业务领域或产业，可以获得业务增长的机会。
它可以利用现有的资源、技术和品牌优势进入相关的领域或产业，通过市场拓展实现业务增长。
例如，一个制造业企业可以通过进入相关的销售和服务领域来扩大业务范围。
挑战多元化战略企业也面临一些挑战，包括：管理复杂性多元化战略企业需要管理多个业务领域或产业，这增加了企业的管理复杂性。
不同的业务领域或产业可能有不同的规模、需求和运营方式，企业需要有效地协调各个领域或产业的运营，保持整体业务的协调性和效率。
资源分配多元化战略企业在不同的业务领域或产业之间需要进行资源的分配，包括资金、人力和技术等。
如果资源分配不当，可能会导致某些业务领域或产业的发展受限，影响企业的整体竞争力和利润。
共享核心竞争力多元化战略企业需要找到并发展适用于多个业务领域或产业的核心竞争力。
如果企业无法发现共享的核心竞争力，可能会导致不同业务领域或产业之间的竞争力不足，无法实现预期的利润增长。
成功案例以下是几个成功的多元化战略企业案例：1. 乐视网乐视网是一家中国的多元化战略企业，旗下涵盖了互联网、电视、电影、体育等多个业务领域。
世界最著名的企业多元化成功案例
世界最著名的企业多元化成功案例随着全球化的到来，企业之间的竞争变得更加激烈。
许多企业开始实施多元化战略，去开拓新的市场，同时降低企业的风险。
在这篇文章中，我将介绍三个世界上最著名的企业多元化成功案例。
1. 宝洁公司宝洁是全球最大的快速消费品企业之一。
宝洁的主营业务是家庭、个人和宠物护理，但是它也通过多元化来拓展新的业务领域。
例如，宝洁还拥有化妆品和个人护理用品的品牌，如OLAY和HEAD & SHOULDERS，这些品牌扩大了宝洁的市场份额。
此外，宝洁也投资于食品、饮料和医药等领域。
该公司收购了GILLETTE和WELLA等品牌，进一步扩大了其多元化业务的范围。
宝洁的多元化战略帮助公司在竞争中保持了领先地位。
2. 资生堂公司资生堂是日本知名的美容和化妆品公司。
资生堂除了在化妆品领域外，还通过投资和收购来增加公司的多元化业务。
资生堂曾收购了艾杰宝药妆和植物研究企业Bare Escentuals。
此外，资生堂还通过和公共医疗机构和医生合作开展护肤和化妆品的研究，以进一步提高产品品质，同时拓展公司的多元化业务。
3. 花旗集团花旗集团是一家全球银行和金融服务公司，它的多元化策略是拓展金融服务领域。
花旗集团除了传统的银行和证券交易服务外，还拓展了消费信贷、保险、投资银行、私人银行和资产管理等业务。
花旗集团的多元化战略有效降低了公司面临的风险，并将公司从传统的银行转型为全方位的金融服务提供商。
结论这三个公司的多元化战略都成功促进了业务的发展。
多元化将企业的风险分散到不同的领域，同时提高了公司的核心业务在不同市场的竞争能力。
这些企业成功的案例为那些准备拓展业务的公司提供了启示。
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
苹果公司多元化战略案例
苹果公司多元化战略案例战略管理案例（1）乔布斯和他的苹果帝国最近网络上很流行一句话啊，就是上帝赐予了人类三个苹果，第一个苹果是诱惑了亚当和夏娃，我们叫诱惑力；第二个苹果是砸了牛顿，我们叫求之力；第三个苹果呢，到了乔布斯那里，我们理解为创造力。
今天我要讲的就是乔布斯和他的多元化营销战略。
不过我要事声明一下，他的产品我几乎都没用过，包括iphone，除了玩了几把“杀西瓜”的游戏之外，没有任何的实践经验，所以我在这里只是单纯的学术讨论，但是这些都丝毫没有减轻我对他的喜爱简单来说，多元化战略就是企业为了更多的占领市场和开拓市场，或是避免单一的经营风险，而选择进入新的领域、开发新的产品。
而我们可以根据新业务和现业务的一种关联程度，分为相关多元化和不相关多元化两种，而苹果从ipod到iphone、itouch再到ipad就是一种同心多元化。
2001年，乔布斯推出了iPod，这是一种大容量MP3播放器容量高达10～160GB，可存放2500～10000首MP3歌曲，它还有完善的管理程序和创新的操作方式，外观也独具创意，除了MP3播放，iPod 还可以作为高速移动硬盘使用，可以显示联系人、日历和任务，以及阅读纯文本电子书。
2003年，又推出了使之相匹配的音乐管理平台itunse，而如今这也是苹果历史上最具革命性的创新产品，无论是ipod，ipone还是ipad都通过它来管理可以说这是一次数字化的音乐革命，只需要支付一美元，就可以在itunse上下载你喜欢的一首歌，放到ipod里随时随地享受。
其中6毛五给唱片公司，2毛五给网站或是visa，剩下的一毛留给苹果公司。
而“ipod+itunse”的组合为我们呈现的这种横向一体化业务模式，并不涉及任何硬件制造环节，在产品和服务之间，苹果公司的商业范围却跨越了数码产品的制造业，互联网服务业，唱片业等多个行业，从而带动了整个产业链使这条产业链上的每个节点都受益。
2007年ipod的销量就已经过亿超过了sony 的walkman，成为21世纪最具受欢迎的数码播发器，更有趣的是，奥巴马还有ipod下载了所有他喜欢的歌曲，并把这个ipod作为送给伊莉莎白女王的礼物。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
多元化战略案例-春都
一、春都：前向一体化战略
• 春都集团的前身是始建于1958 年的洛阳肉联厂，主要 从事生猪屠宰储藏业务； • 1986 年，春都当家人高凤来，在国内首家引进西式火 腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，春都曾以 “会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最 高达70%以上，资产达29 亿元 • 到90 年代初，春都成为收入超10 亿元，利润过亿元 • “春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和 “著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词 • 1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品 股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代 码000885。 #
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1994 年9 月，与美国宝星投资公司等5 家外商合资，吸引外资折合人民币2．9 亿元。但合资 后外方发现春都的问题，于1997 年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次 损失1 亿多元
1998 年12 月，选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4．24 亿元，抽走募集资金用于 偿还债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3．3 亿元，占上市公司募 集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10 大投资项目成为一纸空文，使春都核 心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 2010 年5 月15 日，洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”。
二、春都：扩张的陷阱
• • 春都经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作 用。 在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收 购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17 家扭亏无望的企业，使其 经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商 业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
多元化战略 企业案例
多元化战略企业案例多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了寻求新的增长机会和降低风险而采取的一种战略。
下面列举了十个符合标题内容的以多元化战略为主题的企业案例。
1. 腾讯控股有限公司：腾讯以多元化战略为核心，从即时通讯起家，逐渐发展出了一系列业务，包括社交媒体、游戏、电子商务、金融科技等。
这种多元化的战略使得腾讯能够在不同领域寻求增长机会。
2. 肯德基：肯德基以多元化战略扩展其业务，除了传统的快餐业务外，还进军了外卖、餐饮连锁等领域。
通过多元化战略，肯德基能够满足不同消费者的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
3. 华为技术有限公司：华为以多元化战略发展其业务，除了通信设备领域，还涉足了消费电子、云计算、物联网等领域。
这种多元化战略使得华为能够降低对单一市场的依赖，并在全球范围内寻求新的增长机会。
4. 耐克公司：耐克以多元化战略拓展其产品线，除了运动鞋和运动服装外，还推出了运动装备、时尚配饰等产品。
通过多元化战略，耐克能够吸引更广泛的消费者群体，并在竞争激烈的市场中保持领先地位。
5. 联想集团：联想以多元化战略扩展其业务，除了个人电脑领域，还进军了移动设备、智能家居等领域。
这种多元化战略使得联想能够适应不断变化的市场需求，并在全球范围内寻求新的增长机会。
6. 阿里巴巴集团：阿里巴巴以多元化战略发展其业务，除了电子商务领域，还涉足了云计算、金融科技、物流等领域。
这种多元化战略使得阿里巴巴能够在不同领域寻求增长机会，并提供更多元化的服务。
7. 宝洁公司：宝洁以多元化战略扩展其产品线，除了个人护理产品外，还推出了家居清洁、食品饮料等产品。
通过多元化战略，宝洁能够满足不同消费者的需求，并在全球范围内保持竞争优势。
8. 中国平安保险集团：中国平安以多元化战略发展其业务，除了保险业务外，还涉足了银行、证券、投资等领域。
这种多元化战略使得中国平安能够降低对单一业务的依赖，并在金融领域寻求新的增长机会。
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海尔多元化战略的继续深入
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑 色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广 的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。 但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有 在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠 的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条 老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、 电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达 到“三条老枪”的水平。
非相关多元化战略
增加新的与原有业务不相关的产品或服务，向原有顾 客、原有产品和服务完全不相关的领域发展。
QUESTIONS!
初期的海尔，应用的是何种多元化战略？
相关多元化 or 非相关多元化
可以这样说，海尔最初的成功， 在于相关多元化的成功实施
海尔多元化战略的继续深入
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健 品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融 等十多个领域。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店， 海尔也涉足PC业务。
名牌战略阶段（1984--1991年) 多元化战略发展阶段（1992--1998年) 国际化战略阶段（1998--2005) 全球化战略阶段（2005---至今）
张瑞敏砸冰箱事件
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天， 一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉 走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查 了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫 到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿 处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工 两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等 于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要 全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职 工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产 品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国 家质量金奖。
多元化战略之初
海尔起家于电冰箱，在获得了 中国第一之后，于1991年兼并青岛 空调厂开始推行多元化战略，并先 后推出了冰柜、空调、洗衣机。空 调方面，迅速取代春兰成为该领域 的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅 成消费者的首选，冰柜也打入了行 业前三名的位置。冰箱、空调、冰 柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔 快速发展的龙头产品。
家电分类
国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。
白色家电:指可以替代人们家务劳动的产品; 黑色家电:可提供娱乐，像彩电、音响等； 米色家电:指电脑信息产品。
除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前 提下,高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境 造成伤害,在报废后还可以回收利用的家电产品。
1. 来自原有经营产业的风险 2. 市场整体风险 3. 行业进入风险 4. 行业退出风险 5. 内部经营整合风险
成功实施企业多元化战略关键要注意 以下几方面
企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲 目的机会主义 多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失 主营业务 把握协同效应，注意多元化业务的关联度
多元化战略
案例分析之海尔
海尔的多元化之路
Haier
创业初期，只有一个产品，全厂职工 不到800人，现在海尔拥有42大门类8600 余规格品种的名牌产品群，职工20000多 人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠 成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲 等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发 达国家出口的历史性突破。
海尔多元化战略的继续深入
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了 海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要 做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛 损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海 尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为 难得的市场财富——品牌信念。
多元化的喜与殇
成功实施多元化的例子： • 本田（摩托车、汽车、农用机械、 赛艇、喷气飞机等） • 通用（电气、计算机、无线电等）
进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应
QUESTIONS!
1.到底什么样的多元化战略才是有效的？
2.企业是否一定要实行多元化战略？
到底什么样的多元化战略才是有效的？
有效的多元化是以核心竞争力为基础的， 延伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多 元化而多元化，应准确把握企业自身的特点， 协调产业经营和资本运作的比率，在企业内部 经营和外部并购的相对平衡支点处寻求利益最 大化和产业结构的最合理化。
Haier
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电 冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上 发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁 张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过 技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股 及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅 速成长为中国家电第一名牌。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段
海尔的手机业务
据《第一财经日报》报导：由于2005年手机 业务营业额上半年大幅下跌约51%，海尔手机业务 亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额 为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏 损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产 生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。
多元化战略之初
同时，海尔也因为这一系列成功运作， 而成为中国知名企业。它给社会公众一种强 烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到 第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖 的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产， 是赖以快速扩张的基础。
相关多元化战略的类型
相关多元化战略
是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上 的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场管理 技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。
多元化失败的例子： • 巨人集团（汉卡、地产、生物等） • 澳柯玛（冰柜、地产、银行等）
企业多元化战略经营的优势与风险
(一)多元化经营的优势
1. 实现范围经济，获得协同作用 2. 实现规模经济 3. 分散投资风险 4. 寻求新的经(二)多元化经营企业战略的风险