【HR必备】绩效考核指标设定的6个关键步骤.pdf
绩效考核指标体系设计的步骤
绩效考核指标体系设计的步骤：
绩效考核指标体系设计的步骤主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：首先需要明确绩效考核的目标，是为了提高员工的工作效率、提升员工
的工作能力、还是为了激励员工等。
2.制定考核标准：根据目标制定具体的考核标准，包括考核指标、考核周期、考核方
法等。
3.确定考核内容：根据岗位和工作性质的不同，确定不同的考核内容，包括工作业绩、
工作能力、工作态度等方面。
4.设计考核量表：根据考核内容，设计相应的考核量表，对各项指标进行量化评估。
5.确定权重：根据各项指标的重要程度，确定相应的权重，以便在综合评价时进行权
重调整。
6.实施考核：按照制定的标准和方法进行考核，并及时记录和反馈考核结果。
7.调整指标：根据实际情况和反馈结果，对考核指标进行调整和优化，不断完善指标
体系。
制定绩效计划的六大步骤
制定绩效计划的六大步骤如何把员工绩效与经营效益结合起来？制定绩效计划的六大步骤1．制定员工绩效计划的内容员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。
2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。
3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。
4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。
5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。
6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。
2．制定员工绩效计划的步骤步骤一：梳理职位职责通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。
对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。
职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。
步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。
提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。
最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。
步骤三：工作目标设定（GS）公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。
我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
绩效考核指标制定流程步骤
绩效考核指标制定流程步骤绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它可以帮助企业评估员工在工作中的表现，并据此制定员工的奖励和晋升计划。
绩效考核指标是评估员工绩效的量化指标，一个好的绩效考核指标制定流程可以确保评估结果客观、公正、可信。
下面是绩效考核指标制定流程的典型步骤：第一步：明确目标在开始制定绩效考核指标之前，需要明确绩效考核的目标和目的。
绩效考核的目标可以是评估员工的工作表现，发现员工的潜力和不足之处，为员工制定个人发展计划等。
确定目标后，可以更好地选择和制定绩效考核指标。
第二步：确定绩效指标的维度绩效指标的维度是指对员工工作表现进行评估的不同方面或角度。
根据企业的具体情况和需要，可以选择适合的维度，如工作效率、工作质量、团队合作能力等。
不同的维度可以根据不同的职位和岗位特点进行调整和变化。
第三步：选择评估方法绩效考核指标的选择需要依据具体的岗位职责和工作情况来确定评估方法。
常见的评估方法包括量化评估、定性评估、360度评估等。
对于不同的岗位和不同的绩效指标，可以结合多种评估方法，以全面客观评估员工的工作表现。
第四步：制定绩效指标和评分标准根据绩效指标的维度和选择的评估方法，制定每个绩效指标的具体内容和相应的评分标准。
绩效指标应该具有可量化、可衡量、可比较的特点，评分标准应该具有具体、明确、可操作的特点，以确保评估结果的客观性和准确性。
第五步：培训和沟通在正式实施绩效考核前，需要对评估方法、绩效指标和评分标准进行培训和沟通，使员工了解绩效考核的目的和流程，并掌握正确的评估方法和标准。
培训和沟通可以通过组织会议、发放宣传材料等方式进行。
第六步：实施绩效考核在规定的时间节点，按照绩效考核制定的流程和步骤，进行绩效考核的实施。
员工和评估人员应根据事先确定的绩效指标和评分标准，对员工的表现进行评估和打分。
第七步：数据收集和分析在考核结束后，收集和整理绩效考核的数据和分数。
可以通过电子表格、绩效管理系统等方式进行数据收集和整理，并进行数据分析和对比，以便后续的评估结果分析和改进。
绩效管理6个关键流程
绩效管理6个关键流程绩效管理是一个组织中的关键管理过程，它旨在促进员工达到组织目标，并提高组织绩效。
绩效管理可以帮助组织评估员工的表现，制定目标和期望，并为员工提供反馈和发展机会。
在实施绩效管理过程中，通常包括以下六个关键流程。
第一个关键流程是目标设定。
目标设定是绩效管理的起点，它涉及到组织与员工共同制定明确的目标和期望。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够实现组织的愿景和使命。
目标设定过程应该是双向的，员工应该有机会参与制定自己的目标，并与领导共同确定可衡量的绩效指标。
第三个关键流程是绩效反馈。
绩效反馈是在评估之后向员工提供关于他们表现的具体信息。
反馈应该及时、明确和具体，以帮助员工了解自己的优势和改进的领域。
反馈可以通过面对面的讨论、书面报告、电子邮件等形式进行。
领导应该提供鼓励和建设性的反馈，同时也要提供指导和发展机会，以帮助员工改进自己的表现。
第四个关键流程是绩效奖励。
绩效奖励是根据员工的表现给予奖励或激励措施的过程。
奖励可以是物质性的，如奖金、晋升或津贴，也可以是非物质性的，如赞扬、公开表彰或培训机会。
奖励应该是公平、公正和可衡量的，以激励员工持续努力并提高绩效。
第五个关键流程是绩效改进。
绩效改进是帮助员工识别和解决表现中存在的问题和障碍的过程。
改进可以通过提供培训和发展机会来实现，也可以通过与员工合作制定改进计划来实现。
领导应该与员工进行定期的绩效讨论，识别问题、制定计划和跟踪进度，以确保员工能够持续改善和提高绩效。
第六个关键流程是绩效管理的调整。
绩效管理应该是一个持续的过程，在评估和反馈之后，如果需要，组织应调整目标、期望和绩效标准。
调整可以是根据组织内外部环境的变化来进行的，也可以是基于员工个人发展和职业规划的需要来进行的。
调整应该是灵活和透明的，以确保绩效管理过程与组织的战略目标和员工的职业发展一致。
绩效管理的六个关键流程互相关联，共同构成了一个闭环的管理过程。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工发展和成长，并最终实现组织的长期成功。
制定绩效计划的六大步骤
制订绩效计划的六大环节如何把员工绩效与经营效益结合起来？制订绩效计划的六大环节1.制订员工绩效计划的内容员工绩效计划及绩效评定表的重要内容以下：1）被评定者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬构造、绩效与薪酬的对接关系等内容。
2）员工绩效计划及评定内容：涉及核心绩效指标（KPI）与工作目的设定（GS）两大部分，全方面衡量被评定者的工作成果。
3）权重：列出按绩效计划及评定内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI 跟 GS 的权重叠计 100%。
4）目的值的设定：实践中，诸多公司采用对核心绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕状况与指标所得绩效分值的对应关系。
对工作目的设定的绩效评定则重要按照工作目的设定中制订的评定原则来开展。
5）指标的评分原则：绩效评定表中的 KPI 和GS 单项指标的计分规则。
6）绩效评定周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评定表能够按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评定。
2.制订员工绩效计划的环节环节一：梳理职位职责通过工作分析的多种办法，梳理职位的重要职责。
对职位的核心工作内容与应完毕的重要工作成果，职位工作职责界定是设定核心绩效指标，制订员工绩效计划的基础。
职位职责界定完毕后，就能够开始从职责中提俩核心绩效指标。
环节二：提炼核心绩效指标（KPI）根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的规定，为被评定者制订可衡量的、能够量化的、含有代表性的核心绩效指标。
提炼核心绩效指标由各级经理根据直接下级的核心职责，结合本部门与下级的核心工作职责，跟下属沟通拟定核心绩效指标。
最佳实践表明：核心绩效指标的数量普通控制在 4~8 个。
环节三：工作目的设定（GS）公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差别，也并非全部职位都是能够用量化的核心绩效指标来衡量的，例如职能支持部门，基层员工。
设定绩效考核目标的六个步骤通用课件
通过合理的激励和约束机制，激发 员工实现目标的积极性和创造性， 同时确保目标的实现过程可控和可 监督。
目标设定的方法
平衡计分卡
总结词
一种全面的绩效评估方法
详细描述
平衡计分卡是一种有效的目标设定方法，它通过财务、客户、内部业务过程、 学习和成长四个维度来衡量组织的绩效。这四个维度相互关联，共同构成了一 个完整的绩效评估体系。
组织绩效提升评估
总结词
评估目标设定和绩效考核对组织整体绩效的 影响。
详细描述
通过对组织整体绩效的评估，可以了解目标 设定和绩效考核是否有效地推动了组织的发
展。具体可以通过财务指标、客户满意度、 内部运营效率等维度来衡量组织绩效的提升
情况。
THANKS
感谢观看
奖励机制
建立合理的奖励机制，对达成或超越目标的员工 给予适当的奖励。
激励方式
根据员工的不同需求，采用物质激励、精神激励 等多种方式。
反馈技巧
及时反馈
在绩效考核周期内，定期对员工的目标完成情况进行反馈。
具体性反馈
提供具体的评价和指导，帮助员工了解自己的不足和改进方向。
正向激励
以正向激励为主，鼓励员工继续发挥优势，同时指出不足之处并给 出改进建议。
根据企业战略规划和年度 计划，明确组织整体需要 达成的目标。
组织层级
确保组织目标在不同层级 之间保持一致性和连贯性， 形成完整的组织目标体系。
目标分解
将组织目标分解为可执行 的具体任务和指标，为各 部门和员工提供明确的指 导。
确定部门目标
部门目标
基于组织目标，结合部门 职责和业务特点，制定部 门需要达成的目标。
02
衡量标准应当是客观的、量化的。
绩效考核指标制定流程步骤有哪些
绩效考核指标制定流程步骤有哪些绩效考核指标制定流程步骤有哪些绩效考核是很多公司制定的规定之一，但是有很多的人不知道绩效考核是有指标的。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核指标制定步骤，希望对您有所帮助。
绩效考核指标制定流程工作分析(岗位分析)根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
绩效特征分析可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
理论验证依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的`绩效特征和考核目的要求。
要素调查，确定指标根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。
在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
修订为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。
修订分为两种。
一种是考核前修订。
通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。
另一种是考核后修订。
根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
绩效考核指标介绍(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
人力资源经理设定绩效关键指标（KPI）的二十个标准步骤
人力资源经理设定绩效关键指标（KPI）的二十个标准步骤对于人力资源经理来说，每年调整和修正绩效关键指标都是一件苦逼的事，定高了，大家意见一大堆，定低了，公司的高层领导意见一大堆，权重分配的不合理又会影响目标完成的质量，进而可能影响公司战略目标的实现，在老师多年实践经验中总结出了合理设定关键绩效指标（KPI）的二十个必须走完的标准步骤，按照这二十个基本步骤去工作，基本上可以既能让大家接受又可以很好的促进业绩的提升，现在分享给大家，希望对各位HR经理能有所帮助。
第一步：确定公司的两个基本目标一个是定量目标，比如营业收入、利润率、人员流失率等等；另一个是定性目标，比如，公司员工创新能力明显改善、部门之间的协调性有所提升等等。
第二步：公司销售定量目标确定确定这个目标不能靠销售部自己凭经验去想像，而要结合公司至少前三年的数据做为参考，另外一个重要的依据就是公司参照的标杆企业的同期（就是与公司发展类似的时期）的数据类比，这个定量数据一定是上下幅动的数据而不是固定的数据。
第三步：生产定量的目标确定依据销售定量数据倒推生产定量目标数据，同样与销售数据一样有上下波动范围。
第四步：供应定量目标的确定就是生产保障的物资和其它资源的定量目标的确定。
第五步：供应链体系动态量化数据的梳理就是通过已经形成的财务数据分析出的动态变动范围，用简单的话讲叫最大最和最小量的保证能力。
第六步：现在岗位人员的工作量负荷率进行分析就是把现有的岗位上的人员（全体）一天的真正有效工作时间核算出来。
这个工作量比较大，但这个步骤是让关键绩效指标让大家接受的必须要走的过程。
第七步：宽泛责任人的确定之所以叫宽泛责任作，就是先走一遍流程，从前到后核实一下责任的承担平衡系数，目的是计算出完成目标所用的工作量。
第八步：定量指标的细化分解再平衡记住叫再平衡，就是说要把大家的工作负荷分的差不多，绝不可以让一部分人工作负荷过轻，也就是我们通常说的一部分人忙死，一部分人闲死。
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正常情况下员工 应该达到的水准， 做到此标准就可拿 到及格分数
指员工能通过积极 主动工作，在整体工 作或某一块业务中达 到的超出一般水准的 层次。
做到此标准不仅需 要员工一人努力，更 需要良好的团队状况 以及部门整体的支持
26
评价标准的设定
对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用 “于用完达”方式来表述具体工作
23
练习：王胖子减肥的KPI指标
王胖子 30岁
从事顾问行业多年，缺乏锻炼，无肉不欢，160cm，75kg。 公司体检查出患有轻 度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超标。 医生描述：如果继续发展下去，将会引 起肝硬化，再一步将发展为肝癌，导致肝硬 化的最主要原因是因为肥胖和不良生活习惯。
为了能更健康的生存下去，王胖子给自己制订了一个目标：一年内治好脂肪肝！
05 KPI：1980’
OKR：2010’
08
4
绩效管理“三阶段论”
以《平衡计分卡》为标志，企业开始关注自身的社会责任和员工的 成长，强调企业内外部的和谐发展,绩效管理进入战略导向阶段
以德鲁克为代表，以“目标管理”为标志
2
企业为追逐利润最大化、实现快速发展，绩效 管理的关注点在利润上
1
3
5
绩效指标的分类 - 按层级区分
最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情-----本杰明.特里格
14
关键成功要素法的步骤
确定部门 CSF
确定CSF
转化CSF
审核CSF
确定责任人
寻找并确定能 根据部门工作，
实现流程的关键 确定部门CSF， 因素或关键节点 定义并确定关键
流程
将关键因素或 关键点转化为具 体的可衡量的关 键业绩指标，并 进行验证
具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务）， 达成目标（质量标准、数量要求）。
以“薪资管理岗”为例，用此法表达薪资发放的标准“于每月20日前，用EHR系统，完成工资报表，达 到完整可行、一次通过的要求”。
27
指标的审核、筛选
28
指标的审核、筛选
• 考核这个指标需要记录哪些具体行为 （关键事件）
”；
⑷培训效果评估；⑸培培训训计后划期实跟施踪--“。培训计划完成率”和“师资教材准备情况”；
培训监控工作--“课时完成率”和“培训出勤率”；
培训效果评估--“培训满意度”和“培训成绩合格率”；
培训后期跟踪--“参训人员晋升比例”
21
应用：培训岗位KPI鱼骨图
培训监控
课时完成率 培训出勤率
培训计划实施
16
鱼骨图分解因果关系
通过头脑风暴找出问题的相关影响因素，并将他们与食物本 身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清 楚，并标出重要因素的图形，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图， 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，现在广泛的应用 在关键绩效指标设计的分析上。
17
鱼骨图法的步骤
目标定位
可通过运算得出的指标，用追根溯源的方法分解指标，完成部门指标到个人指标的分解 适用于：提升率、降低率、回收率、占有率等易于量化的指标
13
关键成功要素法（CSF）分解相关关系
20%投入
80%
收获
在日常工作中，总存在着多个变量影响工作目标 的实现，其中有一些因素是关键的和主要的（即成功 变量）。
简单的是说就是，为了实现企业战略目标，我们 必须做什么
明确实现KPI所需的资源和方法; 讨论主管能给员工提供什么帮助
资源
确认
对沟通确定的内容
签字确认
33
课件脑图
知识回顾 01
绩效指标的分类
03
指标设定的原则
01
指标内容设定方法
02
指标 概述
指标的沟通确认
06
指标设定
03
02
绩效管理“三阶段论”
05
指标权重的设定方法
评价标准的设定
04
指标的审核、筛选
This is just the beginning…
PCI
Position Competence Indicator
胜任特征模型 （员工自身的知 识、能力与努力
）
NNI
No-No Indicator
企业设定的禁 止项、企业红线
8
第二章 考核指标的设定
指标设定原则 指标的审核、筛选
指标内容设定 指标权重的方法
评价标准的设定 指标的沟通确认
指标设定的原则
指标制定 前期知识传播 -理念沟通
总结结果
过程实施
肯定昨天 总结今天 期待明天
汉堡原则
回顾业绩
先 表 扬 成绩，给予真心的 肯 定 然后提出需要 改 进 的行为表现
最后以 肯 定 和 支 持 结束，给予对方以 希 望
31
指标的沟通确认
主管
双向沟通
员工
观点内容 双方参与、沟通制定KPI的绩效管理方式最为有效和实用。 通过沟通KPI让员工明确自己的工作目标 ，并明确实现KPI所需的资源和方法。 只有这些明确了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才 明白怎么做才是符合公司的要求，与公司的发展相一致，做出什么样的绩效才能被评为优秀。
键任务（确定鱼 衡量指标）
刺主干）
18
应用：培训岗位KPI制定
目标定位
头脑风暴
细化鱼骨
做好员工培训岗位工作：收集大量关 于员工培训岗位描述或岗位说明的信息 和资料，明确“员工培训”岗位工作人 员的工作职责和任务
修订改善
确定指标
19
应用：培训岗位KPI制定
目标定位
头脑风暴
细化鱼骨
修订改善
做好员工培训岗位工作：收集大量关 于员工培训岗位描根述据或对岗该位岗说位明的的工信作息性质和工作内容的头脑风 和资料，明确“暴员，工了培解训到”该岗岗位位工主作要人的工作任务包括五个方面:
员的工作职责和⑴任培务训计划制定；⑵培训计划实施；⑶培训监控 ；
⑷培训效果评估；⑸培训后期跟踪。
确定指标
20
应用：培训岗位KPI制定
目标定位
头脑风暴
细化鱼骨
修订改善
确定指标
做好员工培训岗位工作：收集大量关 于和员资工料培，训明岗确位“暴员描，根提工述了据培或解对训岗到该”位该岗岗说岗位位明位的工的主工炼作信要作出人息的针性具工对质体作这和的任五工、务个作量包方内化括面容的五的的绩个主头效方要脑考面工风核:作指任标务：逐即一K做PI进一步分析和研究， 员的工作职责和⑴任培务训计划制定；⑵培培训训计计划划制实定施--“；年⑶度培培训训监计控划制；定”和“培训项目方案制定
Measurable
目标应该是明确可比较的，而 不是模糊的
Attainable 制定跳起来“摘桃” 的目标，不能制 定跳起来“摘星星” 的目标
Relevant
指标必须和岗位实际工
作有关系
11
指标内容设定的方法
运算关系
指 标
因果关系
相关关系
12
财务工具分解运算关系
部门 任务 10W
A团队：4W B团队：6W
• 通过哪些数据来考核这个指标？
• 指标的正式名称是什么？ • 指标的准确定义是什么？ • KPI的完成期限是什么时间？
• 指标的关键点在何时完成或需要达到的完成度？
• 这几个指标是否反映了员工80%以上的工作？ 29
指标权重设定的方法
主观经验法
依靠历史数据和专家直接判断确定权重； 决策率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业，但具 有一定的片面性，对决策者能力要求很强。
培训计划完成率 师资教材准备情况
培训计划制定
年度培训计划制定 培训项目方案制定
参训人员晋升比例
培训后其跟踪
培训满意度 培训成绩合格率
培训效果评估
员工培训岗位
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应用：培训岗位KPI指标
工作岗位
关键职责
KPI指标
员工培训岗位
培训计划制定
培训计划实施
培训监控
培训效果评估
培训后其跟踪
年度培训计划制定 培训项目方案制定 培训计划完成率 师资教材准备情况 课时完成率 培训出勤率 培训满意度 培训成绩合格率 参训人员晋升比例
即使是同一个 岗位，由于所处 的外部环境的差 异和内部条件的 不同，其关键成 功因素也不尽相 同
寻找衡量指标 的负责人，并落 实于纸面
15
应用：CSF在财务中的应用
部门策略 筹资策略、投资策略和股利分配策略
关键因素层
资金效率、资金风险、资金成本、财务关系
关键业绩指标层 员工绩效指标层
固定资产周转率、资金成本总资产周转率；存货存量、资金流管理……. 根据工作内容，将指标分配到员工个人…….
32
指标的沟通确认
约定专门的时间进 行沟通，在这段时 间内放下手中工作
沟通的气氛要尽量轻 松，不要人为制造太 大的压力
沟
时间
通
气氛
准
备
地点
回顾与工作有关的信息; 双方参与讨论工作应达 成的目标
沟
回顾
通
过
程
落实
找一个安静的地点， 避免不必要的打扰， 以免双方的思路中断
确定关键绩效指标; 通过KPI让员工明确 自己的工作目标
KPI是为核心目标服务的，制定KPI要抓住重点，不能存在面面俱到的思 想，通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过5个
KPI要让员工明白企业对他的要求是什么，希望员工输出哪些内容以及 他将如何开展工作和改进
10
SMART原则
Specific 用具体的语言清楚地说明要达 成的行为标准
Time-based 要具有明确、具体的时间限制