家长式领导的理论意义和现实批判
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】家长式领导的理论意义和现实批判领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。
该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
所谓领导风格，是指领导者的行为模式。
领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。
有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。
这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。
2000年，樊景立与郑伯埙在回顾了自Silin以来的所有研究结论，将家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。
根据这一定义，家长式领导包含三个重要维度：威权、仁慈和德行领导。
威权是指领导者的领导行为，要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。
仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。
德行领导则大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、自律和无私。
家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。
这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突。
家长式领导行为特征任何领导行为都是以文化传统为背景基础的。
所谓家长式领导，是指广泛存在于华人企业中的一种独特的领导行为，家长式领导的提出和研究都是以中华传统文化为基础的。
家长式领导的研究最早始于台湾。
Silin(1976)总结了上个世纪60年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin将其总结为教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图及控制。
Silin的这一研究促使了家长式领导概念的萌芽，并为后来提出家长式领导概念奠定了基础。
Redding(1990)经过深入研究，认为华人社会的经济文化具有不同于西方的特质，他认为父权家族主义是华人企业的一个重要特征。
Redding指出，家长式领导具备以下特征：在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；层级分明，社会权力距离大；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；领导者是楷模与良师¨。
关系行为关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。
包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。
领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
怎样理解关系行为呢？管理学者张理军博士讲过这样一个例子。
假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。
那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。
假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受，并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。
工作行为工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。
从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。
以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。
你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。
在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。
他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。
抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。
在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。
有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。
请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。
那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。
每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。
不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。
所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。
换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。
中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。
通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。
主要领导主要领导风格是指领导者最常使用的风格。
在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了他的主要领导风格。
通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”，我们将这个风格称之为“主要领导风格”。
例如，营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。
次要领导次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。
当领导者不使用他的主要风格时，这些风格可能成为他的后备“风格”。
授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。
四种内容告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。
授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。
实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。
针对被领导者的四种准备度水平，领导者可以采用四种领导风格。
准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平1：告知式领导风格准备度水平2：推销式领导风格准备度水平3：参与式领导风格准备度水平4：授权式领导风格领导者绝不是一个单枪匹马完成所有组织任务的超人，他们必须通过影响他人的态度和行为才能实现自己的意志和想法，从而对组织的发展产生推动作用。
从这个角度来说，影响就是领导过程的本质。
影响的发生离不开社会与组织环境，因此，在分析一种领导风格之前，需要先了解这种领导风格产生影响所需要的运作环境。
对家长式领导产生环境的追溯往往会聚焦到中国农业社会中长期以来父权主导的家庭结构。
家庭是中国社会的基本单元，大多数中国人的青少年时期都是与父母以及兄弟姐妹生活在一起，他们行为模式的塑造（社会化）会在极大程度上受家庭运作特征的影响。
权力距离概念来自于跨文化管理专家郝夫斯特（Geert Hofstede）所提出的文化维度理论，用于描述群体成员对于地位差距的态度。
在权力距离比较长的群体中，成员倾向于认为人与人之间的地位本来就是不平等的，因此地位差距是可以接受的；而在权力距离比较短的群体中，成员则倾向于认为人与人生来就是平等的，不大容易认可人际间的地位差距。
因此，如果将权力距离放在组织情境中，它的长短将会影响到下属怎样看待他们和上司的地位差距，从而在很大程度上影响到上司领导风格的有效性。
显然，家长式领导风格蕴含了父亲角色和其他家庭角色在地位上存在差距，它代表了一种从长权力距离情境中演化而成的领导风格。
长权力距离的文化情景之所以会孕育出家长式领导风格，一个很重要的原因在于家长式行为能够帮助领导者最有效地维护和巩固他们的地位。
在长权力距离的组织中，领导者很容易意识到自己的一切特权都来自于他们高高在上的地位，因此保持和下属的地位差距往往是他们的首要任务目标；立威、施恩，以及德行都是为这个首要目标服务的行为。
比如，为了让下属对自己心存敬畏之心，家长式领导者不会选择真正授权给下属，而是选择用指令来控制下属的行为。
在同下属沟通时，家长式领导者也会故意隐藏一些关键的信息，从而增加下属对他们的信息依赖性。
他们有时还会有意贬低下属的贡献，对下属的出色表现似乎无动于衷。
这些立威行为提醒下属时刻要注意同领导者的地位差距，要想获得领导者的认可和支持，下属就必须顺从领导者的意志，表现出无条件的忠诚。
对于权力距离的分析告诉我们，只有在地位不平等的组织环境中，立威、施恩，和德行等家长式行为才能够帮助领导者像父亲一方面维护自己的地位，另一方面又保证了组织的稳定。
换句话说，长权力距离是家长式领导有效运作的空间，组织的权力距离越长，家长式领导的运作就越为顺畅。
首先，就立威行为来说，只有在长权力距离的组织中，下属才更容易因为领导者的威严而心生敬畏，从而表现出相应的顺从行为。
如果组织中的权力距离比较短，领导者的立威行为不仅不能够树立威严，反而容易招致下属的反感，进而表现出反抗行为。
同样道理，长权力距离也会放大施恩行为对于下属的影响。
如果下属在心目中认为领导者属于高高在上的贵人，来自于领导者的恩惠就更容易打动他们，从而激发出更大的回馈动力。
最后，德行行为也会受到权力距离长短的影响。
长权力距离组织中的领导者由于其地位高高在上，其行为更受下属的关注和效仿，领导者个人的德行行为给组织所带来的扩散效应就更明显。
二、统一思想、感化下属、模范表率是家长式领导的三大利处家长式领导的一个直接后果就是下属对于上司心存敬畏之心，放弃自己的主动思想，完全听命于领导者的指挥。
这主要是立威行为和施恩行为交替作用的结果。
家长式领导者通常深谙“打一巴掌给个糖块”的大家庭管理之道，他们一方面强调自己的威严不可冒犯，另一方面又给予下属足够的关心照顾，使得下属时刻清醒自己同领导者之间的地位差距，深知要想在组织中得到认可和支持，就必须服从领导者的意志。
因此，在强有力的家长式领导的带领下，团队和部门的思想很容易统一，大家都唯领导者的马首是瞻，做无条件的跟随者。
尤其是当部门或团队内派别林立，各种利益冲突难以协调时，家长式领导风格所能发挥的作用越大，越能够“镇得住”分崩离析难以控制的局面。
家长式领导..
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一、家长式领导研究的背景
1、领导研究中的文化特质性 西方特别是美国，领导研究成果丰硕，这些丰硕 的成果能否为全世界所共享呢？从这个意义上看，领导 研究可以划分为两个流派：一些研究者认为领导理论与 内容是放诸四海皆准的，不会受到文化、地域、国家的 影响，具有全球一致性和跨文化的通用性，并坚持准则 式的研究途径，代表人物有House，Wright 等；另一 些研究者则强调文化特质性在领导风格与行为中的作用， 认为文化的不同，领导的内涵与效能可能是有差异的， 在英美文化下证明有效的领导方式移植到异质文化中则 不一定有效，代表人物有Hofstede 和Chemers 等人。 Hofstede 在其著作《文化的后果》以及研究中提出， 任何领导方式决定于文化传统。Chemers 则坚持个别 化的研究途径（idiographic approach），并将领导视 为一种镶嵌在文化底下的特定行为。
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一、家长式领导的研究背景
（3）Westwood 他（1992,1997）针对华人家族企业提出了一个家长式首脑模式 （model of paternalistic headship）。他认为领导的概念是欧美研 究者所建构出来的，并不适用于文化背景截然不同的华人家族企 业中，所以他采用了家长式首脑而非家长式领导的概念。并提出 了家长式首脑的9种特定的领导特征。 （4）凌文辁的CPM 理论 他发现除了P（performance，绩效）和M（maintenance，维 持）两因素外，中国人对领导的期望还包括一个重要的方面：德， 即个人品质，将其定义为对待公与私的态度或如何处理公与私的 关系，并据提出了CPM 理论。
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一、家长式领导研究的背景
2、针对华人的领导研究回顾 (1)Silin 的研究 Silin 于60 年代在中国台湾进行为期一年的个案研究， 1976指出这些该企业的老板与经理人的领导作风具有 与西方迥然不同且清晰可辨的特色，并总结为教诲式领 导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图、 及控制。 (2)Redding的研究 他采用深度访谈的方式，研究了72 位华人企业主管， 指出华人的经济文化具有异于西方的特质，他将其称之 为中国式资本主义（ Chinesecapitalism），其中父权 家族主义（paternalism）是一个重要的特征。
家长式领导对企业互动导向及创新绩效的影响
家长式领导对企业互动导向及创新绩效的影响【摘要】本文通过对家长式领导对企业互动导向及创新绩效影响的研究，探讨了家长式领导在组织中的作用。
首先分析了家长式领导对员工互动的影响，指出其能够建立更加和谐的团队关系，促进信息流通与合作。
其次探讨了家长式领导对团队创新绩效的影响，认为其能够激发团队的创造力和创新能力。
接着论述了家长式领导如何促进企业互动导向和创新绩效提升的方法和作用机制。
通过案例分析，进一步验证了家长式领导对企业的积极影响。
综合论述了家长式领导对企业互动导向及创新绩效的综合影响，并对未来发展提出了一些建议。
通过本研究，不仅可以深化对家长式领导理论的理解，也可以为企业提升互动导向和创新绩效提供一定的参考和启示。
【关键词】家长式领导，企业互动导向，创新绩效，影响，员工，团队，促进，案例分析，综合影响，启示，展望，结论。
1. 引言1.1 背景介绍研究表明，家长式领导对员工的互动产生积极影响，促进员工间的合作和沟通，增强团队凝聚力和创造力。
家长式领导还能激发员工的内在动机，提升员工的工作满意度和工作投入度，进而带动团队的创新绩效提升。
研究家长式领导对企业互动导向及创新绩效的影响，对于深入理解领导在组织中的作用机制，提高企业绩效具有积极的现实意义。
1.2 研究目的研究目的是通过分析家长式领导对企业互动导向及创新绩效的影响，探讨家长式领导在组织中的作用机制和影响途径，为企业提供有效的管理策略和方法。
具体目的包括：第一，深入了解家长式领导对员工互动的影响，探讨其在组织中的作用机制和影响程度；第二，研究家长式领导对团队创新绩效的影响，探讨其对团队创新能力和绩效的促进作用；探讨家长式领导如何促进企业互动导向，提高组织内部沟通和协作效率；第四，分析家长式领导如何促进创新绩效提升，探讨其在激发员工创新潜力和推动企业创新发展方面的作用。
通过以上研究目的的实现，可以全面了解家长式领导在企业中的作用和影响，为企业领导者提供管理决策和实践的参考。
华人组织中的家长式领导
华人组织中的家长式领导字号: 小中大 | 打印发布: 2009-11-12 00:05 作者: 樊景立来源: 管理@人查看:223次世界各地都有领导，领导是一种普世现象。
但不同文化下，领导的风格、内涵以及所产生的效能是不同的。
一个美国领导和一个日本领导面对员工时，领导方法就不同，这主要是因为文化背景相异，领导风格必需反映文化价值。
解释领导行为与效能的理论众多，常见的有魅力领导、转型领导、授权领导、情境化领导等等。
然而这些领导理论大多孕育于北美或西欧文化。
那么中国是否有孕育于其传统文化土壤而适用于今日社会的领导理论呢？我很高兴告诉大家，答案是肯定的。
这个理论就叫家长式领导，这个名字听起来有点古老、落伍，一点都不响亮，但其中却含有深奥的中国古代哲人的智慧。
从九零年代晚期起，台湾大学的郑伯埙教授和他的学生们就开始从事领导学的本土化、实证研究。
我于九三年来到香港科大，就加入这个团队，今天很荣幸和各位报告我们有关家长式领导的一些研究成果。
传统文化与家长式领导简言之，家长式领导就是将传统中国儒家治理家庭的模式运用到管理员工与公司的一种领导哲学、理论与方式。
传统中国的大家长是如何治家呢？各位可以看看流传中国民间三百年，家喻户晓的“朱子家训”。
理想家庭管教子女至少包括三方面；首先是树德，家长由修身做起，培养自己的达德（仁、义、礼、智、信、孝），进而以身作则起到典范作用。
其次是施恩，也就是父母对子女的全面的、从生到死的深情大爱。
最后是立威，传统家长是很有权威的，子女自小教导必需要服从长辈、守家法，一旦犯错，绝不宽待，严格处分。
当这一套哲理经过适当修正后，运用到现代企业管理员工与公司时，就是所谓的家长式领导。
它是一套同时具有严明的纪律与威权、仁慈以及道德廉洁性的领导方式。
古代儒家哲理谈到“修身、齐家、治国、平天下”，我们把“齐家”“治国”之间，加上“管理员工与企业”，可以说是把修、齐、治、平的哲理发挥到现代企业管理中。
家长式领导对员工敬业度的影响及其作用机制研究
家长式领导对员工敬业度的影响及其作用机制研究面对激烈的市场竞争,越来越多的管理者已经意识到员工敬业度也能够为企业带来持续的核心竞争优势。
虽然敬业精神自古以来就是中华民族的传统美德,但是由于市场经济的功利性、短期性和浮躁性不断侵蚀着人们的思想,中国人的敬业精神正在逐渐缺失。
相关报告数据显示,中国只有6%的员工敬业,这还不到世界平均水平的一半。
可见,如何提升中国员工的敬业度已成为管理者和学者亟需解决的重要课题。
随着积极心理学运动的蓬勃开展,学者们已对员工敬业度产生了极大的研究兴趣。
但是与企业实践相比,目前学者们关于员工敬业度的前因影响因素的实证研究仍然较少。
根据组织拟人化理论,管理者作为组织的代言人,其领导风格也是影响员工敬业度的关键因素之一。
家长式领导作为中国本土化领导方式,比西方领导理论具有更强的解释力。
然而,家长式领导三维理论概念本身仍存在一些问题,尤其是威权领导维度。
主要表现为：威权领导与其它维度的负相关性在一定程度上割裂了家长式领导概念的整体性；威权领导效能研究仍存在一定分歧。
因此,本文旨在尝试将威权领导二分并探讨中国文化情境下家长式领导对员工敬业度的影响及其作用机制。
这一影响主要包含以下三个机制：一是家长式领导对员工敬业度的直接影响机制；二是员工组织支持感在家长式领导与员工敬业度之间关系的中介作用机制；三是员工心理控制源在“家长式领导→员工组织支持感→员工敬业度”这一中介路径上的调节作用机制。
本文通过对310名来自中国大陆一家大型民营企业组织的员工发放调查问卷收集调研数据,并使用层级回归法和调节路径分析法对调研数据进行分析。
本文实证结果表明,(1)仁慈、德行、尚严领导均对员工敬业度有显著的正向影响,专权领导对员工敬业度有显著的负向影响；(2)员工组织支持感在仁慈领导与员工敬业度之间起部分中介作用；(3)员工心理控制源在仁慈领导与员工敬业度之间起调节作用；(4)员工心理控制源的调节作用还贯穿于“仁慈领导→员工组织支持感→员工敬业度”这一整个中介关系路径之中,相对于内控型员工来说,面对越是倾向于外控的员工,这种因果关系就越明显；(5)部分变量因员工的性别、年龄、学历、司龄之间的差异存在显著的差异。
浅谈家长式领导
浅谈家长式领导【摘要】本文对关于家长式领导的理论研究进行了陈述总结，并在此基础上提出了自己的一些观点。
【关键词】家长式领导三元理论在一些华人管理学者看来，具“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性”的家长式领导，是华人组织领导的普遍形式。
家长式领导的完整的理论是台湾学者郑伯埙（现任台湾大学心理学系暨研究所教授、工商心理学研究室资深研究员）首先提出的。
樊景立（北大国际MBA客座教授、香港科技大学组织管理系教授、前任系主任）与郑伯埙通过文化分析，更细致地界定家长式领导包含三种重要成分：威权、仁慈及德行领导。
郑伯埙、周丽芳（台湾政治大学财政学系教授、研究发展处研发长）、樊景立则在上述概念框架下，以探索性与验证性因素分析进行家长式领导三元模式的概念建构与测量。
在此两篇研究的基础上，郑伯埙等人又进行了一系列的实证研究。
郑伯埙提出了家长式领导二元理论，即家长式领导包含两方面的行为类型：立威与施恩。
而之后，他与庄仲仁(台湾大学心理学系荣退教授)在研究军队基层领导行为效能时发现，品德是领导的一个重要方面。
凌文辁（现任暨南大学管理学院人力资源管理研究所教授、广州大学社会心理学研究所所长）等人提出的CPM理论中也强调了德行是华人领导的必备特质。
据此，他们又提出，家长式领导除了立威与施恩两个维度外还应该包括德行这样一个维度，即家长式领导的三元理论。
简言之，家长式领导可定义为：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式。
可以看出，家长式领导包含三个维度，即权威领导、仁慈领导、德行领导。
首先是权威领导。
郑伯埙提出，在立威方面，家长式领导表现出4种典型行为，包括专权作风、贬损部属能力、形象整饰与教诲行为，相对应部属会表现出顺从行为、服从行为、敬畏行为与羞愧行为。
仔细看这些行为表现，似乎更像一个家庭当中的父母亲与儿女之间的关系。
（这恐怕也是家长式领导得名的原因吧。
）在一个家庭里父亲的权威是非常重要的，会直接影响儿女们的表现。
简述家长式领导在企业发展中的利弊
简述家长式领导在企业发展中的利弊1. 引言在企业管理中，领导风格的选择对企业的发展具有重要影响。
家长式领导是一种以家长为榜样的领导风格，强调领导者的权威和决策权，对下属采用指令式管理方式。
然而，家长式领导在企业发展中既有利有弊。
本文将从不同角度探讨家长式领导在企业发展中的利弊。
2. 家长式领导的利益家长式领导在一些情况下有助于企业的发展，以下是一些家长式领导的利益：2.1 高效的决策过程家长式领导偏向于集中决策权，并采取强有力的指导和决策方式。
在某些紧急情况下，这种决策过程可以减少时间和资源的浪费，并促使企业快速行动，以应对问题。
2.2 提供清晰的指导和管理家长式领导通常对下属制定明确的目标和要求，并给予具体的指导和管理。
这有助于确保员工明确任务，并减少沟通和执行的误差，提高工作效率和质量。
2.3 建立积极的企业文化家长式领导在企业中塑造了一种积极、有纪律和责任感强烈的文化氛围。
领导者的权威和决策权能够激励员工更加专注和投入，共同追求企业目标。
2.4 培养员工的忠诚度和依赖性家长式领导通常关心员工的个人和职业发展，并提供个人的指导和支持。
这种关怀和关注能够培养员工的忠诚度和依赖性，减少人员流动率，有利于企业长期稳定发展。
3. 家长式领导的弊端然而，家长式领导也存在一些弊端，以下是一些家长式领导的弊端：3.1 员工创造力和自主性受限家长式领导对下属采取指令式管理方式，缺乏对员工的信任和授权。
这限制了员工的创造力和自主性，导致员工在工作中缺乏积极性和动力。
3.2 信息流通不畅家长式领导通常以单向指令的形式进行管理，并且对下属的意见和建议往往不太重视。
这导致信息在企业内部流通不畅，高层管理难以获得下属的真实反馈和意见，从而可能导致决策的片面性和偏差。
3.3 缺乏激励和发展机会家长式领导偏向于集中决策权和资源分配，缺乏对员工潜力的发现和激励。
这容易导致员工的职业发展受限，缺乏成长空间和发展机会，从而可能降低员工的工作满意度和忠诚度。
家长式领导风格的一致性对下属工作行为的影响
家长式领导风格的一致性对下属工作行为的影响家长式领导风格是普遍存在于我国企业中的一种具有中国文化特色的领导形态,它是中国几千年文化在领导上的体现。
过去有关家长式领导的研究都集中在个体领导对员工的影响上,但现实生活中,家长式领导对下属的影响往往是各层级领导共同发挥作用的结果。
有关研究忽略了作为集体领导形式的家长式领导对下属的影响,这是家长式领导的前期研究存在的一个理论缺陷。
另外,集体领导在国内外仍停留在理论研究阶段,实证研究非常缺乏。
因此,有关家长式领导的集体领导力对下属的态度和行为的影响是一个值得研究的理论课题。
本研究探讨了大型医院的院长和科室主任之间的家长式领导的一致性对医生情感信任和积极主动行为的影响,从组织成员的直接领导和间接领导的领导风格一致性角度探索家长式领导对下属态度和行为的影响作用。
文章分为四个部分,首先,本文对家长式领导、集体领导、直接领导和间接领导这些理论进行了系统梳理和回顾。
其次,构建理论模型,提出研究假设,研究家长式领导的一致性对下属态度和行为的影响。
再次,以大型医院为背景,运用多项式回归与二次响应面方法进行数据分析,结论表明:(1)集体领导对下属的态度和行为具有重要影响。
(2)集体领导并不是“一致的情况下最优”,不同的家长式领导风格下的集体领导对下属的态度和行为产生了不同的影响。
(3)在家长式领导风格一致的情况下,不同家长式领导水平对下属的态度和行为会产生不同影响。
(4)直接领导比间接领导对下属态度和行为的影响更为显著。
最后,本文对研究结论进行讨论和总结,为具体的管理实践和未来的进一步研究提供了建议。
家长式领导研究评述(全文)
家长式领导研究评述ZG的高速进展使得华人企业国际化的同时在国际贸易中也占据了越来越重要的地位。
正是基于这样的背景下，各国学者开始关注华人企业领导行为。
本文希望通过梳理已有的家长式领导研究文献，总结家长式领导的效能和效度研究，指出现有研究的不足为未来的研究提供方向。
一、家长式领导的定义家长式领导（pternlistic ledership）的研究，起源于20世纪60年代。
哈佛大学的Silin博士通过对台湾某大型企业领导行为为期一年的观察分析，最早提出了类似“家长式领导”的概念。
在Silin的研究基础上Redding将调研区域扩展至香港、台湾、菲律宾及东南亚的华人企业，并将华人特有的经济文化称为ZG式资本主义（Chinese cpitlism）。
同时创新性地提出了仁慈领导的概念，认为这样的仁慈是以一种施恩的方式展现出来的。
Westwood通过总结归纳Silin和Redding的研究，提出了首脑（hedship）的概念来形容东南亚华人组织的领导。
20世纪80年代台湾的郑伯埙开始研究家长式领导，通过个案研究发现台湾企业的领导行为和Silin与Redding的描述相似，继而郑伯埙提出家长式领导的二维结构：立威与施恩。
家长式领导目前普遍采纳的是台湾学者郑伯埙和樊景立的经典定义：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。
这个定义包含了家长式领导的三个维度——威权领导、仁慈领导、德行领导。
其中，威权领导表示企业领导注重自身的绝对权威，在下属中有绝对威信；仁慈领导是指领导者体谅关怀下属；而德行领导是指领导者以自身的高修养、高素养向下属树立榜样作用。
二、家长式领导的维度与量表开发1.国外的研究成果——以ycn为代表国外的家长式领导理论以ycn的四维模型为代表。
ycn和郑伯埙有着同样的观点，认为家长式领导并不是一个一元的结构，并将家长式领导分为开发型（exploittive）领导和仁慈型（benevolent）领导两种类型。
家长式领导对员工绩效的影响
讨不同领导风格对员工绩效的影响。
拓展研究领域
03
未来研究可以拓展家长式领导风格的研究领域，探讨其在组织
文化、组织变革等方面的作用和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
家长式领导对员工绩效的积极影响
提高工作效率
家长式领导能够激发员工 的工作热情和积极性，使 员工更加专注于工作任务 ，从而提高工作效率。
提升工作质量
家长式领导注重对员工的 工作指导和激励，帮助员 工更好地完成工作任务， 从而提高工作质量。
增强团队凝聚力
家长式领导能够建立良好 的上下级关系，增强团队 凝聚力，使员工更加认同 组织的价值观和目标。
家长式领导的特点
以身作则
高度关怀
家长式领导者通常会以自己的行为作为榜 样，表现出高度的职业道德和操守，以此 赢得员工的信任和尊重。
强调服从
家长式领导者对员工表现出高度的关怀和 爱护，关注员工的工作状态和生活状况， 尽力帮助员工解决困难和问题。
权威与民主并重
家长式领导者强调员工的服从和尊重，认 为这是保证组织稳定和秩序的基础。
02
家长式领导与员工绩效的关系
员工绩效的定义与评估方法
定义
员工绩效是指员工在一定时间、条件下，对组织目标的贡献 程度。它包括工作任务完成情况、工作效率、工作质量等方 面。
评估方法
员工绩效的评估方法包括目标管理法、关键绩效指标法、平 衡计分卡等，这些方法可以帮助组织制定明确的绩效目标， 并通过对员工实际表现进行客观、公正的评价，以实现组织 目标。
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家长式领导的实践应用
如何实施家长式领导
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建立信任
家长式领导的首要条件是 建立与员工的信任关系， 通过真诚的交流和关怀， 使员工感受到领导者的关 心和支持。
家长式领导的理论意义和现实批判
家长式领导的理论意义和现实批判家长式领导的理论意义和现实批判领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。
该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
所谓领导风格，是指领导者的行为模式。
领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。
有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。
这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。
2000年，樊景立与郑伯埙在回顾了自Silin以来的所有研究结论，将家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。
根据这一定义，家长式领导包含三个重要维度：威权、仁慈和德行领导。
威权是指领导者的领导行为，要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。
仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。
德行领导则大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、自律和无私。
家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。
这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突。