战略管理复习重点

第一章

1. 企业战略管理的概念：明茨博格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划（plan），计谋（ploy），模式（pattern），定位（position）和观念（perspective）.

2. 战略管理的性质：

①战略管理是整合性管理理论

②战略管理是最高层次的管理理论

③战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

④战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

3. 战略管理的特征：①战略管理具有全局性②战略管理具有长远性③战略管理具有纲领性

④战略管理具有抗争性⑤战略管理的主体是企业高层管理人员⑥战略管理涉及企业资源的配置问题⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素⑧战略管理具有风险性

4．战略管理的原则：①适应性原则；②全过程管理原则；③整体最优原则；④全员参与原则；⑤反馈修正原则

5. 企业战略管理过程：确定企业使命阶段、战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

6. 企业战略一般分为三个层次，即企业战略、经营（事业部）战略和职能战略。最高层次的战略----企业战略以价值为取向，以抽象概念为基础，特点：风险性大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。

7. 企业战略管理理论的学派：①设计学派：始于塞兹尼克，发展于钱德勒，后由安德鲁斯作出精确的界定。SWOT模型。②定位学派：迈克尔·波特，竞争理论

第二章

1. 企业宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。

※2. 产业竞争性分析----波特的五种力量模型：新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方（顾客）的讨价还价能力。（还有一个力量是政府）

3. 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

第三章

1. 企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力，由研发能力、生产管理能力、

营销能力组成。

2. 核心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

3. 核心能力的识别和特征：

①一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值

②一个企业的核心能力应该具有难以模仿性

③核心能力是企业的各战略业务单位可以共享的能力

4. 核心能力与竞争优势

5. 企业内部环境分析（SWOT分析法）：SWOT分析法就是确认企业所面临的优势（Strength）与劣势（Weaknesses）及机会（Opportunities）与威胁（Threats），并据此确定企业的战略定位，最大限度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降至最低限度。

①增长型战略（SO）②扭转型战略（WO）③防御型战略（WT）④多样化战略（ST）

6. 企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。具体地说，企业使命包括两个方面的内容，即经营哲学和企业宗旨。

7. 企业使命的构成要素：客户；产品或服务；市场区域；技术水平；增长与盈利；经营理念；自我认识；人力资源；社会责任。

8. 企业使命定位应考虑的因素：外部环境；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与期望。

※9. 企业战略目标的作用：

①战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。

②战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

③战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。

※10. 企业战略目标的内容：盈利能力；生产效率；市场竞争地位；产品目标；财务状况；企业的建设和发展目标；市场目标；企业的技术水平；人力资源的开发；职工福利；社会责任。

※11. 对企业战略目标的要求：

①目标的制定必须有科学的依据

②目标必须具有挑战性，并切实可行

③目标必须明确和具体

④目标应形成一个完整的体系

⑤目标应突出重点

第五章（主要是发展型战略）

1. 发展型战略，又称增长型战略，是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

2. 发展型战略的特点：扩大规模；创造消费；改善企业的经营效果；倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。

3. 企业采用发展型战略的原因：环境因素的影响；企业领导人的价值观；追求发展是企业的本性。

4. 发展型战略的利与弊（p97）

5．发展型战略的适用条件（p97-99）

6. 密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。

7. 一体化发展战略是指企业充分利用自身产品在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品生产经营链条的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。

8. 多样化发展战略又称为多元化发展战略、多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。（水平多样化，同心多样化，符合多样化）

第六章

1. 企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业通过系统的评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。

※2. 国际战略联盟是指两个或两个以上、潜在或实际的竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所达成的具有合作协议的联盟。（注：如果是国内两个竞争企业之间则是战略联盟）

※3. 国际战略联盟的类型：水平战略联盟；垂直战略联盟；混合战略联盟。

※4. 国际战略联盟的动因：开拓市场；分担研究与开发的风险；优势互补；有力竞争。

5. 国际战略联盟的有效运行：选择合适的联盟伙伴；规范战略联盟的管理；尊重和协调双方的文化差异；坚持竞争中的合作。

第七章（重点）

1. 成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。

适用条件：外部条件；内部条件。（p147-148）

优势分析：①能形成进入障碍；②能有效地防御来自竞争对手的抗争；③能获得高于行业平均水平的利润；④能对抗强有力的买方；⑤能有效应对来自替代品的竞争；⑥能实现“低成本、较高的收益”的良性循环。

※战略途径选择：（一）成本驱动因素：①规模经济；②学习及经验曲线效应；③关键资源的投入成本；④企业内业务单元的协作与配合实现资源共享。（二）重构价值链：①简化产品型成本领先竞争战略；②改进设计型成本领先竞争战略；③材料节约型成本领先竞争战略；

④人工费用降低型成本领先竞争战略；⑤生产创新及自动化型成本领先竞争战略；⑥营销和管理费用降低型成本领先竞争战略。

2. 差异化战略是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。

适应条件：外部条件；内部条件。（p152-153）

优势分析：①降低顾客的价格敏感程度；②形成强有力的进入壁垒；③增强讨价还价的能力；

④防止替代品的威胁。

风险分析：①不合适的差异化风险；②高代价的差异化风险；③差异化的模仿风险；④差异化的竞争和转移风险。

战略途径选择：（一）产品差异化战略：①产品特色是指对产品基本功能的增补。②性能是指产品的主要特点在运用中的水平。顾客在购买价值较高的产品时，一般会衡量产品的性能价格比。③一致性；④耐用性；⑤可靠性；⑥可维修性；⑦风格；⑧设计。（二）服务差异化战略。（三）人员差异化战略。（四）渠道差异化战略。（五）形象差异化战略。

3．集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，也称作集聚战略或专一战略。

适用条件：p161

优势分析：p161-162

风险分析：p162

战略途径选择：1.产品线的重点集中战略；2.顾客集中化战略；3.地区集中化战略；4.低占有率集中化战略。

第八章

1.研发与开发工作的类型：基础研究；应用研究；开发研究。（p183）

2.研发与开发战略的类型：革新型战略；保护型战略；追赶型战略；混合型战略。

3.不同寿命周期阶段的产品战略：投入期的产品战略（以新取胜战略；新品改良战略；新品形象战略）；成长期的产品战略；成熟期的产品战略；衰退期的产品战略。

第九章

※1.增长率----市场占有率矩阵法：明星，幼童，金牛，瘦狗。（p193-194）

2.PIMS研究的主要理论（p201-202）

第十章

1.组织结构与战略的匹配：成本领先战略与组织结构；差异化战略与组织结构；集中化战略与组织结构；相关多样化战略与组织结构；非相关多样化战略与组织结构。（p218-220）

2.战略组织结构变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

3.组织变革的阻力：一般而言，抗拒组织变革的理由有四点，即变革不确定性，害怕失去既有的利益，个体间存在认知差距以及社会关系的重新构建。

4.消除组织变革阻力的对策：①运用力场分析方法；②创新组织文化；③沟通和参与；④提神和支持；⑤协商；⑥操纵及买通；⑦强制。

第十二章（重点，全面复习）

如有雷同，纯属巧合