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关键绩效指标辞典财务类指标
客户类指标
内部营运类指标
学习与成长指标
行政管理部门量化考核指标
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标(供选择的考核指标 ) 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周, 制度建设:按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ,得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料,或询问档案室管理人× %满分;由于工作人员责员或考 的制订与修订工作,完存档资核前一或现场员,笔录存档情况, 采集考核 任,每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成,扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行:对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周, 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查与指导,高层× %以上,得满分;满意率员或考调查,采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ,扣×分;满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ,加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排:根据每位 在每月最后一周,督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划,协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上,得满分;满员或考最后一调查,采集考核信息。满意率管各项活动,高层主管主管调查法 意率每降× %,扣×分核员周＝满意与比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上
如何做好绩效考核指标的量化工作
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
绩效量化考核指标辞典第2章
第 2 章市场管理类指标 In dicators for Market Man ageme nt 2.1市场规模 【英文名称English Name 】 Market Size 【计量单位Measurement Unit 】 □率 (%) □频次■数量 验额□寸间□其他 【设置目的Sett ing Objective 】 为公司营销计划的编制提供有效的依据。 【指标定义 Indicator Definition 】 市场规模指公司市场的大小。 【计算公式Calculation Formula 】 Mt=CXQ 式中Mt ――市场规模； C ――客户总数量； Q ――客户所购买产品的平均数量。 【适用范围AppIicable Scope 】 适用问题：确定公司市场规模。 【考核周期Appraisal Period 】 通用：年度。 【量化考核 Quantitative Appraisal 1. 市场规模较上一年度提升个百分点， 2. 市场规模较上一年度降低个百分点， 【信息来源In formation Source 】 1. 采集点：市场部、销售部、外部市场调研机构。 2. 采集时间：考核前天。 3. 采集方法：数据查证法、市场调查法等。 【使用说明Specification 】 评估该指标的难点在于，如何准确地识别出公司所参与竞争的具体市场。 【失真提示Distortion Tips 】 相关调研数据的信度不高，导致对市场规模做出错误的估算。 2.2市场需求 【英文名称English Name 】 Market Dema nd 【计量单位Measurement Unit 】 □率 (%) □频次■数量 □金额□寸间□其他 【设置目的Sett ing Objective 】 了解公司未来发展前景。 【指标定义 Indicator Definition 】 市场需求是指市场中新客户和已经购买该产品的现有客户对产品的需求状况。 【计算公式Calculation Formula 】 Md=Pr+Pn 式中Md ------- 市场需求量； 】 公司可继续加大市场推广费用支出，并推出款新产品。 当年的营销计划随之进行相应的调整。
12种考核指标量化方法
12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/
KPI关键绩效指标辞典(doc 10页)
KPI关键绩效指标辞典(doc 10页)
KPI关键绩效指标辞典 一.财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实 际及预算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用 实际及预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部
二.客户类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均 值 包装水平客户满意度 调研 某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定 解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 财务部 13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的 二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间 应收的三次保费 信息技术部 续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查 媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次 数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评 价 公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研 客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术 平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料 技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均 值 对客户技术服务满意 度调查 直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估
如何有效量化考核指标
如何有效量化考核指标 对于必须量化的考核指标，我也认为最重要的是如何有效量化考核指标、管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准或不合格的标准，举例说：假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化？我觉得：就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低
于70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。合格指标有月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率质量抽查，除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格晋级指标为：月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核一次性解决率，类同于转交率。降级指标：月考核评定月平均会话时长月考勤合格率月总服务时长月平均响应时长一次性解决率以上综合淘宝咨询这个岗位的考核方式，我觉得是眼下许多电子商务行
关于绩效考核-KPI量化指标
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
如何做好绩效考核指标的量化工作(精)
对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero 喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
员工能力态度考核指标量化表.doc
员工能力态度考核指标量化说明表目录 第一章员工能力考核指标及评分标 准 (1) 1.1人际交往能 力 ............................................................................................................................. 1 1.2影响力 ......................................................................................................................................... 1 1.3沟通能力 . (1) 1.4基础及专业技能......................................................................................................................... 2 1.5领导能 力 ..................................................................................................................................... 2 1.6判断和决策能力......................................................................................................................... 3 1.7计划和执行能力. (3) 第二章员工态度考核指标及评分标 准 (4) 第一章员工能力考核指标及评分标准 1.1人际交往能力维度权评分标 关系建立 60％60680810010120 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够
关键绩效指标辞典
关键绩效指标辞典 财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费
用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
最新绩效考核指标量化分析过程讲解学习
绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺； 2、考核指标量化分析流程说明
第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则
设置绩效考核指标应注意的问题： 1、被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺兑现绩 效目标的完成； 2、关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个； 3、结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例：
第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据； 体育学院2010级体育教育系3班网球准备活动教案
技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核4.1技术部关键绩效考核指标 4. 2研发部关键绩效考核指标
受控状态 方案名称技术研发人员绩效考核方案________________________ 编号 —、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 （二）计划实施阶段 ①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1. 绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2. 结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3. 结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一） 绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提岀改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二） 绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 60分到80分（含）的，薪资等级不变； 60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60分（含） 以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一） 申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 （二） 提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三） 申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做岀是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调 （四）申诉处理答复 编制日期 审核日期 批准日期 ① 年度绩效考核得分在 ② 年度绩效考核得分在 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 ④ 年度绩效考核得分在
绩效管理量化考核指标
绩效管理量化考核指标 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。以下是小编为你整理的绩效管理量化考核指标，希望能帮到你。 一、考核指标量化：企业的需求 绩效管理——“量化考核指标”的设计 管理大师彼得.德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核就是衡量员工工作成绩的最常用的管理手段。其目的是：各级管理者通过某种手段对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。 它是上下级沟通的重要手段，有效地绩效管理能使员工表现及时获得反馈与辅导、提升工作效率。绩效结果是奖励、晋升、培训等的重要参考依据。 目前中国企业的绩效考核管理现状如何呢?有以下几种情况： (一) 大家都关心，但是苦于找不到合适的方法。 (二) 考核频繁，领导和员工都感觉厌倦。 (三) 坚持不了多久，最终流产。 (四) 考核指标难以量化(尤其是职能支持部门). 这四点中关键的是第四个问题：就是考核指标量化的问题。 虽然考核可以用“定量”衡量也可以用“定性”衡量来完成，但大多数企业还是追求能实现高程度的量化考核。为什么呢?好处是显而易见的：
1、减少人为因素对绩效评估的干扰。数字说话是最硬性的，考评人少了以主观喜好来判定的机会。而定性的描述，语面意义上有很多模糊的成分，不同的人对同一描述有不同的理解，很难达成一致。 2、更能体现公平、公正。因为大家都采用数字考核的方式，更体现了公正、公平。 3、容易操作。考核时，只需在相应的分数上打勾就行了，再加上一套良好的电脑软件系统，考核结果很容易评出来。 4、减少上下级之间的管理矛盾。 "量化考核"有如此多的好处，但实际情况是很少有企业能做到，特别是针对职能支持部门的量化考核，更是难中之难，成为企业管理者头痛的问题。为什么呢? 二、问题出在哪里? 要分析透彻这个原因，让我们先来看一下绩效考核的方法有哪些? 绩效考核的方法归纳起来有： 1.目标管理法(Management by objectives) 常用于专业人员和管理人员. 2.多方评价法(360度反馈法) 3.工作标准法(适合于产业工人) 4.文字叙述评价法 5.关键事件评价法 6.核对表格法
绩效考核量化管理全案(供参考)
绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程
KPI关键绩效指标辞典(doc 11页)
KPI关键绩效指标辞典(doc 11页)
关键绩效指标辞典财务类指标
及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费 用)*100% 培训费 用实际 及预算 资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发 费用/计划费用)*100% 新产品 研究开 发费用 实际及 预算资 料 承保利润寿险各险种的死差损 益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本 期未决赔款-本期支付 上期未决赔款）/本期经 过的寿险风险保费理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现 值 精算部、 财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人 力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计 划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保 费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿 单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保 费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算 总费用)*100% 管理费 用实际 及预算 资料 公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 党办管理费用(实际数/预算财务部
预算达成率数)*100% 党办、工会费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专 项费用)*100% 财务部 销售目标达成率(实际销售额/计划销售 额)*100% 销售报 表 理赔率(理赔数量/销售数 量)*100%理赔报表 产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销 售收入)*100% 销售月 报表 全部账户净投资收益率/同期Benchmark 全部帐户净投资收益 率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部/ 证券市 场公布 数据
考核指标量化说明表
能力考核指标及评分标准1.1人际交往能力 维度及 权重 评分标准 关系建立60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与 他人建立长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 解决矛盾40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 遇到矛盾不知如何 解决 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 1.2影响力 考核指标评分标准 说服力40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 基本能说服下级、 同事 能说服下级、同事、 上级接受看法与意 见 能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某一看法与意 见 影响能力60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 有时能影响他人能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向
1.3沟通能力 考核指标评分标准 口头沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 含糊其词，意图不 明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 简明扼要，具有出色 的谈话技巧，易于理 解 倾听20％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不注意倾听，常常 不知对方所云 能够倾听，有时一 知半解 能够注意倾听，力 求明白 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明白 倾述人的想法和要 求 书面沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 文理不通，意图不 清，需作大修改 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔 1.4基础及专业技能 考核指标评分标准 电脑应用能力 10％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不会使用电脑，不 能利用电脑提高工 作效率 会使用电子邮件系 统及其他办公软 件，但不会解决遇 到的问题 能熟练使用电脑， 能解决工作中遇到 的简单的电脑问题 能熟练应用各种常 用应用软件，大大提 高工作效率，能帮同 事解决小问题 岗位专业技 能 90％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不具备本岗位所需 专业知识 具备本岗位专业知 识，但是技能并不 熟练 掌握的本岗位专业 技能能够符合岗位 的要求 熟练掌握本岗位专 业技能，能总结经验 不断提升工作效率
绩效考核指标量化存在的问题
绩效考核指标量化存在的问题 从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡，这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化，实现了绩效考核的可操作性。不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加，但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候，却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。经过长时间的学习和关注，我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作，为达到工作指标，态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流，在这种状态下，很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态，但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求，使他们长期处于压抑的状态中，这会影响员工的成长和企业的长期发展。 第二，员工人浮于事的态度难以把控。很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常，导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。 第三，忽视了不能量化的关键领域。举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场，在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用，而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋
难以量化的指标如何考核
难以量化的指标如何考核？ZT 说到关键绩效指标KPI(KPI——KeyPerformanceIndicator)，大家都会不约而同的说，“KPI必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合SMART原则”。在各级人力资源教材和人力资源咨询类书籍中，大家都约定俗成的把能否“量化”作为设立KPI的必要条件之一。事实上，我们在企业的咨询实践中，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼KPI。但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼KPI的视角之内。事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的KPI。但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的KPI，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的KPI，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量!这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过KPI来进行考核呢”?我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功 行为的职位，也是可以提炼KPI的，也是可以进行考核的。 其实，KPI是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，KPI是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行KPI的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行KPI的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对KPI必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是,我们不能忘记，设立KPI的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的KPI考核才是有意义的。从这个思路出发，不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标，只要我们在考核这个指标前能设定标准，并且在绩效周期结束后，我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果，我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比，这样，我们就能对这个指标进行考核了! 在我所经历的某咨询项目中，某企业存在市场营销部这一部门.这一部门有市场调研员一职，这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研，是他们的主要事务，而调研报告的质量，是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的KPI提炼的过程中，我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个KPI,我们尝试通过构建调研报告的五级评价标准，来对其进行考核。以下是我们所构建的五级 评价标准(假定此KPI的权重为20分)。 通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准,而且,有了这个标准,在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时，考核人就可以根据被考核者提交的调研报告，依据上面的评价标准，做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准,仅凭考核人 员的心理感觉去评价好得多。 通过这种方法,可以把那些难以量化的指标,转化成可以考核的指标.这就为我们对那些不能量化的考核指标,找到了一个可以进行考 核的途径了。