R96全资料面预算管理系统培训讲义(doc 10)
R96全面预算管理系统培训讲义一：概述 (1)二：产品功能框架介绍 (2)2．1：产品功能框架图： (2)2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (2)2．2：准备预算编制的基础资料 (3)2．3：预算编制及调整 (4)2．4：预算执行 (6)2．5：预算分析 (7)2．6：预算年终结转 (8)三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (9)3．1：主管局控制模式 (9)3．2：非主管局控制模式 (9)四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (9)一：概述R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。
对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。
针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。
二：产品功能框架介绍2．1：产品功能框架图：2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）后台账套参数设置：◆是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。
（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。
）◆设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。
）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。
这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。
启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。
◆设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。
）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。
前台账套参数设置：◆设置启用事前控制模式，有两种：●事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行指标控制。
这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。
●事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。
这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。
◆设置是否启用拨款流程：●拨款流程的意义在于主管局对基层单位的指标帐户进行管理，通俗的讲就是管理拨给下级单位的钱。
注意这里不是指管理下级单位的具体指标执行。
主要应用在非集中支付模式下；而国库集中下无需进行资金管理，无需启用。
（考虑放到后台建账管理工具,新建账时进行选择确认，确定后不能修改）◆预算指标周期控制模式：有按年，季，月三种方式。
●按年控制，是单位预算明细指标对全年发生的支出业务起控制作用。
●按季控制，是单位预算明细指标在年初就细分到四个季度，每个季度的明细指标对该季度发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一季度的指标一起对下一季度发生的业务起控制作用。
●按月控制，是单位预算明细指标在年初就细分到12个月，每个月的明细指标对该月发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一月的指标一起对下一月发生的业务起控制作用。
◆设置启用数量预算控制：●数量预算是金额预算的一个补充，是在金额预算控制的基础上再进行一层控制，不能脱离金额预算而单独使用。
◆设置上年指标结余滚存到本年：●启用上年指标结余滚存到本年，则使用预算指标时将不区分资金的年度来源，统一进行预算控制管理。
◆设置集中采购指标：●设置了集中采购指标，则用款单可以处理集中采购和物品领用的指标业务。
◆设置启用结算方式：●启用结算方式则在业务单据中需录入结算方式。
◆设置启用支付方式：●启用支付方式则在业务单据中需录入支付方式。
◆设置启用粗放控制：●不启用粗放控制●启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过经费指标总的可用额度。
●启用部门粗放控制：则对所有已分配到部门的预算指标进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过部门总的可用额度。
2．2：准备预算编制的基础资料⏹部门信息：记录单位内各职能部门的信息，是组成单位预算部门明细指标表的基础信息⏹项目信息：记录单位所做项目的信息，是组成单位预算项目明细指标表的基础信息⏹资金性质：记录指标的性质，以区分是预算内指标还是预算外指标，是编制预算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要资金性质】之后才出现该功能）⏹预算科目：是单位经费指标项目的上级资料，是编制预算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要预算科目】之后才出现该功能）⏹经费指标信息：是单位为便于日常指标支出的控制，而在预算科目的基础上再进行细分的‘目’级项目，是编制预算经费指标的基础信息⏹单位信息：在主管单位版中，记录其下属基础核算单位的信息，是编制及调整主管单位汇总指标的基础信息。
在基层单位版中，记录往来单位的信息。
⏹结算方式信息：应用于基层单位版中，定义资金结算业务的类型。
在前台账套参数中选上了【启用结算方式】之后才会出现该功能。
⏹调整单类型：调整单类型有两种（处理单向业务的类型，处理双向业务的类型）◆单位可以根据实际需要设置需要调整单位预算指标的调整单类型，以区分单位指标不同业务类型，并便于进行业务汇总统计◆处理单向业务的类型：是指实际业务中那些不需要记录来源的业务，只要对当前指标进行增加或减少操作的业务，在调整单中具体体现是一张调整单只能存在调入方或者调出方，可以有多笔调整方向一致的记录。
（系统预置了五种进行单向调整业务的调整类型，分别是：上年结转指标录入（通过调整单录入指标的上年结转余额，只有在启用年度才有此功能），上年结转指标调整（对上年结转指标金额的调整），本年指标录入（通过调整单录入本年指标金额），本年指标调整（调整本年指标），本年指标追减追加（处理的业务是指标追加追减的，处理的值存在某月发生额）），系统预制的四种单腿调整类型，在叙述具体调整业务模块中有详尽解释。
◆处理双向业务的类型：是指要反应来源和结果的调整业务，如部门间发生的印刷费用业务，需记录部门间指标的支出和收入。
在调整单中具体体现是必需同时存在调入方和调出方，且调入方金额总额要和调出方总金额相等，允许录入多笔记录。
这个在叙述具体调整业务时会有更详尽的解释。
⏹科目与经费指标对应关系：设置经费指标与科目的对应关系，是为了在事后控制生成凭证时，能够确认哪些科目需要带入预算指标。
以及减少经费指标的查询数据量。
科目余额方向与经费指标增减对应关系：是为了指标业务生成对应会计凭证时可以自动根据指标的增减确定对应科目的借贷方向。
2．3：预算编制及调整预算指标编制流程：生成指标记录――》编制指标金额――》调整指标金额编制预算指标时，根据参数设置决定是否显示预算科目和资金性质。
⏹生成预算指标记录预算指标根据各单位的管理需要，可以将预算指标进行不同层次的编制划分，例如可以将指标划分到部门进行管理，也可以划分到个人进行管理，也可以不划分进行管理。
预算指标记录在主管单位分成两级，第一级：账套级的指标第二级：单位级的指标预算指标记录在基层单位最多分成三级，第一级：账套级的指标第二级：部门/项目/个人级的指标第三级：部门＋项目/项目＋部门级的指标每种级别的预算指标的组成如下：主管级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标单位级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋单位部门级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋部门项目级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋项目个人级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋个人部门＋项目级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋部门＋项目项目＋部门级的指标：预算科目＋资金性质＋经费指标＋项目＋部门⏹编制预算指标指标编制有两种途径：一：直接在预算表格中编制；二：通过调整单进行录入编制。
编制方式有两种：一：从上往下编制；二：从下往上编制。
从上往下编制，就是指标金额先从第一级开始编制，然后逐级向下编制，直到最末级指标。
从下往上编制，就是直接编制最末级，上级指标金额将自动进行汇总。
⏹预算调整◆预算指标的调整：根据调整对象不同可分为，对上年结转指标余额的调整和对本年预算指标的调整。
主管单位与基层单位之间预算指标的关系是一个数据传递过程，不存在数据逻辑控制关系。
●对本年预算指标的调整，遵循以下原则：⏹调减预算指标，受到下级汇总金额的控制，如调减后的预算指标不能少于下级指标的合计。
⏹调增预算指标，受到上级未分配余额的控制，如调增的额度不能大于上级未分配指标的余额。
对于从上年结转下来的上年总指标余额进行调整，当上年的指标未用完，用户可以将上年的指标余额放到今年和今年申请的总指标一起使用，也可以将上年指标清零或者进行内部重新分配。
对于上年结转下来的指标的调整方式为直接输入上年余额的调整数，最终以上年余额＋上年余额调整表示上年余额最后的值。
2．4：预算执行⏹主管单位拨款处理：（启用拨款流程）当基层单位申请指标拨款时，主管单位检查申请拨款额是否超出预算指标的可用额度，未超出则审核同意后，将申请额划到基层单位账户。
同时生成主管单位的预算账务凭证。
⏹单位指标调整业务：具体处理的业务有以下几种：（不需进行会计核算的业务不生成凭证）◆单位内部预算指标之间的划转业务（不生成凭证）●预算指标之间的划转，这些业务包括：对于一些公用性的耗材（如打印纸），A部门从外面购买进来时，花费的是A部门的指标，并且进行了会计核算（做了凭证），这时B部门因公用了A部门的打印纸，B部门使用的A部门这些打印纸的费用这时应由B部门分摊，但这个业务不需要进行会计核算（因为会计核算主体是整个预算单位，而这笔业务对于预算单位的会计来说是没有意义的不需要反应，这笔业务相当于A部门现金转到B部门现金，而对于会计来说，单位所有部门的现金都在一个账户中。
），因此做凭证是行不通的，而实际上明细指标又变化了，因此需要用调整单来反应实际明细指标的变化。
该描述同样适用于以下项目间的明细指标及部门与项目间指标的划转业务。
◆调整本年指标和调整上年指标余额（不生成凭证）●因为很多单位去年底上报的预算到今年初很难及时就下拨下来，所以我们采取的实现思路是，用用户年初编制的预算作为实际的预算来进行日常业务的实际控制，等实际预算下拨后再对预算指标进行调整。
但对起初进行调整只会反应最终结果，而对调整过程并没有真正反应出来。
因此在调整单中也实现对年初预算的编制和调整功能，以反应实际预算操作的过程。
并且通过调整单做的年初指标编制和调整的结果反应到指标表中。
调整上年余额同上所述，也反应调整过程，使用户有迹可寻。
全面预算管理培训材料-财务管理(DOC 55页)
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算地概述什么是预算？简单地说，预算是以货币和数字表示地各类计划。
销售计划以货币和数据表示就是销售预算，升产计划以货币和数据表示升产预算，财务计划以货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家地一些企业开始推行全面预算管理。
倒了80年代，全面预算管理再西方国家地大多数企业中得倒全面推广。
80年代改革开放已后，西方地管理會计、财务管理数据被引进中国，同時也就把全面预算地概念引进了中国。
上世纪80年代初，再改革开放地一开始，国有企业面临两個问题：转型：升产型转倒升产经营型从升产型转倒升产经营型，就是企业要从升产者变成经营者，包括变成升产商品地经营者。
当時很多国有企业没有完全转型过來，结果难已适应市场经济地需要。
改制：从国有制改成股份制从改制地深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是否够地。
改制，否只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成升产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从升产关系重大变革角度看，改制还没完全倒位。
來自资料搜索网() 海量资料下载企业经营管理发展趋势现再，一些拥有相当资产地老板已经越來越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整個经营环境和经营管理地要求有很大地关系，密否可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所已关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模否断扩大企业规模越來越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营地公司。
2.企业内部分工日益细化企业地分工越來越细，层次越來越多，给企业协调管理带來一定难度。
3.资金运作地数额越來越大很多企业一运作就是几個亿、几十個亿。
有地投资者，一投就是几個亿，投资数额也是越來越大。
4.市场需求变化加快现再地市场需求，变化越來越快。
5.费以开支否断扩大，成本费以控制难度增加现再地企业，费以越來越多。
要花地钱越來越多，费以控制地项目也越來越多，控制难度也越來越大。
6.竞争使企业地利润空间日益缩小由於激烈地市场竞争，企业利润空间越來越小。
全面预算管理培训课件powerpoint68页
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
《全面预算知识培训》PPT课件
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
预算管理培训资料课件
弹性预算法
总结词
基于业务量编制预算
详细描述
弹性预算法是根据不同的业务量水平编制不同的预算。这种方法能够反映不同业务量下的成本、收入 和利润水平，提高预算的实用性。
预算执行与控制
03
预算审批与下达
预算审批
对各部门提交的预算进行审核， 确保预算合理、合规，符合公司 战略目标。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达给 各部门，作为开展业务活动的依 据。
目标
预算管理的主要目标是实现企业资源 的合理配置、控制企业成本费用、提 高企业的经济效益和竞争力。
预算管理的原则
01
02
03
04
战略导向原则
预算管理应与企业战略目标相 一致，以实现企业的长期发展
。
全面性原则
预算管理应涵盖企业的各个方 面，包括财务、销售、生产、
研发等。
灵活性原则
预算管理应根据市场环境和企 业实际情况进行适时调整，以
VS
案例总结
全面预算管理是现代企业的重要管理工具 ，通过合理配置资源、控制成本、提高效 益，有助于企业实现可持续发展。
某部门费用预算管理案例
案例概述
某部门通过实施费用预算管理，有效控制了部门的开支，提高了部门的工作效率和效益 。
案例总结
费用预算管理是部门管理的重要内容，通过合理规划和控制部门的开支，有助于提高部 门的工作效率和效益。
在激励机制的基础上，建立有效的约 束机制，确保预算的严格执行和企业 的稳健发展。
约束机制
对超出预算或违反预算规定的部门或 个人进行惩罚，如扣减奖金、降职等 。
预算管理案例分析
05
某公司全面预算管理案例
案例概述
某公司通过实施全面预算管理，实现了 对各部门、各项目资源的合理配置和有 效控制，提高了企业的经营效率和盈利 能力。
预算管理培训课件
•《预算管理培训》
•28
• 部门目标主要由部门经理决 定，实际完成状况也是由部 门经理控制，这会不会造成 部门经理故意保留生产实力， 以使自报数与实际数相符呢？
•《预算管理培训》
•29
• 但是，现仍通过上例作进一步分析来回答 这个问题。假设其他条件不变，而部门经 理自报数与年终实际完成数可由部门随意 改变（假设企业可实现的最大值为200）， 会出现以下几种情况，如下表所示：
______________________________________________
委托人要求的预算目标Y’
70 70 70 70 70
代理人参与调整后预算目标Y″ 50 60 70 80 90
代理人的实际产出（Y） 80 80 80 80 80 代理人的报酬总额（B） 98 100 102 104 102
•3
本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
•《预算管理培训》
•4
预算松驰或预算失败研究
•《预算管理培训》
思维的改变
• 委托人与代理人之间的基数确定的确 像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷 入了谁也不愿开步走的僵局。
CB=(A-C)Q1 －(A-S) Q2
部门经理通过理性分析发现： • 如果少报数，则可以多得超业绩合同目标奖 励，但少报罚款也非常大，最终的收益却不 一定大；
• 如果多报数，虽少报罚款没有了，但超额奖 励却成了负值，最终的收益也不理想。
部门经理最明知的选择是使自报数与实际情况 尽可能吻合，这样才能使自己的利益最大化。
其中：
如W=0，则是自上而下模式；
如W=1，则是自下而上模式。
预算管理培训教材课件讲义
（2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导 意义不大。
（3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配 资源、实施控制，业绩考核的依据。 （4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与 控制的工具。 （5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不 大。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进
长期规划 策略分析
长期预算
短期规划
短期预算
Eg:戴尔电脑公司
预算如何应用？（功能）
沟通及协调
预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案 作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标 预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验
预算管理培训教材
主讲人：Flora
培训目的
树立正确的预算管理意识
了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
问题提出
您对全面预算管理的理解是： （1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；
提升成本意识
预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。
（2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的 信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面 其他原因？
2024版年度全面预算管理培训讲义
对预算执行过程中的风险进行实时 监控，并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况，以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合，运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理，优化了库存结构， 降低了库存成本，提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理，协调了全球各地 的分支机构，实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息， 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价，从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效，推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进，确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小，业务相对简单，预算管理体系较为灵活，注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同，预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理，实现了生产 成本的有效控制，提高了企业的盈利能力。
全面预算管理系统讲义
预算专员
23
资金与财务预算主管
资金与财务 （预算专员）
财务费用 （预算专员）
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 全面预算管理系统 全面预算管理程序
全面预算管理系统的完善
24
3.全面预算管理程序
预测与计划 编制、汇总与审批 执行与控制 分析与调整 考核与评价 预算流程及说明
25
1）预测与计划
26
1）预测与计划
预算目标的要求——SMART标准
具体化 可度量 协商一致
年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业 绩考核的各个方面；
预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客 观计量的标准；
预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过 反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺；
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
预算总目标 各部门经营预算
财务预算
资产负债表 现金预算表
12月31日
前一年9月—12月
预算的执行与控制 预算差异分析与调整
预算考 核与评价
预测与 预算 预算汇总 预算的执 计划 编制 与审批 行与控制
当年1月—12月
20
次年1月—2月
5）全面预算管理体制
经营预算管理组织结构
董事会 预算管理委员会
生产与成本预算主管
生产、采购 预算分管
一分厂 成本预算专员
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
预算管理培训资料
适用于定期预算以外的指标预算的编制。 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预 算工作。
适用于预算期稳定的预算指标编制。
合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。
适用于预算期变化大的预算指标的编制， 运用加权平均方法计算期望值。 也适合长期预算的编制。
第三部分 全面预算执行、控制与调整
一、预算事前控制、现场控制、事后控制的关系
适用于影响因素简单和以前年度基本合理 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但
的预算指标编制。
应详细说明增减变动原因。
适用于以前年度可能存在不合理或潜力比 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。 较大的预算指标编制。
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。 险费、广告费等预算的编制。
二、预算执行、控制流程图
确定预算目标
编制预算
目标和预算 差异是否大
否 进入预算执行程序
预算执行中
调整预算 是
采取控制行动
记录实际发生 的数据
对比实际与预算
根据实际数据 预计未来发生数
对比预计与预算
是 差异是否大
大 否
不需要进一步行动
第四部分 全面预算风险
二、企业预算管理存在的十二个问题
1. 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突； 4. 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变； 8. 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。