医院全成本精细化管理的探索
以精细化运营管理推动医疗高质量发展的路径探索
ACCOUNTING LEARNING131以精细化运营管理推动医疗高质量发展的路径探索刘璐璐 青岛市中医医院（市海慈医院）摘要：在医院运营管理中，引进精细化管理理念，可以促进运营管理水平提高，保证运营效率与质量，尤其是在财务运营管理方面。
通过设定规范化的管理流程，统一管理标准，整合与分配医院财务资源，避免资源浪费，控制运营成本，在为医院创造效益的同时，实现医院高质量发展。
在新形势发展下，如何推动精细化运营管理工作有序进行，促进医院转型发展，是当前医院管理者重点思考的内容。
本文就以精细化运营管理为探究重点，进一步探讨医院在精益化运营管理中存在的问题，通过对不同问题产生原因的分析，提出了以精细化运营管理推动医疗高质量发展的路径。
关键词：精细化运营管理；医院；高质量发展引言新时代背景下，在带动医疗行业稳定运营的同时，也提出了诸多考验，如患者对医疗服务质量和水平提出严格要求、上级部门提高了考核标准、社会保障部门加大对医疗行业监督管理力度等，在一定程度上给医院运营发展带来部分影响，增加运营管理难度。
基于此，医院为了实现长远发展，在保证医疗服务质量的同时，还要加强运营管理，提高运营水平。
为了促进运营质量提高，强化医院各科室管理，在实际管理中，可以把精细化管理理念引入其中，尤其是在财务管理方面，根据医院财务成本支出情况，制定详细的管理计划，将精细化管理效能充分发挥，控制成本支出，增强医院综合发展实力，为医疗行业高质量发展保驾护航。
一、医院精细化运营管理基本概述对于精细化管理来说，是管理学中的重要组成部分，其原理是把管理流程、管理组织结构、管理系统进行精细化处理，从而促进管理水平提高，改善服务质量。
在医疗行业中，精细化管理中涉及的内容有以下几点：第一，服务精细化。
医院应为患者提供专业且优质的医疗服务，如病情分析、病情诊断、药品选择等。
第二，流程精细化管理。
医院在为患者提供医疗服务时，为了保证医疗服务效果，应从各环节入手，把精细化管理理念融入其中，规范管理流程，如疾病防控、药物管理等。
加强医院后勤成本控制 提高精细化管理水平
加强医院后勤成本控制提高精细化管理水平随着医疗设备和医疗人才的不断更新和增加，医院的后勤成本也在不断增加。
尤其是在现在疫情的形势下，医院后勤成本的增加更是一大挑战。
加强医院后勤成本控制，提高精细化管理水平，已成为医院管理的重要课题。
本文将从三个方面来探讨如何加强医院后勤成本控制，提高管理水平。
一、优化资源配置，提高效益医院后勤成本主要包括人工成本、能源费用、设备维护费等，对这些成本的控制需要从资源配置和使用效率方面入手。
医院要优化人力资源配置，合理安排工作时间和工作量，避免因为过度的加班而带来的额外成本。
医院要注重能源的节约使用，比如采用新型的节能设备,定期维护设备，减少能源的浪费。
医院要加强对设备的管理和维护，延长设备的使用寿命，减少维修和更换设备的成本。
通过这些措施，可以有效降低后勤成本，提高医院的整体效益。
二、精细化管理，提高服务水平精细化管理是提高医院后勤管理水平的重要手段。
通过对后勤管理的精细化和规范化，可以提高后勤服务的质量和效率，减少不必要的成本支出。
医院可以引入先进的信息管理系统，对后勤管理进行全面的跟踪和监控，及时发现问题并进行调整。
医院可以加强对后勤人员的培训和管理，提高其专业水平和服务意识，从而提高后勤服务的水平。
通过精细化管理，可以确保后勤服务的高质量和高效率，降低后勤管理成本，提高医院整体管理水平。
三、提高科技应用，降低管理成本科技的发展对医院后勤管理提供了更多的可能。
医院可以借助现代信息技术来提高后勤管理的精细化水平，降低管理成本。
可以利用大数据和人工智能技术，对后勤管理进行全面的分析和预测，减少不必要的资源投入。
医院也可以借助互联网技术来实现后勤服务的外包和共享，降低管理和维护成本。
通过科技的应用，可以提高后勤管理的效率，降低管理成本，提高医院的整体运营效益。
加强医院后勤成本控制，提高精细化管理水平，是医院管理的重要课题。
医院可以通过优化资源配置，提高效益；精细化管理，提高服务水平；提高科技应用，降低管理成本等措施，来实现后勤成本的控制和管理水平的提高。
探究精细化管理下的医院运营新思路
探究精细化管理下的医院运营新思路精细化管理是现代管理理论中的一种重要观念，也是有效提高企业运营效率的关键手段。
在医院运营方面，精细化管理同样具有重要的意义。
医院是一个特殊的组织，其管理工作直接关系到医疗质量、医疗安全以及医院运营效率。
探究精细化管理下的医院运营新思路，对于提高医院的综合竞争力具有重要的意义。
精细化管理下的医院运营，需要从以下几个方面进行思考和探索：1. 落实精细化管理理念，注重细节管理精细化管理强调细节决定成败，因此在医院运营中，需要引导医院管理者和员工真正理解并贯彻精细化管理理念。
在日常工作中，要注重细节管理，关注每一个环节和每一个细节，努力提高医院各项工作的规范化、标准化和精细化水平。
在医疗服务过程中，可以做到精细的科室管理、病人流程管理，精确的医疗器械使用管理等，从而提高医院运营的效率和质量。
2. 强化数据分析和决策支持精细化管理下的医院运营需要充分利用信息化技术，强化数据分析和决策支持。
通过建立完善的信息系统，对医院运营过程中的各种数据进行收集、分析和利用，可以及时发现问题、分析原因，并提出解决方案。
通过数据分析，还可以对医院运营中的各项指标进行监控和评估，及时调整工作方向和策略，提高医院的运营效率和管理水平。
3. 提升医疗服务质量，打造精细化管理品牌精细化管理下的医院运营，要注重提升医疗服务质量，打造精细化管理品牌。
医院是直接关系到人民群众身体健康的重要场所，因此提升医疗服务质量至关重要。
在精细化管理下，可以通过强化医院内部临床路径管理，提高医疗服务流程的精细化和规范化水平，优化医疗服务流程，从而提高医疗服务的质量。
还可以通过加强医疗质量管理、强化医疗安全管理等手段，全面提升医疗服务质量水平，构建医院的精细化管理品牌。
4. 强化成本管理，优化资源配置精细化管理下的医院运营还需要注重成本管理，优化资源配置。
随着医疗服务需求的增加，医院的运营成本也在不断上升，而且医疗资源配置不合理问题也比较突出。
医院成本管理精细化的实施策略
医院成本管理精细化的实施策略随着医疗行业的不断发展和变革，医院的成本管理日益受到重视。
精细化的成本管理不仅可以提高医院的经营效益，还可以保证医院的财务健康，并最终实现提高医疗服务质量的目标。
本文将就医院成本管理精细化的实施策略进行探讨，并提出一些可行的建议。
一、加强成本核算和监控医院成本管理的第一步是加强成本核算和监控。
医院应当建立完善的成本核算体系，包括从人力成本、物资成本、设备成本到管理费用等方面的全面核算。
通过科学的数据分析和比对，可以找出成本管理中的盲区和漏洞，为成本管控提供可靠的数据支持。
医院还要不断加强对成本的监控和分析。
通过建立成本监控台账，对每个环节的成本进行严格监控，及时发现成本异常波动和风险点。
要建立成本监控廉价，做到及时、准确、全面地监控成本消耗和使用情况。
只有做到成本的实时监控，才能有效地控制成本，并及时做出调整。
二、提高人员管理效率医院的人力成本通常是一个非常大的开支，因此提高人员管理效率是精细化成本管理的重要环节。
首先是通过优化人员结构，对重复岗位进行并入或者合并，避免资源的浪费。
要建立科学的人员激励机制，激励员工提高工作效率，降低人员管理成本。
医院还可以通过优化人力资源管理系统，对员工的考勤、薪酬、绩效进行精细化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对人力资源的智能化管理，提高管理效率的同时降低管理成本。
三、精细化采购管理物资采购是医院成本管理的一个重要环节。
精细化的采购管理可以起到降低成本、保证供应质量和提高运营效率的作用。
首先是建立科学的供应链管理系统，实现对物资采购、储存和使用的全程监控。
通过对供应商的评估和选择，可以保证物资的质量和价格具有竞争力，减少不必要成本开支。
医院还可以通过优化采购流程，提高采购效率。
可以建立在线采购系统，实现对物资采购的电子化和自动化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对采购流程的智能化管理和监控，大大提高采购效率和管理水平。
四、科学用药，降低药品成本药品成本在医院的总成本中占据了相当大的比重，因此科学用药是医院精细化成本管理的重要环节。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理随着医疗服务行业的不断发展与完善，医院的成本管理也变得越来越重要。
对于医院来说，成本核算精细化管理具有非常重要的意义，可以提高医院的经济效益和财务管理水平，保障医院的可持续发展。
在当前医疗环境下，医院成本核算精细化管理也成为了医院管理的一个重要内容和方向。
一、医院成本核算的意义1.提高经济效益。
医院成本核算精细化管理可以更加精准地掌握医院各项成本支出情况，能够有效地规范和控制各项成本开支，提高医院的经济效益。
2.优化资源配置。
通过成本核算，可以更加清晰地了解到医院各部门、各项服务的成本情况，可以根据实际情况进行资源的合理配置，避免资源的浪费和闲置。
3.提高财务管理水平。
医院成本精细化管理可以更加全面、细致地掌握医院的财务状况，能够更好地进行财务分析，为医院的财务决策提供可靠的数据支持。
4.保障医院可持续发展。
通过成本核算，可以更加全面地了解到医院的盈利状况，能够更好地保障医院的可持续发展。
1.收入核算。
对医院各项收入进行全面核算，包括门诊收入、住院收入、药品收入、检查收入等，确保所有收入都能够被清晰地记录和核算。
2.费用核算。
对医院各项费用进行全面核算，包括人员费用、设备费用、药品费用、耗材费用、水电费用等，确保每一项费用都能够得到精准的核算。
3.成本核算。
对医院各项成本进行全面核算，包括固定成本、可变成本、直接成本、间接成本等，确保每一项成本都能够得到准确的核算。
4.利润核算。
对医院的利润进行全面核算，包括毛利润、净利润等，确保利润可以被清晰地记录和核算。
6.成本控制。
通过成本核算，可以及时发现成本支出的不合理情况，能够对医院的成本进行有效的控制，防止成本的过度支出。
三、医院成本核算精细化管理的具体措施1.建立成本核算制度。
医院应当建立健全的成本核算制度，明确成本核算的责任部门和责任人，确保成本核算工作的正常开展。
2.加强信息化建设。
医院应当加强信息化建设，提高财务管理系统的信息化水平，提高成本核算的精确度和时效性。
医院精细化管理下的成本管理探析
按照精细化 的理念来进行成 本管理 。 通过找到成本管理中的关 键问题和 薄弱方面 ， 分阶段地 实施精细化 的成本控制 。通 过不
断地 完善各个阶段 的细节 ， 进 而完 善精 细化管理 的体系 ， 最终 使精细化 的管理方法在 医院的发展 中切实 的发挥其 良好 的效
果和功 能。精细化 的管理还要和规 范化和创 新性的管理 方式 首先要完善医院的成本会计制度 ， 实行责任制， 明确成本控 紧密结合起来 ， 只有这样才 能正确地把握住精细化管理的思想 。 制上的权利和责任 。通过加强医院全部职工 、 全过程的成本管 医院的精细化管理是一个贯穿医 院全过程 的管理 的方式 ， 它把 理 ， 加深成本管理 在职工心 中的意识 。管理者要把 成本控制和 精细 化的管理思想和 态度 贯穿到了医 院的管理和具体 的操作 职 工 的 个 人业 绩 联 系 起 来 ， 使职ｑ － ｉ ｌ 够 有效 地 节 约 和 控 制成 本 。
和挑 战。为了不断地提高医院的服务效率 ， 应当实行精细化 的 管理 方 法 ， 有 效 地 控 制 医 院 的支 出和 成 本 ， 提 高 医 院为 人 们 服 务 的水 平和 经 济 效 益 ， 采 用 精细 化 管 理 非 常 有 必 要 。精 细 化 管理 作 为 一种 先 进 的 企业 管 理 方 法 ， 在 各个 行 业 得 到 了广 泛 的应 用 ，
良好 的效果 。 精细化的管理就是在医 院的 内部形成有计划 、 执 行、 反馈 的过程 ， 加 强对 其过程的管理就可 以减 少其中可能 出 现 的漏 洞 。 结合我国医院发展的实际， 医院犹如一个小小的社会 ， 有 比 较紧密严格的医务人员 ， 同时还有管理人员和后勤服务人员 。 不
同 的服 务 对 象 、 不 同 的管 理 理 念 ， 形 成 了不 同的 管 理 方 法 。 在 我 国医院的发展过程 中基本按照粗放型 的方式进行管理 ， 这种管 理方式不符合精细化管理的要求，也不利于提高医院的成本效
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理随着医疗行业的发展，医院的经营管理也越来越重要。
成本核算精细化管理是医院管理中的一个重要环节。
精细化管理可以帮助医院更好地控制成本，提高效益，提升医疗服务质量，实现可持续发展。
本文将围绕医院成本核算精细化管理展开讨论。
一、医院成本核算的重要性医院成本核算是指通过对医院运营中的各项费用进行细致的核算和分析，以实现对成本的合理控制和优化。
成本核算的重要性主要体现在以下几个方面：1.提高经营效益：通过对医院成本的详细核算和分析，可以发现成本的分布规律和成本点，从而找出成本的节约空间和提高效益的途径。
2.优化资源配置：成本核算可以帮助医院合理配置资源，提高资源利用率，降低浪费，从而优化医院运营效率。
3.提高服务质量：通过对成本的精细核算管理，医院可以更好地为患者提供优质的医疗服务，提高患者满意度和口碑。
4.实现可持续发展：医院成本核算精细化管理可以帮助医院实现稳健经营和可持续发展，确保医院的长期发展和壮大。
二、医院成本核算精细化管理的实施步骤1.确定成本核算的范围和对象：首先要确定成本核算对象，以及成本核算的范围和标准。
通常情况下，医院成本核算的对象包括直接成本和间接成本，核算范围包括人力成本、材料成本、能源成本、设备折旧等方面。
2.建立完善的成本核算制度和方法：建立成本核算的制度和方法是医院成本核算管理的关键。
需要建立成本核算的流程和规范，确定成本核算的方法和手段，并考虑成本核算的精确度和可行性。
3.收集、整理和分析成本数据：医院需要建立健全的成本数据收集和整理系统，收集各项成本数据并加以分析。
这包括对医院各项业务活动的成本数据进行采集、整理和核算，确定成本构成和变动规律。
4.控制和评价成本：医院需要根据成本核算的结果，对成本进行控制和评价。
通过对成本的详细分析，可以找出成本的节约空间，并采取相应措施进行成本控制。
5.建立成本核算的绩效考核体系：建立成本核算的绩效考核体系，对医院各部门进行成本核算结果的考核评价，激励医院各个部门提高经营效益和节约成本。
医院成本精细化管理措施(精选)
医院成本精细化管理措施(精选)医院成本精细化管理措施(精选)随着医疗领域的不断进步和发展，医院运营成本越来越高。
为了提高经济效益和提供更好的医疗服务，医院管理者们不断探索成本精细化管理的有效措施。
本文旨在介绍一些精选的医院成本精细化管理措施，以帮助医院更好地控制成本并提升绩效。
1. 资源优化配置医院经营需要大量资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
在成本精细化管理中，医院管理者需要对资源进行优化配置。
首先，医院可以通过精确的人力资源计划，避免过剩或不足的人员配置，确保医护人员的合理利用。
其次，可以采用库存管理系统，精确控制物资的数量和进货周期，避免库存过多或过少造成的浪费。
此外，合理的财务资源配置也是成本控制的重要一环，可以通过预算和费用核算来实现对资金的合理运作。
2. 临床路径管理临床路径管理是一种基于证据的、多学科参与的医疗模式，通过优化流程和资源分配，在保证医疗质量的前提下降低医疗费用。
通过设定标准化的治疗方案和流程，临床路径管理可以减少医疗过程中的不必要操作和重复检查，提高医疗效率。
此外，临床路径管理还能够减少术前术后住院时间，降低患者的住院费用。
3. 信息技术应用信息技术的快速发展为医院成本精细化管理提供了重要的工具和手段。
医院管理系统、电子病历和医疗大数据等应用，能够提高医疗效率，减少人为错误，提高辅助诊断的准确性。
通过信息技术的应用，医院可以实现医疗过程的标准化和自动化，提高医院运营效率并减少成本。
4. 精细化审批制度医疗服务中的药品、检查和治疗项目等往往需要经过严格的审批流程。
医院可以通过建立精细化的审批制度，对医疗服务进行审批和管理。
通过强化审批流程和审批标准，医院可以避免不必要的项目开展和不合理的费用支出，提高资源利用效率和成本控制水平。
5. 引入责任成本中心制度责任成本中心是将医院内各个科室和部门划分为不同的成本中心，明确各自的利润、费用和负债。
通过实行责任成本中心制度，可以促使各个科室和部门对自己的经济责任负责，从而更好地控制成本。
医院全成本精细化管理的做法与体会
立 了 欠 费 预警 机 制 ， 并 指定 专 人 负 责 催 收工 作 。 在节支方面， 为 解 决 医疗 在 水 电 费 开 支 、 行 政性 开 支 、 接 待 性 开 支 和 人 力 资源配置 、 医 疗 成 本 控 制 等 方 面存 在 的 铺 张 浪 费 现 象 ． 医 院 党 委 在 搞 好思 想 动 员 和 专 题 教 育 的 同 时 ． 制 定 了相 应 的 整 改 措 施 和质 控 办 法 ， 并下发 了《 “ 增收节支” 管理暂行规定 》 ， 使
法， 大力 纠 正 了 预 算 与 执 行 “ 两张皮” 的现象 ， 确 保 了预 算 的
严肃性和权威性。 为加 强 临 时 性 经 费 与 预算 外 经 费 开 支 的 管
理。 医院 党 委要 求 各 部 门按 项 目制 订 详 细 的 开 支计 划 向 办公
会 申 报经 费需 求 ． 研 究 通 过 后 由财 经 管 理 中心 依 据 办 公 会 纪 要给予经费保 障 ． 任 何 部 门 和个 人 ． 不得超 预算 、 超计划 、 超
施， 严 格 了 医 疗 减 免 和 军 免 补 贴 的 审批 手 续 ． 防 止 出现 少 收 和 漏 收 的 现象 。收 费 部 门 加 大 了 对 医疗 欠 费 的 清 理力 度 ． 建
品采购委员会 、 器材采购委员会 、 设 备 采 购 委 员 会 和建 房 小 组、 营房 材 料 采 购 小 组 ， 合 作 项 目评 估 小 组 等 。 所有 的大 型设
各 项 整 改 措 施 形成 了管 理 制 度 。 从而把 “ 增收节支” 工 作 做 为
一
项经常性 、 长 期 性 的 工作 抓 紧抓 好 。经 过 全 院上 下 的共 同
努力 ， 行 政 消 耗 性 开 支 比 例 过 大 势 头 得 到有 效 遏 制 ， 在 医 院 毛 收入 稳 定 增 长 的 同时 。 各项消耗性指标不 断降低 ， 医 疗 净 收益 率 逐 年 提 高 。
医院成本核算管理精细化探析
加 强 医 院 的 成 本 核 算 和 管 理 ，关 系 到 社 会 医 保 和 民 生 问 题 ，是 长 期 以来 一 直 是 各 级 财 政 部 门、 卫 生 主 管 部 门在 管 理 国 有 医 院 医 院 必 须 解 决 的 重 要 课 题 ， 更 是 医 院 适 应 市 场 经 济 发 展 ，增 强 中 争 论 的 焦 点 。 当前 ，成 本 核 算 巳 成 为 医 院 管 理 的 一种 主 要 手 竞 争 能 力 的 重 要 手段 。 段 和组 成部 分 。 因此 ，我 们 要按 照 谁 受 益 谁 承 担 费 用 的原 则 ，
医院成本核算管理精细化势在必行
算的完整性和准确性 。第三 ，对应医院 内部 的不 同层次、不 同
一
１ ． 成 本 核 算 管 理 精 细 化 工 作 是 医 院 适 应 市 场 经 济 发 展 ，增 部 门 ，根 据 不 同的 发 展 需 要 ，适 时 制 定 与 调 整 内部 成 本 指 标 。 强 竞 争 能 力 的 重 要 手 段 。 我 国 医院 成本 控 制 是 指 按 照 经 过 科 学 般 以一 年 为 一 个 周 期 ， 从 现 有 医疗 服 务 能 力 和 水平 状 况 出发 ， 论 证 成 本 预 测 方 案 所 产 生 的成 本 目标 和 成 本 计 划 ，对 构 成 成 本 以 上 年 实 绩 为 基 础 ，结 合 医 疗 市 场 供 需 情 况 和 行 业 竞 争 、 成 本 的 一 切 耗 费 ，进 行 严 格 的计 算 、分 析 、 考 核 和 监 督 ，及 时揭 示 信 息 。 偏 差 ，并 采 取 有 效 措 施 ， 纠正 不 利 差 异 ，发 展 有 利 差 异 ，使 实 际 成 本 被 限 制 在 预定 的 目标 范 围 之 内 的 一 系列 管理 活 动 。 因此 ， ２ ． 对 成 本 费 用 进 行 合理 的 归 集 与分 配 。医 院 在 医 疗 活 动 中 的 成本 费用 究竟 有 多 少 ， 是 完全 成 本 费 用 ， 还是非完全成本费用 ，
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仅靠 口 耳相传无 法达 到较高的工作质量要求 。制度 的落后使得相关工 作人 员在从事 医院的成本管理工作 时无 据可依 ， 整个成 本管理体 系成
了一盘散沙 。 二、 医院全成本精细化管理的探索 （ 一） 建立信 息化平 台， 实现全成本精细校算 为 了提高成本信息 的质 量 ， 使其更加及 时 、 准确 ， 医院需要进行全 成本精 细化的核算 。对 于成本核算工作 繁杂的医院来说 ， 成本核算实 现精细 化 ， 离不开信息化 技术 。建立一个 高效而精准 的信 息系统是 医 院实施全 面成本核算 的必要 前提 。在建立 信息系统 的过程 中 ， 首先要 根据医 院的实际情况 ， 划分 院级和科级两个层次 的划算体系 ， 并根据业 务活动对 象的不同 ， 按 照医疗 、 行政等类别来 确定成本核算单 元 ， 必要 时还 可 以细化 到各 医疗小组或 工作 团队。为 了切实做 到核算 的精细 化， 医院还可 以将各成本项 目分成诸多小类 ， 进行更细致的分门别类核 算 。从药 品计 价 、 医疗 收费到登记入账等全 过程都要实行封 闭式的管 理， 做好 职责分工和 岗位 分离。针对各业务 活动的特点开发不 同的信 息模块 ， 并安排恰当 的人员予以执行。相关物品的采购 、 入库及出库等 流程应当做好衔接 ， 避免 出现管理漏洞。在信息系统开始运行的初期 ， 要注意搜集各部 门反映的问题 ， 及时作出调整 ， 以确保数据传输 、 加工 、 保存及维 护等功能得到较好 的发 挥 。当然 ， 随着医院内外部环境 的变
关键词 ： 医院 成 本 管 理 精 细化 管理 力量 ， 而 且 还 阻 碍 了医 改 的 全 面 开 展 。 （ 三） 成 本 管 理 制 度 相 对 落 后
为 了促 进医疗卫生 事业的发展 ， 使其更好地适应 市场经济 发展的 需求 ， 我 国医疗卫 生体 制的改革不断推进 ， 财政部也先后印发了各种文 件制度 ， 以落实各项 医改措 施 。２ ０ １ ０ 年， 新 医院财务制度正式发 布 ， 该 制度 自２ ０ １ １ 年 起在试 点城 市执行 ， 并于 ２ ０ １ ２ 年开 始在全 国范 围内执 行 。新 医院财务制度 旨在规范 医院的各种财务行 为及各 项经济活 动 ， 提高其资金 的使用效率和效果 。其 中的第 五章专 门针对 医院的成本 管 理做 了相关 规定 ， 体 现了成本管理改 革在整个 医改 中的重要性 。随着 各项医改措施逐渐落实 ， 医院将开始 面临一定程度 的市场竞 争 ， 成本将 成为竞争的一大关要素 。而成本管理水平也将成为 医院在 医疗市场 上赢得发展的关键要素之一 。然而 ， 就 医院 目 前 的成本管理来看 ， 还存 在很多不足 之处有待改进 。 由此可见 ， 医院成本管理改 革不仅是其实 现 自身发展的必然选择 ， 更是全 面推进 医改 的重要措施 。为此 ， 本文首 先分析 了医院成本管理 中普遍 存在 的问题 ， 并在此基础 上结合新 医院 财务制度提 出了实现 医院全成本精细化 管理的措施 ， 以期 为相关医 院 开展 成本管理改革 提供参考 。
投资理财
医院全成本精 细化 管理 的探 索
日照 市 人 民 医 院 逄 金 燕
摘要： 成本 管理水平直接 影响 着医院在 医疗市场上 的竞争力量 和 发展前景 。 医院成本 管理改革不仅是 医院 自身实现发展 的必然选择 ， 更是全面推进 医改 的重要措施 。 目前 医院的成本 管理普遍存在成本信 息质量偏低 、 成本管理 流程混乱和成本 管理制度 落后 等问题 。为 了提 高其成本 管理水平 ， 医院应 当建立信 息化 平台 ， 理 清成本 管理流程 ， 并 建立完善的成本管理制度 ， 从 而实现全成本精 细化管理。
、
根 据新 医院财 务制度 ， 成本 核算要求 医院将 其从事 的各项 业务活 动所 耗费 的资源按照特定成本 核算对象来完 成归集和分配 ， 从 而计算 出准确 的总成 本和单位成本 。而后续的成本分析过程和成本控制措施 都是 在核算 出来 的成本 信息基 础 之上开展 的 。医院涉及的药 品和医 疗设施众 多 ， 除了一些 日常的门诊业务之外 ， 还有许多程序复杂的医疗 程序 ， 其成本核算 是一项非 常繁重的工作 。对规模 较大 的医院来说更 化 ， 还要注意信息系统的升级 ， 各种成本计算公式和系数的定义要及时 是如此 ， 大 医院下 面分的科室更多 ， 所从 事的医疗业务活动也就更多且 予以更 新 ， 以适应新的核算要求。在完善的信息系统下 ， 医院的成本核 更复杂 ， 因而其成本核算所 涉及 的环节更多 ， 工作量更大。成本核算是 算 水平会得 到显著的提升 ， 从 而为后续 的成本分析 和成本控制提供 高 项对 精细度要求很 高的 内部管 理活动 ， 任何一 个环节 出现 问题都 会 质量的成本信 息。 造成成 本信息不准 确。 目前 医院的信 息化程度不 高 ， 其 中建立 了信 息 （ 二） 理 清成 本 管 理 流 程 ， 实 现全 成 本 精 细 管控 化系统 平台 的医院也只运行 了较少 的模 块 ， 平 台的升级工作也 没有 及 在建 立信 息化成本核算 系统的同时 ， 理清 整个成本 管理 的流程 ， 才 时进行 。在缺乏高水 平信息系统 支持 的情况下 ， 医院繁杂 的成本核 算 能够实现全成本 精细化管控 。要 改变成本管理 流程混乱的现状 ， 医院 工作无法达到准确 、 及时和全面 ， 导致成本 信息质 量普遍偏低 。 要 从其 内部经 济管理的总体层 面出发 ， 结合成本管 理的 目标 以及各个 （ 二） 成 本 管 理 流程 比较 混 乱 工作环节 的特 点 ， 设计符合 医院实际情况的成本管 理工作流程 。在 正 长期 以来 ， 医院作 为非盈 利组织 ， 国家财 政资金 的支持 力度 比较 式 进人成本管理 流程之前 ， 医院需要 设计一些基础性 的前期流程 。首 大， 其主要 目标定位于服务社会 ， 对 于成本 的关注度很低 。大部分医院 先 ， 针对 药品 、 医疗耗材 、 医疗设备 等物资建 立相应 的物资管 理系统 。 均没有建立 与成本管 理相 配套的机构 和设施 ， 在工作人 员及其职责分 然后 ， 根据 不同的医师类 别给每位医师设 置相应 的权 限 ， 比如可 以使用
医 院成 本 管理 中存 在 的 问题 （ 一） 成 本 信 息 质 量 偏 低
一
新 医院财 务制度在全 国范围 内推行还不 到两年 ， 很 多医院的成本 管理改革才 刚刚起步 ， 落后的成本管理理念 在一些 医院仍 然 占领着主 导地位 。相关制度规定十分粗略 ， 不论是机构设置还是人员安排 ， 都没 有做出合理而详细的规定 。一个笼统的制度便构成了成本管理制度的 所有 内容 ， 根本 无法适应成本 管理全面性和 准确 性的要求 。对 于成本 管理中的重要环节 ， 没有明确的负责人 ， 相关人员在开展具体工作时也 没有详细的工作指引。成本如何分摊 ， 各项开支如何 管理 ， 以及 发现问 题 如何应对 ， 都 没有明确 的制度 规定 。对于一个 庞大的医 院内部体 系 来说 ， 个人 的职责分工以及 操作 规范很 大程度 上要依赖 相关 制度规定 ，