国美的运营管理价值链分析.pptx
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国美全年经营分析报告PPT
与去年同期比较
40%
30%
85%
65%
35%
完成106.8%
计划230万
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完成240万
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重点业务推进
业务1 63%
业务2 89%
业务3 75%
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各分公司完成进度
105.8% 95.8%
94.9%
84.5%
70.8%
81.2%
成本消耗情况
BUSINESS TEMPLATE
跨越发展 硕果累累
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重点业务增长强劲
85%
34% 23%
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1-10月总费用735000元
02
PART TWO
国美电器门店培训课件
停电应急预案
制定停电应急预案，确保员工熟悉应急处理流程，及时采取措施保障顾客安全和减少损失 。
04
门店销售技巧与策略
门店销售心理学基础知识
客户购物心理
了解客户在购物时的心理活动，包括购买动机、决策过程和情感反应等。
心理学在销售中的应用
运用心理学原理，提高销售人员的沟通能力和说服力。
常见心理陷阱
识别客户常见的心理陷阱，避免销售中的失误。
门店员工职业素养
诚信可靠
门店员工应具备诚实守信、可靠负 责的品质，遵守企业道德规范和商 业行为准则。
尊重他人
尊重顾客、同事和合作伙伴的意见 和感受，保持良好的人际关系。
积极主动
积极主动地参与工作，勇于面对挑 战和承担责任。
团队合作
具备良好的团队合作精神，与同事 共同协作，达成工作目标。
门店员工岗位职责
门店消防安全与应急处理措施
门店消防安全
包括消防设施的配备、消防通道的畅通、消防标志的明显、 消防设备的定期检查等。
应急处理措施
包括火灾应急处理措施、地震应急处理措施、突发公共卫生 事件应急处理措施等。
THANK YOU.
门店销售技巧与策略
销售流程管理
制定清晰的销售流程，确保客 户能够顺利完成购买。
商品陈列技巧
合理陈列商品，提高商品的吸引 力和购买欲望。
促销策略
根据市场需求和竞争情况，制定有 针对性的促销策略。
门店客户服务意识与沟通技巧
客户服务理念
树立以客户为中心的服务理念，提高客户满意度 和忠诚度。
有效沟通技巧
2023
国美电器门店培训课件
contents
目录
• 国美电器简介 • 门店员工职责与素养 • 门店管理规范与制度 • 门店销售技巧与策略 • 门店商品管理与陈列 • 门店安全与卫生管理
制定停电应急预案，确保员工熟悉应急处理流程，及时采取措施保障顾客安全和减少损失 。
04
门店销售技巧与策略
门店销售心理学基础知识
客户购物心理
了解客户在购物时的心理活动，包括购买动机、决策过程和情感反应等。
心理学在销售中的应用
运用心理学原理，提高销售人员的沟通能力和说服力。
常见心理陷阱
识别客户常见的心理陷阱，避免销售中的失误。
门店员工职业素养
诚信可靠
门店员工应具备诚实守信、可靠负 责的品质，遵守企业道德规范和商 业行为准则。
尊重他人
尊重顾客、同事和合作伙伴的意见 和感受，保持良好的人际关系。
积极主动
积极主动地参与工作，勇于面对挑 战和承担责任。
团队合作
具备良好的团队合作精神，与同事 共同协作，达成工作目标。
门店员工岗位职责
门店消防安全与应急处理措施
门店消防安全
包括消防设施的配备、消防通道的畅通、消防标志的明显、 消防设备的定期检查等。
应急处理措施
包括火灾应急处理措施、地震应急处理措施、突发公共卫生 事件应急处理措施等。
THANK YOU.
门店销售技巧与策略
销售流程管理
制定清晰的销售流程，确保客 户能够顺利完成购买。
商品陈列技巧
合理陈列商品，提高商品的吸引 力和购买欲望。
促销策略
根据市场需求和竞争情况，制定有 针对性的促销策略。
门店客户服务意识与沟通技巧
客户服务理念
树立以客户为中心的服务理念，提高客户满意度 和忠诚度。
有效沟通技巧
2023
国美电器门店培训课件
contents
目录
• 国美电器简介 • 门店员工职责与素养 • 门店管理规范与制度 • 门店销售技巧与策略 • 门店商品管理与陈列 • 门店安全与卫生管理
国美供应链分析PPT课件
4
2
供应链管理现状
采购管理
中央采购 包销定制 招标采购 采购流程控制
5
2
供应链管理现状
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集 团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美 的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与 供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在 与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有 效扩张的模式。
9
4 对国美供应链模式的感想
生产供应商
零售商
消费者
国美电器必须着力改善与供应商的关系，建立互利共 赢的合作模式，实现自身的持续长远发展
国美的强大是建立在无数制造商牺牲的基础上的，这种 价值观的巨大分歧造成了制造商与国美在理念上的分道 扬镳。
国美与上游制造商之间建立的是一种缺乏信任与承诺的单边依赖结
构，这种不稳定的渠道关系使得冲突在渠道成员间频发，极为不利
于国美的长期发展。
10
Thank You!
11
国美与供应商 签订采购合同
供应商将其产 品提供给国美
国美延期6个月支 付供应商货款
与供应商关系恶化
获得大量现金流用 于扩大销售规模
规模扩大，零售渠道能力增 强，议价能力进一步增强
12
A城市物流 配送中心
顾客
各地区供应商
B城市物流配 送中心
C城市物流配 送中心
顾客
顾客
13
14
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理 念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领 家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务， 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、 相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家 电厂家在中国的最大经销商。
2
供应链管理现状
采购管理
中央采购 包销定制 招标采购 采购流程控制
5
2
供应链管理现状
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集 团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美 的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与 供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在 与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有 效扩张的模式。
9
4 对国美供应链模式的感想
生产供应商
零售商
消费者
国美电器必须着力改善与供应商的关系，建立互利共 赢的合作模式，实现自身的持续长远发展
国美的强大是建立在无数制造商牺牲的基础上的，这种 价值观的巨大分歧造成了制造商与国美在理念上的分道 扬镳。
国美与上游制造商之间建立的是一种缺乏信任与承诺的单边依赖结
构，这种不稳定的渠道关系使得冲突在渠道成员间频发，极为不利
于国美的长期发展。
10
Thank You!
11
国美与供应商 签订采购合同
供应商将其产 品提供给国美
国美延期6个月支 付供应商货款
与供应商关系恶化
获得大量现金流用 于扩大销售规模
规模扩大，零售渠道能力增 强，议价能力进一步增强
12
A城市物流 配送中心
顾客
各地区供应商
B城市物流配 送中心
C城市物流配 送中心
顾客
顾客
13
14
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理 念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领 家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务， 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、 相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家 电厂家在中国的最大经销商。
国美的运营管理价值链分析.pptx
国美经营价值链的财务解析
1
主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
2
一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价
跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增
黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
5
二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
9
价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
10
三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销 模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂 家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢 得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他 零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销 成厚利。
1
主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
2
一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价
跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增
黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
5
二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
9
价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
10
三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销 模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂 家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢 得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他 零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销 成厚利。
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
财务管理案例分析 美的电器营运资金策略分析PPT课件
❖ 理论上看，营运资金大于零和流动比率大于1.5或2的稳健财 务要求，也就产生了财务上不能“短贷长投（即短期贷款用 于长期性的固定资产和并购类投资）”。然而，越来越多的 企业极力推行“零营运资本”的策略。显然，这种“流动资 产与流动负债”的匹配要求具有极高的风险性，这对物流、 资金流、信息流的速度提出了极高的挑战和要求。
.
3.1 营运资金规模问题分析
表3-1 美的电器2004-2009部分财务信息（单位：百万元）
.
3.2 营运资金速度分析
❖ 在现实公司运营中，大量信用销售的存在使得企业货款支付 和产品销售现金不在同一时间发生，还会形成一个时间缺口 ，这个时间缺口就是现金周转期（即从支付货款到应收款到 收到现金的周期）。
❖ 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短 期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资 金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融 资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为 三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和 适中型营运资金持有政策。
——1980年，美的正式进入家电业； 1981年开始使用美的品牌。目前， 美的集团旗下有美的、小天鹅、荣 事达、威灵、华凌等十余个品牌。
.
——除顺德总部外，美的集团还在国内 的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖 北武汉及荆州、江苏淮安及苏州、山西临汾 等地建有生产基地；并在越南、泰国、白俄 罗斯建有生产基地；总占地面积超过750万 平方米。美的集团在全国各地设有强大的营 销网络，并在海外各主要市场设有近30个分 支机构。
❖ 美的电器经营活动现金净流量变化如表2-4： 表3-4 美的电器2006-2009年现金流量表构成（单位：百万元
）
.
3.1 营运资金规模问题分析
表3-1 美的电器2004-2009部分财务信息（单位：百万元）
.
3.2 营运资金速度分析
❖ 在现实公司运营中，大量信用销售的存在使得企业货款支付 和产品销售现金不在同一时间发生，还会形成一个时间缺口 ，这个时间缺口就是现金周转期（即从支付货款到应收款到 收到现金的周期）。
❖ 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短 期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资 金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融 资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为 三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和 适中型营运资金持有政策。
——1980年，美的正式进入家电业； 1981年开始使用美的品牌。目前， 美的集团旗下有美的、小天鹅、荣 事达、威灵、华凌等十余个品牌。
.
——除顺德总部外，美的集团还在国内 的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖 北武汉及荆州、江苏淮安及苏州、山西临汾 等地建有生产基地；并在越南、泰国、白俄 罗斯建有生产基地；总占地面积超过750万 平方米。美的集团在全国各地设有强大的营 销网络，并在海外各主要市场设有近30个分 支机构。
❖ 美的电器经营活动现金净流量变化如表2-4： 表3-4 美的电器2006-2009年现金流量表构成（单位：百万元
）
国美供应链管理
战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争
战略和供应链战略相吻合。
供应链的设计与构建
供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料通过链 中每个企业变为产品，通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把 整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管 理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。
据报以道：国美同近100家厂家的信息系
统实现了深度对接。使合作厂家可以使用电
子订单来下单、确认销售以及发货，加强供 应链信息共享，为商业伙伴提供远程登录服
务，构建在内联网上的供应链管理系统，让
国美与国内外众多供应链随时随地共享商业 信息，让供应商都能随时共享有关产品库存， 销售的最新进度信息。筛选、均衡国美电器 供应链管理商流。
国美电器供应链管理
分析 / 研究 / 探讨
目录
CONTENTS
国美电器简介 供应链的设计与构建 供应链管理策略 供应链采购管理 供应链合作伙伴关系管理
供应链信息管理
信息化不足及改造方案探析
国美电器简介
国美电器成立与1987年，是一家以经营电
器和消费电子产品零售为主的全国性连锁企业， 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美
供应链的信息管理
建立国美在线商城。国美从2003年开始开通网上购物商城；逐步建立B2C平台。 国美的网上商城依然采用低价销售的策略；其销售价格一般比实体门店的销售价 格低，在网上定购和支付的方式上；国美也采取多样化手段供消费者选择。在定 购方式上；国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式；在支付方式上国美也 有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。经过十年的发 展；国美的网上商城已经具备了一定的影响力。
_家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例_百度.
家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究中国海洋大学管理学院刘喆摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛, 其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特殊性。
作为企业总资产中流动性最强、最活跃的营运资本, 对企业的经营和发展起着重要作用。
国内外对营运资金的研究数量较多, 但是从价值链出发, 对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文献却比较少见。
本文以国美电器为例, 以价值链为切入点, 深入分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。
以期为相关研究提供参考。
关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年, 家电连锁行业的发展劲头势不可挡, 营业利润率占据了连锁零售行业领先地位, 与此同时, 我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。
国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发展进程中层出不穷, 但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。
本文希望能深入探讨造成上述现象的本质原因。
国美电器成立于 1987年1月1日, 自创始以来, 在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展, 成为家电连锁零售行业的佼佼者, 国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张, 迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市, 并在2004年在香港开设了第一家连锁店, 将步伐迈向了国际市场。
本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业在中国的发展周期相一致, 其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。
此外, 家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。
本文以国美电器为案例, 从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。
二、文献回顾大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。
王竹泉、马广林 (2005 创造性地提出了“ 渠道控制应该成为跨地区企业营运资金管理的重心” 。
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11
2、年底返利
中小经销商从厂家拿货时的价格与大
型连锁商并没有太大差别，至少“开
票时价格肯定是一样的”，差别主要
在其他地方，“厂家可以在别的地方
年底返利
补给走货量大的连锁商”。“别的地
方”主要是指年底“返利”，连锁巨
头获得的年底返利一般在0.5％～1％之
间。但既使加上商场销售环节产生的
0.5％左右微利，这显然也算不上什么
6
一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值 则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在 美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的 时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转 换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾 客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控 制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个 价值链。
国美经营价值链的财务解析
1
主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
2
一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价
跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增
加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕
用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富
神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来
业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应
收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美
等企业在这些问题上都是相对保密的。本案例
试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、
货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国 的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零 售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战 应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电 企业。
8
三、价值链系统
从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的 “杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的 价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的 一系列创造价值的作业集合。从广义上看， 可分为三个层次：(1) 在行业内与其上、下 游企业之间的价值链联系；（2）企业的内 部价值链体系；（3）企业集团在各行业之 间价值链的关联,它们组成了完整的企业经 营价值链系统。企业价值链经营的核心在于 不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而 是把握企业整体的创利能力。
“多利”。
12
3、与供应商合作推出专供机 国美采购无一例外地向所有到场厂家提 出了一个要求，其提供的产品必须包含 “特价机”、“常规机”和“专供机” 三种类型。
13
4进场费
进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延， 现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管 理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商 年销售额的5%-10%，这个比例非常高。
4
中国市场售出的每100台彩色电视机中， 就有15台系出国美。国美每天的平均销 售额是将近3000万元。国美2001年的营 业额约60亿元，盈利7000多万元；2002 年实现销售额109亿元 ，盈利超过两亿元。 在国家经贸委市场贸易局排出的2002年 我国连锁企业30强中，国美电器以109亿 的年销售额位居第四，继续在家电零售 行业遥遥领先，成为中国家电零售领域 当之无愧的领头羊。
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价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
10
三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销 模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂 家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢 得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他 零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销 成厚利。
零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分
享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利
益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在
2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标
志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应
链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀
的企业还没有出现呢！
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在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目 前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但 现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6 ％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外， 中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大 卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省 份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间 显然非常大。
黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
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二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
营成功的奥秘。
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国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以 经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。 公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米 的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业 理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略， 得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营 策略； 1995年，国美电器商城从一家变成了10家； 1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口 商品开始转向以国产与合资品牌为主； 1999年开 始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城 市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁 店开张，国美开始走向国际市场的步伐。
2、年底返利
中小经销商从厂家拿货时的价格与大
型连锁商并没有太大差别，至少“开
票时价格肯定是一样的”，差别主要
在其他地方，“厂家可以在别的地方
年底返利
补给走货量大的连锁商”。“别的地
方”主要是指年底“返利”，连锁巨
头获得的年底返利一般在0.5％～1％之
间。但既使加上商场销售环节产生的
0.5％左右微利，这显然也算不上什么
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一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值 则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在 美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的 时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转 换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾 客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控 制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个 价值链。
国美经营价值链的财务解析
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主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
2
一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价
跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增
加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕
用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富
神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来
业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应
收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美
等企业在这些问题上都是相对保密的。本案例
试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、
货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国 的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零 售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战 应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电 企业。
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三、价值链系统
从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的 “杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的 价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的 一系列创造价值的作业集合。从广义上看， 可分为三个层次：(1) 在行业内与其上、下 游企业之间的价值链联系；（2）企业的内 部价值链体系；（3）企业集团在各行业之 间价值链的关联,它们组成了完整的企业经 营价值链系统。企业价值链经营的核心在于 不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而 是把握企业整体的创利能力。
“多利”。
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3、与供应商合作推出专供机 国美采购无一例外地向所有到场厂家提 出了一个要求，其提供的产品必须包含 “特价机”、“常规机”和“专供机” 三种类型。
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4进场费
进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延， 现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管 理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商 年销售额的5%-10%，这个比例非常高。
4
中国市场售出的每100台彩色电视机中， 就有15台系出国美。国美每天的平均销 售额是将近3000万元。国美2001年的营 业额约60亿元，盈利7000多万元；2002 年实现销售额109亿元 ，盈利超过两亿元。 在国家经贸委市场贸易局排出的2002年 我国连锁企业30强中，国美电器以109亿 的年销售额位居第四，继续在家电零售 行业遥遥领先，成为中国家电零售领域 当之无愧的领头羊。
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价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
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三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销 模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂 家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢 得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他 零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销 成厚利。
零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分
享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利
益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在
2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标
志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应
链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀
的企业还没有出现呢！
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在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目 前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但 现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6 ％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外， 中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大 卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省 份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间 显然非常大。
黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
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二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
营成功的奥秘。
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国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以 经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。 公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米 的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业 理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略， 得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营 策略； 1995年，国美电器商城从一家变成了10家； 1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口 商品开始转向以国产与合资品牌为主； 1999年开 始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城 市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁 店开张，国美开始走向国际市场的步伐。