设定绩效考核目标的六个步骤_图文
设定绩效考核目标的六个步骤
设定绩效考核目标的六个步骤绩效考核是组织对员工工作表现进行评估和反馈的重要手段，有助于激励员工，提高组织整体绩效。
设定明确的绩效考核目标对于有效的绩效管理至关重要。
下面将介绍六个步骤来帮助组织设定绩效考核目标。
第一步：制定组织目标设定绩效考核目标的第一步是明确组织的目标。
这些目标应与组织的使命、愿景和战略规划相一致。
组织目标可以包括增加销售额、提高客户满意度、降低成本等。
在制定组织目标时，应考虑到当前的市场环境、竞争情况以及组织的资源和能力。
第二步：确定关键绩效指标为了将组织目标转化为具体的绩效考核目标，需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该是衡量组织目标实现程度的重要度量。
例如，如果组织目标是提高客户满意度，那么关键绩效指标可以是客户满意度调查结果，客户投诉率等。
通过确定关键绩效指标，可以更加具体地了解到达组织目标的进展情况。
第三步：设定可衡量的目标设定可衡量的目标是设定绩效考核目标的一个关键步骤。
目标应具体、明确且可衡量。
具体的目标能够帮助员工理解所期望的表现标准，明确自己的工作重点。
在设定目标时，应考虑到目标的可行性和员工的现实情况。
目标应该是挑战性的，但同时也要合理，不要过于苛刻。
第四步：与员工进行目标协商目标设定不应该仅仅是由管理者单方面制定，而是应该与员工进行目标协商。
通过与员工进行目标协商，可以提高员工的参与感和责任感，增加员工对目标的认同和接受度。
在目标协商过程中，应提供必要的支持和资源，确保员工能够实现所设定的目标。
第五步：订立绩效奖励与惩罚机制为了激励员工实现绩效考核目标，组织应订立绩效奖励与惩罚机制。
这些机制可以包括绩效奖金、晋升机会、培训机会等。
奖励机制应该与目标相一致，能够有效地激励员工实现目标。
惩罚机制应该在员工没有完成目标或表现不佳时起效，可以包括责任追究、降薪、调岗等。
第六步：持续跟踪和评估设定绩效考核目标后，应持续跟踪和评估员工的表现。
定期进行绩效评估可以及时了解员工目标的实现情况，并及时进行反馈和调整。
绩效考核的基本流程
绩效考核的基本流程绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工的工作表现进行评估和测量，旨在提高员工的工作质量和效率，同时也是激励员工的一种手段。
下面将介绍绩效考核的基本流程。
一、目标设定阶段绩效考核的第一步是设定明确的目标。
在这个阶段，管理者需要与员工进行沟通，明确工作目标和职责，确保员工清楚自己的工作任务，明确工作标准和预期成果。
二、绩效指标确定阶段在目标设定的基础上，需要确定适合的绩效指标来衡量员工的工作表现。
绩效指标可以包括工作完成量、质量、效率、创新能力、团队合作等方面。
通过明确的绩效指标，可以更好地评估员工的绩效。
三、数据收集阶段在实际工作中，管理者需要收集员工的工作数据和信息。
可以通过观察员工的工作情况、与员工进行交流沟通、收集工作成果等方式来获取数据。
同时，也可以借助信息化系统来收集和记录员工的工作数据。
四、绩效评估阶段在数据收集的基础上，管理者需要对员工的绩效进行评估。
评估的方法可以包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过员工自评、上级评估、同事评估等方式来获取评估结果；定量评估可以通过对工作数据进行分析和比较来获取评估结果。
五、反馈与讨论阶段在绩效评估完成后，管理者需要与员工进行绩效反馈和讨论。
通过与员工沟通，告知员工的绩效评估结果，并与员工讨论存在的问题和改进的方向。
同时，也可以与员工一起制定改进计划和目标，共同提高工作绩效。
六、激励与奖励阶段对于表现出色的员工，可以给予适当的激励和奖励，以进一步激发员工的积极性和工作动力。
激励和奖励可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会、奖金或福利等方式，根据企业的实际情况进行选择。
七、改进与跟踪阶段绩效考核不仅是一次性的工作，还需要持续的改进和跟踪。
管理者需要根据员工的反馈和评估结果，及时调整和改进绩效考核的方法和指标，以适应企业的发展需求。
同时，也需要定期跟踪员工的绩效，确保绩效考核的有效性和准确性。
绩效考核是企业管理中的重要环节，通过合理的流程和方法，可以促进员工的工作动力和提高工作绩效。
绩效考核六步走
绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个详细的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前细心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
（一）第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际状况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展状况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
（二）第二步编制工作计划根据考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时根据预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。
必要时，附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应根据时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
（三）第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必需设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外，在实际工作的操作中，并不是全部的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素养和准时的信息沟通。
因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行专心校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
（四）第四步调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，简单造成工作变数，考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应当对变化的事物进行分析，精确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标做出准时、适当的调整改进。
（五）第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成状况，进行成效验收。
工作绩效考核流程
工作绩效考核流程随着企业竞争的日益激烈，对员工的工作绩效进行定期的评估和考核变得至关重要。
工作绩效考核流程是一个系统化的方法，旨在评估每个员工在工作中的表现，并为员工提供改进的机会。
本文将详细介绍一个典型的工作绩效考核流程，从目标设定到评估结果反馈，包括几个主要阶段。
第一阶段：目标设定工作绩效考核的第一步是与员工制定明确的工作目标。
这些目标应与公司战略和团队目标保持一致，并且应该可衡量和可实现。
目标应该具体、明确，并且应该在一段时间内达到或完成。
管理层和员工应共同参与目标的设定，以确保一致性和合理性。
第二阶段：中期评估中期评估是一个重要的环节，旨在定期检查员工在实现工作目标方面的进展情况。
这是一个机会，让员工和管理层一起讨论目标的完成情况，确定是否需要调整目标或提供额外的资源支持。
中期评估还可以促进员工和管理层之间的沟通和反馈，以改善工作效果和提高绩效。
第三阶段：绩效评估绩效评估是工作绩效考核的核心环节。
在这个阶段，管理层将对员工的绩效进行全面评估。
评估的标准可以包括员工在完成工作目标时展现的技能、工作质量、创新能力、团队合作和领导等方面的表现。
评估可以通过多种方式进行，例如自评、同事评估和上级评估。
每种评估方法都有其优势和限制，为了保证评估的客观性和公正性，可以综合采用多个评估角度。
第四阶段：评估结果反馈在绩效评估完成后，管理层需要将评估结果反馈给员工。
这是一个机会，让员工了解自己在工作中的表现如何，以及如何改进和发展。
反馈应该及时给予，以便员工能够及时调整并提高绩效。
管理层应该在对员工的弱点进行指导的同时，也要肯定和鼓励员工的优点和成就，以提升员工的工作动力和积极性。
第五阶段：改进计划和培训绩效评估的目的是促进员工的改进和发展。
根据评估结果，管理层应与员工共同制定改进计划，并提供必要的培训和发展机会。
改进计划应具体、可操作，并且应该与员工的职业目标和公司的发展需要相结合。
培训课程和发展项目可以提供技能培训、领导力发展、团队协作等方面的支持，帮助员工提高绩效和成长。
成功做好绩效考核的6个步骤
成功做好绩效考核的6个步骤成功做好绩效考核的6个步骤成功做好绩效考核的步骤有哪些?对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。
下面小编为大家整理了成功做好绩效考个的6个步骤，欢迎阅读!成功做好绩效考核的六个步骤第一步：准备成功的关键在于充分的准备。
在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。
如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。
而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。
在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。
第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。
尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。
如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。
尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。
管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。
他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。
特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。
当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。
论述绩效考核实施的步骤
论述绩效考核实施的步骤引言绩效考核是一种衡量员工绩效的重要手段，通过对员工工作表现的评估，可以促进员工成长、提高工作效率、优化组织绩效，从而实现个体和组织的互惠互利。
本文将论述绩效考核实施的六个步骤，以帮助组织有效地开展绩效考核。
步骤一：设定明确的目标和标准1.确定绩效考核目的：明确绩效考核的目标，例如提高员工的工作表现、激励员工发挥潜力等。
2.制定明确的绩效指标：根据岗位职责和业务需求，设定衡量绩效的具体指标，如工作成果、工作质量、工作效率等。
3.建立合理的绩效标准：根据岗位要求和公司目标，制定能够客观衡量绩效的标准，如优秀、良好、一般、不合格等级。
步骤二：制定绩效评估计划1.确定评估频率：确定绩效考核的时间周期，如年度评估、半年度评估或季度评估。
2.制定评估程序：明确评估过程中的流程和步骤，包括绩效评估表的填写、评估指标的权重设定、评估者的角色等。
3.完善评估工具：选择合适的评估工具，如绩效评估表、360度评估等，用于收集和整理员工的工作表现数据。
步骤三：收集和整理绩效数据1.数据收集方法：根据评估计划，收集员工的工作表现数据，可以依靠员工自我评估、员工上级评估、同事评估、客户评估等方式。
2.数据整理与分析：对收集到的绩效数据进行整理和分析，包括统计数据、评估结果等，以便后期评估和决策使用。
步骤四：进行评估和反馈1.绩效评估会议：根据评估计划，召开评估会议，评估者与被评估者一起讨论和确认绩效评估结果，及时解释评估标准和给予反馈。
2.反馈和奖惩：根据评估结果，给予员工相应的反馈，包括肯定优点、指出不足和提供发展建议。
对于绩效优秀者，可以给予奖励和激励措施；对于绩效不佳者，可以制定改进计划或采取相应的惩罚措施。
步骤五：制定绩效改进计划1.分析绩效差距：对绩效不佳的员工，进行深入分析，找出问题所在，确定改进的方向和目标。
2.制定改进计划：与员工一起制定可行的改进计划，明确改进的具体措施和时间表。
3.监督和支持：在改进计划执行过程中，及时进行监督和支持，帮助员工克服困难，达到改进目标。
绩效考核流程图
绩效考核流程图绩效考核是一种常见的人力资源管理工具，用于评估员工的工作表现以及其对组织目标的贡献程度。
通过建立和执行一个明确的绩效考核流程，可以促进员工的发展和激励，并提高整个组织的绩效水平。
本文将介绍一个典型的绩效考核流程图，以展示每个阶段的关键步骤和相互之间的联系。
绩效考核流程图如下所示：1. 目标设定阶段：- 确定组织的战略目标和部门的目标。
- 与员工协商，制定符合实际情况和目标要求的个人目标。
- 目标设定原则：具体、可衡量、可达成和与组织目标一致。
2. 过程监控阶段：- 在每个考核期内，监控员工的工作进展。
- 提供必要的培训和辅导，以确保员工具备完成工作目标所需的技能和知识。
- 对员工进行正式和非正式的进度评估。
3. 绩效评估阶段：- 收集员工的绩效数据和证据。
- 根据预先设定的绩效指标，对员工的绩效进行评估。
- 绩效评估方法：自评、同事评估、领导评估、客户评估等。
4. 绩效反馈阶段：- 定期与员工进行绩效反馈会议。
- 提供员工的绩效评估结果和反馈意见。
- 讨论员工的优点、改进空间和发展计划。
5. 奖励和激励阶段：- 基于员工的绩效评估结果，确定奖励和激励措施。
- 奖励和激励形式：薪资调整、晋升机会、奖金、学习和发展机会等。
- 激励措施要与员工的价值观和激励需求相匹配。
6. 绩效改进阶段：- 根据员工的绩效评估结果，制定和实施绩效改进计划。
- 提供必要的培训和发展机会，以提高员工的绩效水平。
- 定期审查和调整绩效考核流程，确保其有效性和公平性。
绩效考核流程图提供了一个清晰的指导，帮助组织和员工了解绩效考核的每个阶段和相关的步骤。
通过严格执行该流程，可以确保绩效考核的公正性、客观性和有效性，从而提高员工的工作动力和整体绩效水平，进而促进组织的发展和成功。
注意：本文所提供的绩效考核流程图仅为示例，具体的绩效考核流程可根据不同组织和行业的需求进行调整和定制。
绩效管理6个关键流程
绩效管理6个关键流程绩效管理是一个组织中的关键管理过程，它旨在促进员工达到组织目标，并提高组织绩效。
绩效管理可以帮助组织评估员工的表现，制定目标和期望，并为员工提供反馈和发展机会。
在实施绩效管理过程中，通常包括以下六个关键流程。
第一个关键流程是目标设定。
目标设定是绩效管理的起点，它涉及到组织与员工共同制定明确的目标和期望。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够实现组织的愿景和使命。
目标设定过程应该是双向的，员工应该有机会参与制定自己的目标，并与领导共同确定可衡量的绩效指标。
第三个关键流程是绩效反馈。
绩效反馈是在评估之后向员工提供关于他们表现的具体信息。
反馈应该及时、明确和具体，以帮助员工了解自己的优势和改进的领域。
反馈可以通过面对面的讨论、书面报告、电子邮件等形式进行。
领导应该提供鼓励和建设性的反馈，同时也要提供指导和发展机会，以帮助员工改进自己的表现。
第四个关键流程是绩效奖励。
绩效奖励是根据员工的表现给予奖励或激励措施的过程。
奖励可以是物质性的，如奖金、晋升或津贴，也可以是非物质性的，如赞扬、公开表彰或培训机会。
奖励应该是公平、公正和可衡量的，以激励员工持续努力并提高绩效。
第五个关键流程是绩效改进。
绩效改进是帮助员工识别和解决表现中存在的问题和障碍的过程。
改进可以通过提供培训和发展机会来实现，也可以通过与员工合作制定改进计划来实现。
领导应该与员工进行定期的绩效讨论，识别问题、制定计划和跟踪进度，以确保员工能够持续改善和提高绩效。
第六个关键流程是绩效管理的调整。
绩效管理应该是一个持续的过程，在评估和反馈之后，如果需要，组织应调整目标、期望和绩效标准。
调整可以是根据组织内外部环境的变化来进行的，也可以是基于员工个人发展和职业规划的需要来进行的。
调整应该是灵活和透明的，以确保绩效管理过程与组织的战略目标和员工的职业发展一致。
绩效管理的六个关键流程互相关联，共同构成了一个闭环的管理过程。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工发展和成长，并最终实现组织的长期成功。
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处于两者区间，用数学公 式处理换算；
如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励
学员思考：这种评分规则的优劣分析？
适用于范围： 比较重大，禁止发生 的项目； 事件发生概率比较小 的项目； 统计全过程数据的成 本太高的项目；
• 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分；
– 扣分可以超过配分， 但规定上限；
挑战目标（120分---超额另外奖励）
参考值：主管期望值水平
假设某部门经理去年业务完成1000万， 今年讨论目标时，他本人提出1200万目 标，做为公司领导期望他完成1600万。
如何编制该部门的业务目标值？
让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。
由上而下：
优点？； 缺点？；
请思考：哪种
由下而上： 方式最优？
优点？；
弱点？； 上ຫໍສະໝຸດ 互动，共同协商： 优点？；
缺点？；
目标定义的三种水平线：
最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）
参考值：去年同期水平*0.8
考核目标（100分—目标值）；
参考值：员工自报数字*1.2
体现岗位核心价值的项目； 花费工作时间较多的项目； 达到结果难度较大的项目。
1、影响较大，重要紧急的工作；
重要性-紧急性矩阵分析工具
2、必须完成且很难完成的工作。
1、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织
战略要求的管理提升项目；
生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时；
出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。
伦理型 效率型 人际型
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法
人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分 ，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严 重不符合项，否决当期绩效。
– 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。
学员思考：这种评分规则的优劣分析？
总体原则：
即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核 者承担。）
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。
企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。
理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化；
然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。
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时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级；
质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级；
成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核项目
产值目标达成 率
目标
95%
配分
50分
评分规则
每比目标值>1%，增加配分的 10%；
每比目标值<1%，减去配分的 20%；
学员思考：这种评分规则的优劣分析？
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分
95% 50分
评分规则
当实绩>100%,得70分； 当100%>实绩>99%,得65分； 当99%>实绩>97%,得60分； 当97%>实绩>95%,得57分； 当95%>实绩>90%,得50分； 当90%>实绩>85%,得30分； 当85%>实绩>80%,得10分； 当80%>实绩，得0分；
设定绩效考核目标的六个步骤_图文.ppt
目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。
总目标
策略
部门目标
策略
基层目标
策略
个人目标
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元
第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；
理解界定的内涵； 5. 必要时可以增加详细的说明附件。
现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理 者绕不开的问题。
思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”
第一、多维度分解定性KPI
学员思考：这种评分规则的优劣分析？
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分 评分规则
95% 50分 实际得分 =50*实际目标达成率/95%
学员思考：这种评分规则的优劣分析？
考核项目
最低 考核 挑战 配分 评分规则 目标 目标 目标
产值目标达 <80 95% 110 50
成率
%
%
55 0分 分 70
分
1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于6项）；
2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核指 标的权重进行配分设计。
1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整
考核项目
权重
销售目标达成率 50%
销售 旺季
销售利润达成率 25%
销售费用率
10%
货款回收率
15%
考核项目
采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时；
品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。.
1. 提出需要界定的疑问点； 2. 列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3. 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避
免冲突； 4. 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全
权重
销售目标达成率 35%
销售 淡季
销售利润达成率 15%
销售费用率
15%
货款回收率
35%
2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的
考核项目
采购及时率 采购合格率 采购成本降低率
（2010年度）
权重
得分
50%
60
30%
20
20%
5
（2011年度） 权重 20% 40% 40%
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
1. 从职责描述中归纳； 2. 从工作计划中归纳； 3. 从管理改进中归纳；
1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化；
3. 不能细化的尽量报告化。 --职责的见证文档，表格与行为
1. 自己写； 2. 本部门内部审阅； 3. 上级主管审阅； 4. 其他业务关联部门审阅； 5. 正式下发，人手一册，并予公示。
体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）
1. 历史经验法； 2. 权值因子判断法；