杰克韦尔奇《赢》读书笔记
杰克·韦尔奇《赢》读书笔记
具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？
赢下一项竞标、赢得别人的信任、赢得市场份额、赢得更好的职业生涯，杰克·韦尔奇认为赢不仅是“好”，而且是真正的“伟大”。
在他看来，他书中所说的赢包含了人们期望的商业生活中所有可能期望得到的成功。
当然，不是说按韦尔奇的建议做了，就一定能“赢”。
就像其他所有“鸡汤”或是“鸡血”一样，在迈步成功之前，你最好要具备尽可能多的良好基础或品质。
作者自己也说了，如何赢是微妙的、复杂的，更是极其艰苦的。
本书提供的并不是什么魔法，只是告诉你应该知道赢需要哪些条件、一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。
所以，才有了本书的框架：一切的基础—公司如何才能赢—如何赢得竞争—个人职业生涯如何赢—有关赢的其他问题。
韦尔奇就使命感、价值观、坦诚、考评、发言权、尊严、领导力、招聘、员工管理、解雇员工、变革、危机管理、战略、预算、有机的成长、兼并收购、六西格玛、合适的工作、晋升、糟糕的老板、工作与生活的平衡以及一些其他商业生活主题进行了讨论，书中的许多观点和建议都引起了我的共鸣。
虽然，几百页的纸面是不可能把这么多的主题分析透彻、不可能把每一个主题应有的客观背景进行划分、更加不可能考虑到现实商业生活中每一个个体所面对的具体因素，并且他大部分并没有给出具体的实施步骤和细节。
但从一个涉世未深，刚刚踏入职场的小白角度来看，韦尔奇通过漫长职业生涯总结出的这些精髓确实可以作为一个职业人或是一家企业遵循的准则。
我不在此笔记中对其核心观点一一列举，仅就三个比较有共鸣或感兴趣的主题进行讨论。
一．战略
韦尔奇认为在真实生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。
真的就是这么简单吗？如果真的如此简单，为何有这么多人耗费大半生去探
索商业战略和方法，答案当然不是这么简单。
韦尔奇给出的简单定义，只是突出行动力、执行力的作用。
很多人又会问，找准方向这么简单吗？当然不是，韦尔奇随后给出了满满5张幻灯片来解答如何让战略切实可行。
总结来看，5张幻灯片的内容就是：竞争大环境分析、近期竞争形势分析、自我情况分析、竞争变量分析和核心竞争力分析。
也就是说，在韦尔奇看来，确定方向并不是件容易的事，在完成以上5项内容后，战略才能变得清晰、有效，这时才是真正的起步。
之后才是行动和执行，包括让合适的人与相应地工作匹配起来，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而实践并积极改进。
其中，有一点深得我的共鸣，就是韦尔奇所说的，大方向其实全都在自己的调料里，调料指的其实就是自己的核心竞争力。
二．人员管理
韦尔奇毫不掩饰地推崇让人力资源部门真正掌握实权，将其提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并把一个牧师-父母型的人放到那里掌舵。
采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。
通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。
并且创新的提出20-70-10法则，对公司最大的支持者—中间70%的员工—给予足够的关注。
最终，把组织结构图变得扁平而明确。
虽然以上一些观点有些显得大而空洞，但确实是一个组织应遵循的人员管理准则，在硬件与软件的管理上，没有比把人管好更加重要的事了。
当然，在中国的大环境及传统诉求下，韦尔奇提出的人员管理准则不一定真正适用。
三．创新事物
韦尔奇在战略篇提到，到你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。
要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。
把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
如果走这条道路，也就是创新的道路，必定会犯些错误，但却是企业成长最有效的一条途径。
通常，大多数公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，等看到新业务的业绩和可能性之后再投入更大的资源。
但韦尔奇认为这是没有意义及其错误的，他认为应该把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上，
并做大笔投入。
在新项目的运营上，作者也给出了几条建议性的原则，总之，你必须先规避“想赢怕输”的心理。
谈到赢，人是决定一切的因素。
从辩证的角度，这句话也许不一定对，但在商业生活中，太多鲜活的例子印证了这点。
《赢》这本书中所提到的原则和方法绝不是真理，当我们面对最现实的事业和生活，是没有准则可循的，最终要的是我们的信仰和将思想付诸实践的力量。
生活和工作的苦难无所不在，我们永远无法预测接下来会遇到什么样的危机或困难，既然不能使烦恼减少，那倒不如去乐观面对。
快乐往往垂青乐观的人，其实成功也一样。
快乐的人既是赢家。
杰克韦尔奇赢读书笔记
第一章：使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题1、你应该如何描述企业使命•对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务•“赢”才是关键;如果企业在经济效益上不能取得成功,那么其他任何社会目标都将是奢谈;•有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡;•有效的使命既要给大家一个清晰的方向感,以赢得商业利益为导向；又要很崇高,让员工觉得自己是伟大事业中的一部分;•有效的使命应该具有非常清晰的含义,非常具体,表述准确;•1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业,让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置,任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭;•确立使命是企业高层管理人员的责任;•使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势,也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意;2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观•价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段;•每一个员工都应该有机会发表自己的看法,从而确定企业的价值观;并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同;•价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到,在探讨企业价值观的问题上,贡献才华是每一个人的责任;•本质而具体的规定能使价值观进一步具体化;•清楚阐述价值观和行动纲领固然重要,但仍必须在实践中坚决贯彻;奖赏那些品行突出、实践价值观的员工,处罚与之相悖的人,这样才能让员工真正重视企业价值观;•在小公司,可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司,需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见;•在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候,多一分具体和细致是永远不为过的;3、使命感与价值观偏离的后果是什么•使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机;•例如,竞争对手降价了,你不得不跟着降价,从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命;•使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业;案例1安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司;但到了20世纪80年代,公司决定进军咨询产业;此后,公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新,牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实;而且,这两大部分彼此影响,导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在补贴审计部门,为此抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为;矛盾激化,不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙,最终合伙人为了利润分配而闹上法庭,事务所倒闭;案例2 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域,后来也改变了公司的使命,将精力集中在贸易方面;但是,没有人停下来想一想,公司为了支撑这个伟大新目标,应该树立怎样的价值观和行动纲领;贸易突然成为业务的核心,管道、能源生产业务被挤到次要位置;就在这样的背景中——公司突然倒闭了;第二章：坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密4、如何给企业灌输坦诚精神•无论企业规模如何,灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作;•人的本性是缺乏坦诚的,你必须同人的本性做斗争,同时还需要年复一年的坚持下去;•你必须随时激励坦诚的行为,同时还要身体力行的实践它;•要普及坦诚精神,你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它;你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来,证明给大家看;•在最开始的时候,开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看;这是一次冒险,你得竭力倡导,直到坦诚精神产生正面影响,塑造一个优秀团队;5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道•走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来,如：•“杰西,好样的;多么了不起的一件事情;这是我们所有业务中做得最好的;那么为什么不投入更多的资源进去,争取更好的业绩呢”•“以你现在的出色团队的实力,再收购10家企业应该是没有问题的;你不想把业务推向全球市场吗”•这些问题和类似的问题,能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来,变成实实在在的工作讨论;•公司只有这么多资金和精力,因此,想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失;第三章：考评——力争公平和有效6、区别考评制度到底是指什么•对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解,并决定相应的投资规模;首先,你必须明确定义出“优势业务”在GE,优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置;•对软件方面人的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待20-70-10原则;7、“20-70-10”原则该如何操作•最好的20%——应该得到大量的褒奖,包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富;•中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定;如发现某些人具有特别的潜力,应通过轮岗来增加他们的经验和知识,对他们进行栽培;•最差的10%——必须请他们离开;8、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析误解一：区别考评制度是不公平的,因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果,就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来;的确存在这种情况;但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的,主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个稳定可靠的评价程序;误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的,是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外,成为受嘲弄的对象;我非常不同意这种观点,因为区别考评制度的优势就是善良和公平;就像大家上学时的考试分数一样,区别考评制度把问题说得十分清楚,大家对自己所处的位置都能有自知之明;误解三、我为人太好了,没有办法推行“20-70-10”制度;不能下狠心解雇那些最差的人,这足以引起企业中的怨恨情绪;这不但不能帮助公司取得成功,还会极大地破坏内部的信任和坦诚,最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害;误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争,削弱了团队精神;建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响,因此,区别考评制度不断不会削弱团队精神,反而会加强它;误解五、区别考评制度只在美国才可能执行;虽然我也希望让它得以实现,但由于我们国家文化价值观方面的因素,这里的人们不会轻易接受它;其实,这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已;提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度,是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触;对此,我给的建议是：慢慢地前进,但在大方向上要坚定不移;你的员工很快就将吃惊地发现,自己并不孤独;因为区别考评制度一旦得以推行,无论在什么样的语言环境里,它都可以为自己产生前进的推动力;误解六、区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的,因为他们都明白自己将向何处去;但是,这种制度会使中间的70%的人失去动力,他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中;确实,中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型,特别是70%的最上层;要处理这种棘手的问题,一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工存在,将迫使公司提升自己的管理水平;这要求领导者细致体察员工之间的差别,提供积极的反馈；公司建立真正有效的员工培训中心;其实,区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极,但对更多的人而言,却能增加了前进的后劲,因为对最好的20%员工而言,庞大的中间层给了他们巨大的压力,必须不断前进；对于中间层而言,他们有了一个明确的目标——进入最好的20%;误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人,轻视了那些害羞和内向的人,而忽略了他们的其他才能;在商业生活中,不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好;但在区别考评中,所有的人都是靠业绩说话,人人平等;有位中年仪表工人告诉我：“25年来,公司一直为我的双手支付报酬,但实际上,公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付;”他的话代表了成千上万人的心声;第四章：发言权和尊严——关注企业中的每一个人9、GE如何创造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出自己的想法世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会,将员工组成30-100人规模的团队,然后配备一名外来的辅导员,一起讨论如何改进做事的方法,如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍;这个讨论会上,老板只出现两次;一次是会议开始时,老板来讲清楚开这个会的积极意义,同时做出两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议,要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%的建议,要在30天之内回答;老板出现的第二次就是会议结束时,兑现承诺;当然,这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法;第五章：领导力——不只是你自己的事10、领导者应该做些什么准则1、坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;准则2、不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它;准则3、深入到员工们之间,向他们传递积极的活力和乐观精神;准则4、以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖度;准则5、有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话;准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动; 准则7、勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率;准则8、懂得欢庆;11、如何让员工的梦想活跃起来首先,不要用术语;目标不能含混,必须是具体的、旗帜鲜明的;要做到即使你半夜叫醒一个员工,他也能迷迷糊糊回答你,什么是团队的方向;传达企业梦想的次数要足够多;你必须坚持不懈地谈论组织的梦想,不停地说,简直要说到被别人当成废话的地步;要对企业中每一个人都传达企业梦想;各组织最普遍的问题是,领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想,没有把影响扩大到基层员工那里;最后,员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩;在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后,你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同;你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出,简直要说到被别人当成是废话的地步;12、领导者应该如何获得员工的信赖你必须表现出真诚、坦率、言出必行;不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息;赏罚分明、以身作则;担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来; 绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有;在艰难的时候,必须对做错的事情负责；在繁荣的时期,要慷慨地赞扬部下;13、领导者如何该如何提出问题领导者份内的工作就是提出各种问题,并且要显得是部门中最没用的人;你必须不停地问：“如果……会怎样”“为什么不……”“怎样才能……”你必须确定你提出的问题能引发员工的争论,并且让他们采取相应的行动;尽管用各种问题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤怒,但这样才能找到更多、更好的解决办法; 14、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率你可以讲述自己曾经发生过的失误,以及学到的教训;你可以用夸大别人优点的方式,来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情;向你的部属学习;第六章：招聘——赢家是这样炼成的15、你必须确保应聘者的基本素质是什么正直：说真话、守信,勇于承担错误,遵守法律行规;你必须参考应聘者的名声,以及他人的推荐,并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直;智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面;不要将智慧和学历混淆起来,教育程度只说明一部分问题;成熟：能够控制自己的情感怒火或喜悦、尊重他人的情感;成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,那将依然没有价值可言;16、韦尔奇的“4E和1P”招人法则的具体涵义是什么Energy 积极向上的活力这种人通常都是外向的、乐观的;他们善于与人交流、结交朋友;Energize 激励别人的能力这种人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务;Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气有决断力的人知道应该什么时候停止评论;即使是在没有得到全部的信息的时候,也知道必须做出坚决的决定;Execute 落实工作的执行能力这种人知道怎样把决定付诸行动,并完成目标,对于他们而言,“赢”是结果;执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终定成目标,其中还要经历阻力、混乱,或有意外的干扰;Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感;充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋,他们常常对周围的一切都充满激情;17、韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管除了“4E和1P”计划,你还需要考虑以下4个特征：真诚真诚能让领导者变得勇敢而果断,并显得和蔼可亲;对变化来临的敏感性爱才,希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中,即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜;坚韧的弹性每一个领导人都不可避免会犯错误,但最重要的是,他必须能从自己的错误中得到教训,必须能重新振作,以全新的速度、自信继续前进;18、有关招聘的常见问题韦尔奇如何进行面试1、永远不依赖于一次面试,多安排几名公司的人与候选者做多次接触;2、提问时,试着夸大招聘职位的挑战性,将它描述成最糟糕的情况;如果应试者不停地回答“没问题”,你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择；如果他向你反问,或者提出有关公司价值观的问题,你则需要对他另眼相看了;面对工作的困难,优秀的应试者会激动起来,而不是对你所有的话表示顺从;3、在谈话结束后,不要只看应试者给你的个人资料,而是要认真给了解应试者背景的人打电话;那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有竞争者和后来者的动向;如果招聘有技术专长的人,对方是否具备4个“E”的品质重要吗如果你很迫切地需要某种专业人士,那么他只需要部分的品质就够了,包括活力、激情、智慧、正直等;一条简单的法则是：在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO;如果有人不具备一个或两个“E”,那该怎么办能用培训来弥补吗所有的候选人至少应该具备前两个“E”：积极向上的活力和激励别人的能力;这两个“E”属于个人的本性,很难通过培训来弥补;而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依靠经验积累和管理培训来提高;招聘时,应该雇用那些能马上派上用场的人,还是发现有长远成长潜力的人呢韦尔奇建议选择第二种类型;因为那些有长远成长潜力的人能够与公司业务共同成长;而马上能派上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多发展空间,而且他们很快会失去活力,对太熟悉的工作感到厌倦;需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格通常在一年以内,最多不超过两年;一个人是否缺乏活力和执行力,相对来说是比较容易发现的,而他是否具有足够的激励能力和决断力,则需要花较长的时间;但最多不超过两年,如果某员工还是不能达到你的期望,你就应该做让他离开的准备;在面试中,最应该了解应试者的情况是什么他离开自己原来职位的原因,以及上一次离职的原因;从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息;第七章：员工管理——你已经得到了出色的选手,接下来怎么办19、公司应该采取哪些行动准则来做好员工管理把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业;实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母;采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行,就像萨班斯—奥克斯利法案要求的那样;创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工;积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系;与惰性抗争,不要忽略中间的70%的群体,而是把它们看作组织的心脏和灵魂;尽可能设计扁平化和组织机构,清晰地揭示出各种关系和责任;20、人力资源应该扮演什么样的角色人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物,从CEO的观点来看,人力资源负责人至少应当与CFO 平起平坐;人力资源管理工作的正轨应该是：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质,发展他们的事业;而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等;最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型,一方面倾听你的忏悔和抱怨,丝毫不加以反驳；另一方面给你关爱和教育,在你脱离轨道时迅速提供帮助;21、好的员工评价体系应该具备什么特征简单明了,没有官话;韦尔奇经常用字条的方式传递评价,只包含两条信息：哪些地方做得好,哪些方面还要提高;评价标准一致,且与员工个人的行为直接相关;标准应该是可以量化的,基准是员工在多大程度上达到了目标；标准也是定性的,其基准是行为规范;经理对员工的考评每年至少一次,最好是两次,可采取正式的、面对面会谈的形式;非正式的评价则应该随时进行;一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容;有人负责对评价体系进行正直的监督,追问现有的体系是否反映了事实;22、如何激励员工奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的,但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少;因此,好的业绩一定要和奖赏连接起来,而奖赏一定要包括物质和精神两个方面;同时,培训能让渴望继续前进的优秀员工成长,因此,不要让参加培训成为打发时间的安慰剂,培训应该是对突出业绩的奖赏;23、如何对待不同的员工对待明星员工：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们;但抚慰可能会带来反作用,造成明星员工的自负,因此必须有人做监督的工作,同时人力资源部门应该提供相应的支持,当员工出现骄傲的苗头时,就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话;如果该明星员工不能接受这样的对话,而选择辞职作为要挟的筹码,此时最理想的做法是,在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者;这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的,没有人能凌驾于公司之上;对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩,但后来由于某种原因而受到挫折,在工作上表现出麻木的负面情绪;对于这种员工,如果你不能很快将他带回到积极的工作中来,你必须及早让他离开,否则他的不满情绪将感染你的团队;对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错,但是却很会制造麻烦,甚至行事不够光明正大;对这些员工应该指出他们有害的行为,要求限期改正;如果这个办法不起作用,就设法让他们远离正常业务,把他们当做有害物质清除出去;对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂;经理人必须把至少50%的时间花在管理这些员工上,其实在这些员工中,也存在最好的20%,、有价值的70%和最差的10%;你必须认识到这些,并给予区别对待,否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开;24、如何将组织结构图变得扁平而明晰每个员工有绝对清晰的回报对象和责任划分；对经理人的汇报人数至少应该为10个人,如果管理经验丰富,可以增加30%-50%;第八章：“分手”——解雇别人不是件容易的事25、解雇员工的两大原则是什么不要制造大的意外1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况,如果你只是一个部门经理,那么你应该尽可能多地搜集财务数据,然后清晰、及时地传达给你的员工;这样做,能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行;2、在团队中保持坦诚精神,建立一套严格的业绩评价体系;这样能给员工提供正确的信息,让他们知道自己所处的位置,提前做准备;将羞辱感减到最小1、直到员工离开以前,经理人必须竭尽全力,不要让他产生被周围的群体排斥的感觉;2、帮助离职员工重新树立自信心,指导他;3、把离职员工的“软着陆”当成目标来完成;第九章：变革——即使是大山也要撼动26、成功变革需要遵循的4条准则准则一、在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标;为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响;当问题明显暴露时,变革的目的很明确,支持的变革的力量将占主导地位,变革相对容易实施;但有些变革发生时,危险似乎还不很真实,领导人觉得有所担忧,但却没有掌握支持变革的全部信息;在这种时候,领导人必须采取行动,把自己担心的事情讲出来,并积极获得证明变革的必要性的大量数据,跟其他人充分交流;准则二、招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人;你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革,而是要看他们的切实行动;真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感觉;他们常常问：“为什么我们不……”,甚至会主动要求变革;准则三、清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜;请记住：如果你不能及早去除变革的“反抗者”,随着时间的推移,他们会变得更加顽固,他们的支持者也会变得难以改变;准则四、利用意外的机会;。
杰克韦尔奇《赢》读后感（精选11篇）
杰克韦尔奇《赢》读后感杰克韦尔奇《赢》读后感（精选11篇）杰克韦尔奇《赢》读后感篇1《赢》是杰克韦尔奇汇集论坛演讲中听众提出的问题，分类整理的一本书。
本书各个章节比较独立，可以分开阅读，总体比较轻松易读。
总体来看，全书主要包括了两个部分的内容。
一是，作为企业的经理人面对的各类问题，如何思考，如何处理。
二是，普通人在工作中经常遇到的问题或困难，应该如何思考和应对。
因此，本书主要适宜两类人群阅读，一是经理人，主要是第一章至第三章的内容；一是工作中有困惑的人，主要是第四章中的内容。
在阅读《赢》的过程中，惊喜的发现自己有很多管理上的思考和想法，竟与管理大师不谋而合。
例如，关于企业使命和价值观的现实需要，关于预算管理的误区。
同时，也有其他一些篇章，看了有些共鸣，然而并不是特别强烈，想来是由于自身在这些方面遇到的事情不够多，或者是自己的思考不够深入。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
只有自身有过深刻经历，再读到类似内容时，才更加容易进行深入的思考，与作者进行思想的交换。
但不论是否有过深刻经历，从经理人角度，这本书有很多内容都为经理人提供了指引，知道这些内容的存在，当在企业管理中遇到类似问题时，就可以查阅，拿来借鉴。
杰克韦尔奇在书中也对个人职业生涯如何能够有所成就，给出了一些建议，从找到一份合适的工作，到晋升、与糟糕的老板相处，再到工作与生活的平衡，有很多有益的观点，还有一些实际的案例，对工作中有上述困惑的人，有些参考价值。
全书语言朴实，但对表象经常有一阵见血的认知，能系统的提出一些应对措施，不失为一本实用的工具书，供经理们在工作中查阅参考。
杰克韦尔奇《赢》读后感篇2《赢》这本书是美国杰克.韦尔奇的经典作品。
当今互联网社会，很多东西都会被颠覆，究竟有哪些东西是我们依然坚持的？我们又如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？整本书中第一、二章“使命和价值观”和“坦诚”对我启发最大。
一个企业创办之初都应该有它的使命和价值观。
《赢》读后感15篇
《赢》读后感15篇《赢》读后感1有着“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”称号的杰克.韦尔奇(JackWelch)于20某某年3月2日去世，那时我正在看他撰写的书《赢》()。
杰克.韦尔奇毕生任职于GE公司(美国通用电气)，在他任GE CEO的20年间，这位商界传奇人物让GE的市值增长30多倍，排名来到世界第一，使由爱迪生创立的百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
对于蓬勃发展的中国企业及企业家来说，学习这位商界传奇的管理思想，可以说是管理必修课之一。
事实上，杰克.韦尔奇对中国企业家的影响也是巨大的。
《赢》和《商业的本质》是对中国的管理者，尤其是企业家们影响最大的两本书。
《赢》首版于20某某年，虽然距今已经有15年，但管理的本质和原理没有变，最基本的规律不会变，这也许就是经典的力量。
用杰克.韦尔奇的话说，“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人”。
通读此书，没有深奥的文字，没有晦涩难懂的数学公式，和之前看的难以读下去的专业著作相比，文字是浅显的，例举的事例也是身边触手可及的，可读性非常强。
虽然是站在CEO 的角度看问题，用作者的话说，本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，因此，本书具有很好的借鉴意义。
“怎样才能赢?”这是本书的'主题。
赢不仅仅是好，更是伟大，对于企业来说，更是如此。
“谈到赢的时候，人是决定一切的因素。
因此，本书主要是关于人的思想和把思想付诸实践的力量”。
全书共分为五个部分，第一部分是“基础篇”，主要是概念性的东西，尤其是企业经营中四条最基本的原则，分别是：“认识到强烈的使命感和现实的价值的重要性;在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度;发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织;让每个人都得到发言权和尊严”。
第二部分是“公司如何才能赢”，涵盖组织内部结构和机制，包括人、办事程序和企业文化，涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理。
读书笔记《赢》
01
02
03
04
了解相关基础
公司内部整合
企业赢得竞争
个人职业生涯
4
目录
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02
03
04
了解相关基础
公司内部整合
企业赢得竞争
个人职业生涯
5
目录
使命与价值观
常被谈及却很现实的话题
1
了解相关基础
坦诚
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
考评
力求公平和有效
发言权和尊严
关注企业中的每一个人
可能的目标
不可能的目标
不要制造大的意外 将羞辱减到最小
由于业绩不佳遭到解雇
“分手”
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变革四大准则
在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。 清理并去反抗者，即使他们有不错的业绩。
利用意外的机会。
31
危机假设
剖析判断
1
2
3
4
危机解除
寻求免疫
作者：杰克 · 韦尔奇（美）苏茜 · 韦尔奇（美） 翻译：余江 玉书 出版：中信出版社
作者是
谁
？
杰克·韦尔奇
原通用电气（GE）董事长兼CEO； 他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"
我把本书献给那些热爱商业生活，渴望把事业做好 的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中 取得成功的的人。
创立有效的激励机制 —— 金钱、认同和培训机会
积极对待与周围群体的关系 与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看 做组织的心脏和灵魂 设计扁平化组织结构，清晰的展示出各种关系和责任
杰克韦尔奇《赢》读书笔记5篇
杰克韦尔奇《赢》读书笔记5篇第一篇：杰克韦尔奇《赢》读书笔记杰克·韦尔奇《赢》读书笔记杰克·韦尔奇《赢》读书笔记具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？赢下一项竞标、赢得别人的信任、赢得市场份额、赢得更好的职业生涯，杰克·韦尔奇认为赢不仅是“好”，而且是真正的“伟大”。
在他看来，他书中所说的赢包含了人们期望的商业生活中所有可能期望得到的成功。
当然，不是说按韦尔奇的建议做了，就一定能“赢”。
就像其他所有“鸡汤”或是“鸡血”一样，在迈步成功之前，你最好要具备尽可能多的良好基础或品质。
作者自己也说了，如何赢是微妙的、复杂的，更是极其艰苦的。
本书提供的并不是什么魔法，只是告诉你应该知道赢需要哪些条件、一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。
所以，才有了本书的框架：一切的基础—公司如何才能赢—如何赢得竞争—个人职业生涯如何赢—有关赢的其他问题。
韦尔奇就使命感、价值观、坦诚、考评、发言权、尊严、领导力、招聘、员工管理、解雇员工、变革、危机管理、战略、预算、有机的成长、兼并收购、六西格玛、合适的工作、晋升、糟糕的老板、工作与生活的平衡以及一些其他商业生活主题进行了讨论，书中的许多观点和建议都引起了我的共鸣。
虽然，几百页的纸面是不可能把这么多的主题分析透彻、不可能把每一个主题应有的客观背景进行划分、更加不可能考虑到现实商业生活中每一个个体所面对的具体因素，并且他大部分并没有给出具体的实施步骤和细节。
但从一个涉世未深，刚刚踏入职场的小白角度来看，韦尔奇通过漫长职业生涯总结出的这些精髓确实可以作为一个职业人或是一家企业遵循的准则。
我不在此笔记中对其核心观点一一列举，仅就三个比较有共鸣或感兴趣的主题进行讨论。
一．战略韦尔奇认为在真实生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
《赢》读书笔记
《赢》读书笔记《＜赢>读书笔记》最近读了杰克·韦尔奇的《赢》这本书，真是让我感触颇深呐！书里讲了好多关于如何在商业世界里获得成功的事儿，没有那些让人摸不着头脑的大道理，全是实实在在的经验和方法。
其中让我印象特别深的，是关于如何制定战略的部分。
韦尔奇说，制定战略可不是坐在办公室里拍拍脑袋就能想出来的。
这让我想起了我之前工作的那家小公司。
那时候，公司的老板雄心勃勃，想要扩大业务，进军一个全新的领域。
可他呢，根本就没有好好去做市场调研，也没有分析公司自身的优势和劣势，就凭着自己的一腔热血，说干就干。
结果呢？新业务开展得一塌糊涂。
我们没有足够的技术人才，也没有成熟的销售渠道，产品推出后根本就没人买账。
老板这才慌了神，开始到处找救兵，可这时候已经太晚了，公司投入了大量的资金，却几乎没有任何回报。
这就像韦尔奇在书里说的，制定战略得先搞清楚自己的现状，知道自己能做什么，不能做什么。
还得时刻关注市场的变化，了解竞争对手在干什么。
不然，就只能像我们老板那样，瞎折腾一通，最后以失败告终。
还有关于团队管理的内容，也让我深有体会。
韦尔奇强调，要找到合适的人，把他们放在合适的位置上，还要给他们足够的空间去发挥。
这让我想起了我曾经参加过的一个项目组。
当时，项目经理特别厉害，他很善于观察每个人的特点。
组里有个特别细心的小姑娘，项目经理就把一些需要反复核对数据的工作交给她，她做得那叫一个出色；还有个小伙子，思维特别活跃，总有一些新奇的想法，项目经理就让他负责创意部分，结果他提出的几个点子，真的为项目增色不少。
而我呢，比较善于沟通协调，项目经理就让我负责和其他部门的对接工作。
在他的合理安排下，我们这个团队的效率特别高，项目也完成得非常顺利。
通过这件事，我明白了一个道理，一个好的团队管理者，就像是一个优秀的指挥家，能让每个成员都发挥出自己的最大潜力，共同奏出美妙的乐章。
再说书中提到的领导力，韦尔奇说，领导者要有激情，要有勇气，要能做出艰难的决策。
杰克韦尔奇赢读后感
杰克韦尔奇赢读后感《赢》是一本由杰克韦尔奇撰写的管理类书籍，书中详细介绍了他在通用电气公司的管理经验和管理理念。
这本书让我深受启发，不仅对我的职业生涯产生了深远的影响，也对我个人的成长和发展有着重要的指导意义。
首先，杰克韦尔奇在书中强调了领导者的重要性。
他认为一个优秀的领导者不仅要有过人的智慧和决策能力，还要有坚定的信念和坚强的意志。
他提出了“领导者是组织的灯塔”的观点，意味着领导者应该为员工指引方向，带领他们走向成功。
这让我深刻认识到，作为一个领导者，不仅要关注自己的成长，还要关心员工的发展，要善于激励和引导他们，让他们在工作中充分发挥自己的才能。
其次，杰克韦尔奇在书中提到了管理的重要性。
他认为管理是一门艺术，需要不断学习和实践。
他强调了管理者要善于分析问题、制定计划、执行计划和监督执行的能力。
他还提出了“管理者要有远见和洞察力”的观点，意味着管理者要有敏锐的洞察力，能够提前发现问题并及时解决。
这让我意识到，作为一个管理者，要不断提升自己的管理能力，不断学习新知识，不断改进管理方法，才能更好地应对各种挑战。
最后，杰克韦尔奇在书中谈到了团队的重要性。
他认为一个成功的组织离不开一个团结的团队，团队的力量是无穷的。
他提出了“团队是成功的关键”这一观点，意味着团队的力量是无穷的，只有团结一致，才能战胜一切困难。
这让我深刻认识到，作为一个团队成员，要善于合作，要善于倾听他人的意见，要善于发挥自己的优势，才能更好地完成工作。
总的来说，杰克韦尔奇的《赢》这本书给我留下了深刻的印象。
通过阅读这本书，我不仅学到了管理的理论知识，还学到了领导者的素质和团队的重要性。
我相信，在今后的工作和生活中，我会不断努力，不断提升自己的管理能力和领导素质，成为一个优秀的领导者。
《赢》读后感读书笔记
《赢》读后感读书笔记精选12篇《赢》读后感1《赢》这部书，是美国人杰克•韦尔奇所著。
它首先吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
通过全篇阅读，我感触至深。
特别是以下两个方面让我深受启发：一使命和价值观使命应该是一个公司发展到一定规模的时候，必然出现的，用于连接全公司所有员工的共同奋斗目标，是公司真正想要做的事情或者想要最后呈现给社会的姿态;有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，让员工清楚的知道，自己每日的工作，哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的。
好易康的使命是愿中国人没有口腔问题。
好易康价值观是在有公司使命的前提下，对于公司以及员工的日常工作和行为，起到规范作用的一系列行为准则。
员工在面对关键事务或者决定时，从价值观上判断事情该不该做，以及各类事务的轻重缓急，而采取正确的决策和行动。
一个成熟的人，会选择一个价值观受到自己认可的异性，作为自己的人生伴侣。
一个成熟的员工，会选择一个价值观受到自己认可的企业，作为自己的事业归宿。
书里面谈到了“使命感”和“价值观”。
韦尔奇先生在书中作了清楚的说明，按照他的解释，使命感定义公司成为什么，而价值观定义公司将怎么行动，二者可以理解为目标和策略的关系。
更进一步的，无论是使命感还是价值观，都要有进一步的解释和阐述，以成为整个公司能够切实可行的遵循的方向和纲领。
比如价值观，它包含5项阐述：1)决不能让利润中心产生的冲突(公司内部沟通)妨碍对顾客的优质服务;2)对待顾客要友善、公平;3)不断寻求各种方法，让顾客感觉到和我们之间的交易简单易行;4)每天和顾客交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手;5)不要忘记说“谢谢你”。
相比较使命感，价值观是一个更容易被众人接受、理解、执行的观念。
价值观是什么?简单地讲，就是什么事情在你眼里是重要的。
《赢》读书笔记五篇优秀范文
《赢》读书笔记五篇优秀范文《赢》这本书的作者韦尔奇结合自己亲身管理实践及超多鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，资料涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。
那么赢读书笔记怎么去写呢，以下是整理的赢读书笔记范文五篇，希望可以分享给大家提供参考和借鉴。
《赢》读书笔记范文一《赢》这本书，是美国人杰克，韦尔奇所著。
韦尔奇在书的扉页上写着:“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每一天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
”而我，作为一名学金融的学生，期望以后能够在商业方面获得成就，于是便怀着喜悦的情绪细读了这本书。
《赢》这本书，韦尔奇结合自己亲身管理实践及超多鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，资料涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。
不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。
杰克.韦尔奇把他在通用的成功经验写出来，从一个新的视角和新的高度给我们这些渴望成功的人以指导，指导我们成为工作和生活中的赢家。
书中告诉了我们很多走向赢的道路以及帮忙了我们更好的理解了赢的含义。
在我心中，我觉得赢不是说要自己做的有多么的优秀，自己的潜力有多么的强……赢从大的方面来讲，就是能够为自己所在的企业、组织带来好的效益，为自己的国家争取荣誉。
而对于此刻的我而言，赢就是能够克服自己内心的恐惧以及自己的弱点，成功的挑战自己的极限。
克服自己的惰性，早起半个小时看书，是赢;放弃看视频来虚度时光，静下心来好好的做一份六级试卷，是赢;摒弃自己陈旧的思想，努力去理解着各种流行事务，是赢……韦尔奇在书中提到，平衡好工作和生活要注意一个前提，那就是先把业绩做好。
只有出色的业绩，才是保证自己获得更多平衡的重要筹码。
《赢》读书笔记五篇优秀范文
《赢》读书笔记五篇优秀范文《赢》读书笔记范文一《赢》这本书，是美国人杰克，韦尔奇所著。
韦尔奇在书的扉页上写着:“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每一天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
”而我，作为一名学金融的学生，期望以后能够在商业方面获得成就，于是便怀着喜悦的情绪细读了这本书。
《赢》这本书，韦尔奇结合自己亲身管理实践及超多鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，资料涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。
不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。
杰克.韦尔奇把他在通用的成功经验写出来，从一个新的视角和新的高度给我们这些渴望成功的人以指导，指导我们成为工作和生活中的赢家。
书中告诉了我们很多走向赢的道路以及帮忙了我们更好的理解了赢的含义。
在我心中，我觉得赢不是说要自己做的有多么的优秀，自己的潜力有多么的强……赢从大的方面来讲，就是能够为自己所在的企业、组织带来好的效益，为自己的国家争取荣誉。
而对于此刻的我而言，赢就是能够克服自己内心的恐惧以及自己的弱点，成功的挑战自己的极限。
克服自己的惰性，早起半个小时看书，是赢;放弃看视频来虚度时光，静下心来好好的做一份六级试卷，是赢;摒弃自己陈旧的思想，努力去理解着各种流行事务，是赢……韦尔奇在书中提到，平衡好工作和生活要注意一个前提，那就是先把业绩做好。
只有出色的业绩，才是保证自己获得更多平衡的重要筹码。
书中讲了一个很搞笑的故事:一个业绩出色的员工为了有更多时间照顾孩子要求周五在家工作被批准了，一个业绩一般的员工为了钟爱的瑜珈申请周五在家工作被拒绝，并且一年以后走人了。
那里关键不是在家做什么，而是业绩出色不出色，出色的员工能够为自己赢得更多的平衡，因为老板明白:即使在家办公，他的业绩会一样出色。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中还写到，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。