精益生产之LAYOUT(PPT 38张)
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精益生产的方法PPT课件
以上小结
❖ 不难看出精益生产还是有其局限性，尤其是 在社会发展迅速，消费理念瞬息万变的当下， 精益生产这种生产方式必须要考虑市场，分 析顾客，以市场和顾客为导向，在企业中实 施精益生产才不会将生产与适应社会相脱节， 才能有更为突出的效率提升，接下来，试分 析一下其几个特点的联系和作用。
❖ 以普通工厂生产来说明更确切，一般的生产方式， 由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产， 生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制 定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应 顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局， 进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间 布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间 外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷 为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺 或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主 要由生产线、仓库及物流通道组成。
❖ 的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
❖
安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未
❖ 然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下 。
❖ “6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是 指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维 持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规 则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升； 安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
❖ 来提高企业的利润，使企业在产品成本上更有竞争力。设备审 计是精益式设备管理的精髓。其中包括设备分类、设备档案、 备件标准化、设备寿命周期单位产量费用。 二、职能生产操
作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性，包括从质检、 工艺、维修、操作等各个方面的保证。通过对生产操作员工的 技能添加达到不同效果，将一线能完成的所有环节都放在一线 完成，较少半成品转移，最大限度的提高效率；其特点“自己 操作的设备，自己维修；自己生产的产品，自己检查；自己要 产的产品，自己写工艺”，通过上一层管理技术人员和下一道 工序的生产人员去控制。其中包括：现场管理、记录填写、人 员培训等方面。 三、设备大修理和技术改造。这个方面大部
《精益生产》PPT课件
• 得到改善。
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
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20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
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14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
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18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
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了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
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27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
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28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
精益生产(经典完整)ppt课件
• 多品种小批量
• 订单拉动
• 准时化
• 连续流
6
制造业面临的环境
➢ 快速并准时交货 ➢ 需求品种增加，特殊定制 ➢ 不断改进质量及降低销售价格 ➢ 产品的生命周期越来越短 ➢ 无国界，中国成为世界工厂 ➢ 紧缩与通胀
问题：如何面对环境挑战？用存货？
精选ppt课件2021
7
Lean -“精益”释义
13
业务流程中的八大浪费
➢ 计划不周 ➢ 信息不全 ➢ 过程不当 ➢ 沟通不畅 ➢ 调整审批 ➢ 检验返工 ➢ 批量等待 ➢ 动作技能
精选ppt课件2021
14
从增值比看改善的空间
增值比率 =
增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle timXe）100%
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧
美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式 成为企业竞争的有力武器
精选ppt课件2021
5
制造系统演化史
手工生产 大批量生产 精益生产
?
精选ppt课件2021
Henry Ford
福特首创装配线
• 大规模 • 低品种 • 工人被当成机器
TPS 和 大野耐一
案例分享 模拟演练 讨论
精选ppt课件2021
3
1Lean Manufacturing System Briefing
精益生产系统简介
➢ 制造系统的要点
➢ 精益生产五项原则
➢ 精益企业之屋？
精选ppt课件2021
4
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
精益生产基础知识PPT课件
23
第二十三页，共48页。
Waste of Overproduction 过量生产
Producing More Than Needed
Producing Faster Than Needed
生产多于所需 快于所需
24
第二十四页，共48页。
Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工
Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu
+ Safety
+ Save
整理 Sort
整顿 Straighten 清掃 Shine 清洁/展开 / 規範 Standardize
素養/保持/自律 Sustain
+ 安全
+ 节约
8
第八页，共48页。
Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5·S
第一步： Seiri 整理
• 确认什么是需要的 • 使用的频率有多高 • 给不需要的贴上标签 • 处理贴上标签的物品
9
第九页，共48页。
Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S
5S 小组清查：
把生产不必、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值：
而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的 来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
3
第三页，共48页。
世界500强的制造业公司中
实施精益生产的占95％以上
4
第四页，共48页。
精益生产“五個原则”
①价值
— 站在客户的立场上；
②价值流 — 从接单到发货过程的一切活动；
第二十三页，共48页。
Waste of Overproduction 过量生产
Producing More Than Needed
Producing Faster Than Needed
生产多于所需 快于所需
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第二十四页，共48页。
Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工
Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu
+ Safety
+ Save
整理 Sort
整顿 Straighten 清掃 Shine 清洁/展开 / 規範 Standardize
素養/保持/自律 Sustain
+ 安全
+ 节约
8
第八页，共48页。
Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5·S
第一步： Seiri 整理
• 确认什么是需要的 • 使用的频率有多高 • 给不需要的贴上标签 • 处理贴上标签的物品
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第九页，共48页。
Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S
5S 小组清查：
把生产不必、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值：
而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的 来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
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第三页，共48页。
世界500强的制造业公司中
实施精益生产的占95％以上
4
第四页，共48页。
精益生产“五個原则”
①价值
— 站在客户的立场上；
②价值流 — 从接单到发货过程的一切活动；
精益生产PPT模板
处理（Act）
总结经验教训，将有效措施纳入 标准流程，持续改进质量管理体 系。
客户满意度提升策略
建立客户反馈机制
设立专门的客户反馈渠道，及时 了解客户需求和意见。
定期客户满意度调查
定期开展客户满意度调查，分析 调查结果，针对问题制定改进措 施。
个性化服务提供
根据客户需求提供个性化产品和 服务，提高客户满意度。
精益生产PPT模板
目录
• 精益生产概述 • 精益生产体系构建 • 现场管理实践 • 质量管理体系建设 • 供应链协同与优化 • 人力资源管理在精益生产中作用
01
精益生产概述
Chapter
精益生产定义与起源
定义
精益生产是一种通过消除浪费、提 高效率和灵活性来持续改进生产过 程的方法。
起源
精益生产起源于20世纪50年代的 日本丰田汽车公司，旨在通过减少 浪费、提高产品质量和生产效率来 满足市场需求。
问题分析
运用各种分析工具和 方法，对问题进行
制定有效的解决方案， 迅速解决问题，恢复 生产正常进行。
问题预防
总结经验教训，采取 措施预防类似问题的 再次发生。
04
质量管理体系建设
Chapter
全面质量管理理念导入
强调全员参与
培养全员质量意识，鼓励员工积极参与质量改进活动。
客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统， 加强与客户的沟通和联系，提升
客户忠诚度。
05
供应链协同与优化
Chapter
供应商选择与评估标准制定
供应商选择原则
包括质量、价格、交货期、服务等多方面考量。
评估标准制定
根据采购物品的重要性和风险程度，制定不同的评估标准。
总结经验教训，将有效措施纳入 标准流程，持续改进质量管理体 系。
客户满意度提升策略
建立客户反馈机制
设立专门的客户反馈渠道，及时 了解客户需求和意见。
定期客户满意度调查
定期开展客户满意度调查，分析 调查结果，针对问题制定改进措 施。
个性化服务提供
根据客户需求提供个性化产品和 服务，提高客户满意度。
精益生产PPT模板
目录
• 精益生产概述 • 精益生产体系构建 • 现场管理实践 • 质量管理体系建设 • 供应链协同与优化 • 人力资源管理在精益生产中作用
01
精益生产概述
Chapter
精益生产定义与起源
定义
精益生产是一种通过消除浪费、提 高效率和灵活性来持续改进生产过 程的方法。
起源
精益生产起源于20世纪50年代的 日本丰田汽车公司，旨在通过减少 浪费、提高产品质量和生产效率来 满足市场需求。
问题分析
运用各种分析工具和 方法，对问题进行
制定有效的解决方案， 迅速解决问题，恢复 生产正常进行。
问题预防
总结经验教训，采取 措施预防类似问题的 再次发生。
04
质量管理体系建设
Chapter
全面质量管理理念导入
强调全员参与
培养全员质量意识，鼓励员工积极参与质量改进活动。
客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统， 加强与客户的沟通和联系，提升
客户忠诚度。
05
供应链协同与优化
Chapter
供应商选择与评估标准制定
供应商选择原则
包括质量、价格、交货期、服务等多方面考量。
评估标准制定
根据采购物品的重要性和风险程度，制定不同的评估标准。
精益生产之LAYOUT
业更加有序
简化
经过取消，合并，重排后的必要工序，应考虑能否采用
（Simplify）
最简单的方法及设备代替，以节省人力和时间
A.产品流程分析检查表
项目
内容
省略的工序
可以和其他工序 重新组合的工序 简化工序
1.是否有不必要的工序内容2.有效利用工装设备省略工序3. 改变作业场地省略工序4.调整改变工艺顺序省略工序5.通过 设计变更省略工序6.通过零件，材料变更省略工序
已经完成
正在进行
未完成
3.工程分析表
分析对 象 分析日 期
分析者
工程分析表
备注
加工时间合计
停滞时间合计
搬运时间合计
数量检查时间合计 符号
中间在制品时间合计 质量检查时间合计
作业内容 1 2 3 4 5 6 7 8 合计
数量 距离 时间（分） 问题点
某电子厂，由于成品包装车间的工作效率低，中间再制品 多，占用空间多，人员的积极性不高，包装作业生产周期 长，导致交货期延长的频率越来越高。为了快速解决问题， 分析如下：
品 质 部 出 库
数外 量观 检检 查查
搬输 运入 至机 电身 脑号
包 装 加 工
传 达
处
改善后包装作业流程图
封 搬储 箱 运存
至 成 品 仓
4.改变车间布局
品质部开关盒储存区
辅料存放 区
包装车间开关盒 临时存放区
电脑输入
保
出
证
书
包装LINE A
打 印
包装LINE B
区
包装LINE C
包装LINE D
73.2
104.3
单位：分
搬动距离 （米） 30
精益生产培训课件(PPT 41页)
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow）
只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动
理想情况：相邻工序间没有在制品库存
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间
目前该生产单元按工艺专业化布置。因
为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间
（Tact Time）
40h / w 60m / h 60s / m 45s / unit 3200units / w
消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的 根源，使得生产线长，生产周期长，占 用很多在制品库存，增加生产成本
按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消 除不必要的移动，节约生产时间
消灭库存
精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金
因此，库存是最大的浪费，必须消灭
组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
现对其进行精益化改造
经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午8时 23分20.11.2520:23November 25, 2020
精益生产PPTPPT课件
产中：优等品价格多少、合格 品价格多少，不合格品价 格？？？？
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
2020/3/3
21
7. 不平衡浪费
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
2020/3/3
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7. 不平衡浪费
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E
取消 (Eiminate) 合并 (Combine) 重排 (Rearrang) 简化 (Simplify)
CHale Waihona Puke RS3.流程分析检查表 A. 产品流程分析检查表
项目 省略的工序 内容 1.是否有不必要的工序内容 2.有效利用工装设备省略工序 3. 改变作业场地省略工序 4.调整,改变工艺顺序省略工序 5.通过 设计变更省略工序 6.通过零件,材料规格变更省略工序 1.改变作业分工的状态 2.利用工装治具进行重组 3.改变作业场 所进行重组 4.调整,改变工艺顺序进行重组 5.通过设计变更进 行重组 6.通过零件,材料规格变更进行重组 1.使用工装治具进行简化 2.利用产品设计进行简化 3.变更材料 进行简化 4.工序内容的再分配 1.利用工装夹具 2.作业内容是否适合 3.修正作业指导书 4.标 准时间是否正确
不易分析作 业员的各动 作,即有一定 的模糊性
作业流程分 析
主要分析作业 者的作业流程
一人通过不 同设备或不 同工序,制造 多个产品的 过程
1.不同作业者 作业流程不 1.容易发现作 一样 业者的无效 2.必须紧随作 动作 业者行动才 2.易于对作业 能观察,这样 员进行改善 必能增加分 析工作量和 难度
有无更合适的位置 有无更合适的时间与顺序 有无其他更合适的人 可否简化作业动作或内容 有无更好的方法 需要多少费用
2. ECRS改善法则
符号 名 称 内 容 在经过“完成了什么”“是否必要”及“为什么”的提问 后，无满意答复均为非必要，应取消 对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，已达到省时 简化的目的 经过取消，合并，再根据“何人”“何时”“何处”三个 提问进行重排，使其能有最佳的顺序，消除重复，作业更 加有序 经过取消，合并，重排后的必要工序，应考虑能否采用最 简单的方法及设备代替，以节省人力和时间
有无产生浪费的工序,哪些工序的工时多
工序间平衡率有多高,有没有停滞或多于工序 有没有重复或多于的动作
搬运线路是否合理
三.流程分析的种类
种类 目的 特征 优点 1.产品在流动 情况下被加 工 2.可以清晰对 照工艺管制 图,更容易寻 找和分析问 题 缺点
产品工艺流 程分析
主要分析产品 的工艺流程
多人通过多 台设备制造 同一产品
可以和其他工序 重新组合的工序
简化工序
各工序标准化
B.作业流程分析检查表
项目 作业 调查主题 场所 作业场所 时间 方法 1.作业顺序 2. 作业条件 3.主 要工装夹具 1.搬运数量 2.使用工具 1.检查方法 2.不良率
1.作业内容 2.机械设备
1.移动状态 2.搬运设 备 3.搬运手段 1.检查内容 2,检查工具 等待原因
流程分析的目的
掌握全部生产过程包括工艺加工过程、检 查过程、搬运过程、停滞等的实际状态，发现 并消除其过程中的浪费与不合理。
二.流程分析与改善要点
1.准确把握工艺流程的整体状态
明确工艺流程的先后顺序 明确工艺工序的整体关系 确定各工序之间的作业时间 发现工艺流程中不合理,不平衡的状态
2.寻找,发现工序的问题点
精益生产之LAYOUT
目录
流程分析与改善
关于LAYOUT CELL生产线布局设计法
一.流程分析与改善
流程分析的定义
流程分析是指把工艺流程中的物流过程及人的工 作流程以符号的形式进行记录、分析、并设计出改善 的方法。通过反应工序整体的状态，有效的把握现有 流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提高现有 的流程效率和生产效率。
搬运
检查
停止储存
B.作业流程分析图示
工序种类 符号 说 明
作业
零部件，产品的形状，尺寸，性质发生变化，与其他理 念进行装配，分解的行为。包括加工，检查，移动而进 行的整理，准备前期工作，即包括操作性在内的全部行 为 作业者将加工物搬运到其他场地或空手移动的行为，0.5 米以内取物放作不属于移动动作 对材料，零部件或产品的品质和数量进行测定，并判定 工序能力
1.绘制流程图
品 质 部 出 库
搬 运 至 包 装 车 间
数 量 检 查
外 观 检 查
搬 运 至 电 脑 处
打 保 证 书
输 入 机 身 号
搬 运 至 包 装 处
传 送
贴 标 签 及 封 箱
传 送
贴 标 签 及 封 箱
搬 运 至 成 品 仓
储 存
包装工艺流程图
2. 调查现状（绘制工程分析表）
改善前包装工程分 析表.xls
1.作业时间 2.单位时间产量
移动
移动距离 路线 移动时间 次数
检查
地点
检查时间
等待
等待地点
等待时间
五.流程分析与改善的主要工具
1.流程分析的图示符号
A.产品工艺流程分析符号
工序种类 加工 符号 说 明 材料，零部件或新产品在加工过程中发生了外形规格性质 等的变化或为下一工序进行准备的状态 材料，零部件或产品在一定状态下不变， 同时转移位置状 态 对材料，零部件或产品的品质和数量进行测定，并判定工 序能力 对材料，零部件或产品在进行加工或检查或前或后的一种 停止状态
移动
检查
等待
作业者在作业中间等待及工序间的等待
2.工艺流程图
218-40b品质文 件.xls
3.工程分析表
工程分析表.xls
案例分析
某电子厂，由于成品包装车间的工作效率低，中 间在制品多，占用空间多，人员的积极性不高， 包装作业生产周期长，导致交货期延长的频率越 来越高。为了能快速解决问题，分析如下：
3.现状分析
单位：分 产品 加工时间 搬动时间 检查时间 等待时间 小计 搬动距离 （米） 30
A
5.57
4.9
20.6
73.2
104.3
主要问题： 1.等待时间太长，占整体时间的70.2%，这是导致生产 作业周期长的主导因素，也是效率低的最主要原因 2.由于包装车间的整体布局不好，导致搬运距离长，等 待时间长 3.包装的流程没有充分利用平行生产的原则进行，，导 致无用工序多
四.流程分析与改善的主要方法
1. 5W1H提问分析法
项目 WHY WHERE WHEN WHO WHAT HOW HOW MUCH 问题 目的是什么 在什么地方执行 什么时候做 谁来做 做什么 如何做 需要多少费用 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 改善方向
去除不必要或不明确的工序 或动作