绩效管理--第三部分绩效考核技术
第三章绩效管理
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过
(KPI)绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：☆计划式而非推断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素养绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
人力资源绩效考核与绩效管理工作总结
人力资源绩效考核与绩效管理工作总结在过去的一年里，我担任人力资源绩效考核与绩效管理的工作，负责评估和管理员工的表现，以确保公司的顺利运作。
通过对绩效考核与绩效管理工作的总结，我认识到了自己的成长和不足之处。
在这篇文章中，我将就我所负责的绩效考核与绩效管理工作进行全面的回顾与总结。
第一部分：绩效考核体系建设在过去的一年里，我努力搭建了一个科学、公正、有效的绩效考核体系。
首先，我与部门负责人一起制定了绩效标准和评估指标，确保考核标准的科学性和合理性。
其次，我针对公司的岗位要求和员工的实际情况，制定了不同岗位的绩效指标，并与员工进行了详细的沟通和培训。
最后，我建立了一个绩效考核的数据统计和分析系统，以便对员工的绩效进行量化和分析。
通过这一年的实践，我体会到了建立绩效考核体系的重要性。
只有通过科学、公正、有效的考核体系，才能激励员工发挥自己的优势，提高公司的绩效。
同时，这也需要我不断学习和进步，不断改进和完善绩效考核体系，以适应公司快速变化的需求。
第二部分：绩效评估与反馈作为绩效考核与绩效管理的工作，我负责对员工的绩效进行评估和反馈。
在过去的一年里，我与员工保持了密切的沟通和交流，了解他们的工作情况和工作困难。
在每年的绩效评估中，我与员工一起讨论他们的优点和不足，并对其绩效进行评估。
在评估的过程中，我注重在绩效评估的基础上，提供有价值的反馈和建议，帮助员工提高自己的工作能力和业绩。
同时，我还与员工一起制定了明确的目标和规划，并提供培训和指导，以帮助他们实现自己的职业发展。
通过这一年的实践，我认识到绩效评估与反馈的重要性。
只有通过准确的评估和有价值的反馈，才能帮助员工认识到自己的不足，并有针对性地进行改进和提高。
同时，这也需要我具备良好的沟通和表达能力，以使得评估和反馈更加客观和准确。
第三部分：绩效管理与奖励机制作为绩效考核与绩效管理工作的一部分，我还负责制定和实施绩效管理和奖励机制。
在过去的一年里，我制定了绩效管理和奖励机制的政策和制度，并通过公司内部的培训和宣传，使员工得知和理解这些政策和制度。
第一章绩效管理的基本概念和理论
傍晚，某重型机械工程设备有限公司的会 议室仍然灯火通明，这个从民营经济崛起 浪潮中崭露头角的企业迎来了几位特别的 客人——来自上海某著名管理公司的资深 顾问李先生和他的几位同事。 “张总，在您的心中，公司在追求着一个 什么样的绩效目标呢？”李先生直截了当 地问道。“为了成为中国的卡特彼勒（全 球最大的重型工程机械设备制造商），因 此，迅速增长的市场占有率、领先对手的 成本优势和突出的服务质量是最重要的。” 张总自信地回答。
参考资料
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效管理》 2008年 《绩效管理》李文静主编 东北财经大学出版社 2008年
《绩效管理实务手册》武欣主编 机械工业出版社 绩效管理实务手册》 2005年 2005年 • 《绩效管理实战真经》朱金树主编 广东经济出版社 绩效管理实战真经》 2008年 2008年 • 《如何进行绩效管理》 刘蕊主编 如何进行绩效管理》 北京大学出版社 2004年 2004年 • 《绩效管理》胡君辰主编 四川人民出版社 2008年 绩效管理》 2008年 • 中人网() 中人网() • 新人资：中国人力资源管理网（） 新人资：中国人力资源管理网（）
⒉对于绩效的不同理解
●绩效等于结果 ●绩效等于能力 ●绩效等于态度 ●绩效等于勤奋 ●绩效等于人际关系
⒊绩效是什么（P1-3）
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样， 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上 最困难的事莫过于下定义了。 最困难的事莫过于下定义了。 绩效的含义非常 广泛，不同时期、不同的发展阶段、 广泛 ，不同时期 、 不同的发展阶段、 不同的对 绩效有它不同的含义。 象 ， 绩效有它不同的含义 。下表对几种绩效的 主要定义适用情况进行了说明。 主要定义适用情况进行了说明。
值得注意的是，我们要避免把绩效和 行为等同起来。员工为了取得好的绩 效，做出适当的行为是必要的。但尽 管一个员工行为得当，绩效仍旧很差， 这样的情况也是可能发生的。明白这 个区别十分重要：行为是员工的所作 个区别十分重要：行为是员工的所作 所为， 所为，而绩效是员工的所作所为带来 的价值。 的价值。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
技术部绩效考核管理制度
技术部绩效考核管理制度技术部绩效考核管理制度（通⽤7篇） 在当今社会⽣活中，很多场合都离不了制度，好的制度可使各项⼯作按计划按要求达到预计⽬标。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？以下是⼩编收集整理的技术部绩效考核管理制度（通⽤7篇），欢迎阅读与收藏。
技术部绩效考核管理制度1 第⼀章总则 第⼀条依据《员⼯绩效管理制度》制定本办法。
第⼆条强化员⼯以责任结果为导向的价值评价体系，不断提⾼⼈均效益和增强⼯⼚的整体核⼼竞争⼒。
第三条各级管理⼈员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门⼯作不漏项，事事有⼈管，⼈⼈都管事，管事凭效果，管⼈凭考核。
第四条本制度适⽤于基层专业及管理⼈员（含部门主管）和车间专业及管理⼈员（含车间副主任）。
第⼆章指导思想 第五条员⼯的⼯作分为本部门⼯作和跨部门团队⼯作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进⾏客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员⼯提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作⽅法 第七条员⼯绩效管理 按⽉进⾏，并分为三个阶段。
包括绩效⽬标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第⼋条绩效⽬标制定阶段由部门负责⼈（或委托⼈）与员⼯共同制定"个⼈绩效承诺"（PBC）表。
个⼈绩效承诺包括该职位考核期应承担的⼯作任务、达到的⽬标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进⾏详细列⽰，作为员⼯⼯作受控的具体标准。
第九条个⼈绩效承诺来源包括： 1、来源于为完成部门指标⽽必须完成的⼯作任务和措施，体现出该部门或职位对总⽬标的贡献。
2、来源于员⼯参与跨部门团队或业务流程最终⽬标，体现出该职位对跨部门团队⽬标或流程要求的⽀持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性⽬标或计划。
5、个⼈绩效改进计划。
第⼗条个⼈绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第⼗⼀条部门内所有员⼯达到绩效考核规定的⼯作要求后，应保证部门内所有⼯作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运⾏、部门和个⼈绩效⽔平的提⾼。
绩效考核的基本理论
绩效考核的基本理论第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的操纵与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划与绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集与分析第六章绩效考核与绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择与实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提与理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力进展中存在的问题与障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与计策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立与实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何懂得关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义与规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不一致的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提与障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素养的绩效考核一、素养与绩效二、素养库的编制三、素养模型的建立四、对素养进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效考核量化管理全案--第3章
弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著北京目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第12章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第14章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.4 物业部经理绩效考核指标量表17.5 消防部经理绩效考核指标量表17.6 物业人员绩效考核管理方案17.7 消防安保人员绩效评价方案18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案第23章酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 收银部经理绩效考核指标量表24.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第25章印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标25.2 设计部关键绩效考核指标25.3 生产部关键绩效考核指标25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第26章房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第27章物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第28章电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标28.2 工程管理部关键绩效考核指标28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第29章煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 地测管理部关键绩效考核指标29.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第30章化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表30.8 化工企业绩效考核制度30.9 生产车间绩效考核制度30.10 安全部各级人员绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5战略规划部经理绩效考核方案3.6企业管理部经理绩效考核方案。
绩效管理三部曲
绩效管理三部曲在与一些企业资深人士沟通时，时常听到这样一个感慨，绩效考核是天下第一难事。
难在何处？各人的表述不尽相同，但最终归集到两点，一是绩效考核难以量化，二是绩效考核难以绝对公平。
回顾自己10多年的企业人力资源管理经验和管理咨询经历，似乎回到一个似是而非的原点问题，企业为什么要绩效考核？企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产出的综合体，投入产出比是基本要求。
管理是为了提高效率，进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。
首先我们来看看一些企业的绩效管理情形。
凡此种种，不论何种行业或企业处于何种发展时期，企业的绩效管理要经历下列这样一个图谱，分为三个阶段。
1、职责管理企业不论大小，其基本职责类型是一样的。
同样的职责，在小微型企业，数年才有一次事务需要处理，因而一人多职，而在中大型企业，这样的职责会衍生出若干子职责，职责下的事务需要多人协作才能完成，并且这些事务接踵而至。
企业的业务扩张或规模扩大会带来同类职责的增加，而职责类型和结构的变化更多是企业的战略调整或变革所致。
（1）职责梳理，职责的基本特征是模块功能性、层级性和关联性。
在企业的发展过程中，凭经验或约定俗成来确定职责不可避免，而且企业也在不断发展和变革。
职责优化是职责管理的基础内容，职责优化就是多角度分析职责及其关系，减少职责交叉、重叠、遗漏或缺失，提高职责的系统性及其与企业活动的匹配性。
（2）定岗定责，职责梳理之后，根据相近性原则和专业性原则，一些功能相近、逻辑密切联系，履职位置相近的职责组成一个岗位。
岗位有约定俗成的名称，但在不同企业岗位内容有些大同小异，有些迥然不同。
定岗定责就是要事事有岗位，事事有人管。
（3）建立职位体系，岗位具有其内在内容岗位职责的相同特征，模块功能性、层级性和关联性。
在小型企业，职位数量有限，职位体系比较简便，而在中大型多元化企业，职位体系管理不可或缺。
职责管理是绩效管理的基础，职责管理强调以事管人，强调人适应岗位，人能不能适应岗位的职责，这就是职责管理的另一内容岗位任职资格要求。
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
３．强制分布法
考核结果 比例
绩效最高的（卓越） 绩效较高的（优秀） 绩效一般的（良好） 绩效低于要求的（需改进） 绩效很差（淘汰）
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５％ １５％ ６０％ １５％ ５％
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第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
４．因素考核法
考核要素 权重
扣分（加分） 标准
出勤 能力
业绩 组织纪律
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１５％ ２５％
４０％ ２０％
主讲：尚伟 9
第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
５．图尺度考核法
姓名 岗位
考核目的：
考核说明： 考核等级说明：Ｏ卓越／Ｖ优秀／Ｇ良好／Ｉ需改进／Ｕ不满意 考核要素 考核尺度 Ｏ Ｖ Ｇ Ｉ Ｕ
2.目标管理法的推行步骤
绩效目标的 设定 确定目标达 成的时间框 架 确定各项目标重 要程度 上下级就绩效目 标完成 时间期限进行沟 通并确认 实际绩效水 平与绩效目 标比较 发现异常的绩效 水平并分析成因 上下级就绩效改 进达成共识 制定解决办法和 矫正方案 为目标修正提供 反馈 主讲：尚伟 设定新的 绩效目标
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主讲：尚伟
第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
1.何谓目标管理
是一种程序或过程
是组织中上级与下级一起协商,根据组织 总目标,决定上、下级的责任和分目标
根据确定的目标对组织、部门及个人绩效
考核的标准
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
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第三部分:绩效考核技术
三.关键绩效指标法(KPI)
2.关键绩效指标体系构成
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
三.关键绩效指标法(KPI)
3.关键绩效指标体系的设计流程
1.确定工作 产出 2.建立考核 指标 3.设定考核 标准 4.审核KPI 指标
绩效管理
绩效管理知识和操作技术培训 （三）
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课程总目录
第一部分:绩效考核和管理的基本理论 一.绩效 二.绩效考核 三.绩效管理 第二部分:建立系统的绩效管理体系 一.绩效管理基本流程 二.绩效计划和绩效实施 三.绩效考核和反馈 四.绩效改进 五.绩效导入 六.实施绩效管理的问题与对策
第三部分:绩效考核技术 一.员工个体绩效考核技术 二. 目标管理法 三.关键绩效指标法(KPI) 四.平衡记分卡(BSC) 五.标杆超越
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
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目 录
一.员工个体绩效考核技术 二.目标管理 三.关键绩效指标法（KPI） 四.平衡记分卡（ＢＳＣ） 五.标杆超越
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
古人云：
工欲善其事 必先利其器
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
明确组织战略,自 上而下逐级分解组 织目标 上下级共同确定 绩效目标 上下级就绩效标 准及如何测量达成 共识 20006。6。20
根据组织战略及 考核结果调整绩 效目标 为新一轮绩效循 环设立绩效标准 上下级共同确定 各级绩效目标及 就如何测量达成 共识 16
第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
5.目标分解----各层目标如何制定
个人目标的制定
企业宗旨;上 级部门目标和 措施;所在部 门目标和措施; 岗位职责
直接上级 本人 关键下属 个人资源 条件/需求
个人工作目标及 实现措施
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
5.目标分解----各层目标如何制定
7.对目标管理法的评价
管理优势 启发员工自觉性,集中精力 完成目标 对于易于度量和分解的目标 会带来良好绩效 有助于改进组织结构的职责 分工 促进了管理者与被管理者之 间沟通,改善组织人际关系 开发费用不高
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管理缺陷 目标难以制定 目标协商可能会带来管理成 本的增加 Y理论人性假设与实际可能 不符 倾向短期目标,可能忽视长期 目标
明确组织目标,自 上而下逐级确认增 值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出 划分权重
确定使用的指标 类型 遵循SMART原 则设计考核指标 为各项考核指标 划分权重
设定基本标准 和卓越标准 确定考核人 明确如何对各项 标准进行考核
指标与标准的客 观性
指标与标准的
全面性
指标与标准的
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第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
７．３６０度考核法
被评估人
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第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
７．３６０度考核法 实际运用：
Hale Waihona Puke 对考评者的选择 对考评内容的选择 考评权重的灵活调整 用制度来保证考核信息的质量
一.员工个体绩效考核技术
１．个体考核技术分类
分类 依据 以业绩报 告为基础
以员工比较 为基础 简单排序法 配对比较法 强制排序法
行为及个性 特征 因素考核法 图尺度考核法 关键事件法 行为锚定等级 评定法
以绩效合 全方位 约为基础 考核 绩效合约 ３６０ 度考核 法
自我报 告法 方法 业绩评 名称 定表法
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6%( 3 )
B厂长
降低可控制 制造费用 0.8亿元,节 省直接人工 费0.2亿
丙行政部
维持管理费用1.5 亿元
C课长
降低制造费用0.4亿元, 降低直接材料费0.1亿
主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
6.确定目标的行动计划
有效行动计划的关键要素----5W1H
主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
8.运用目标管理进行绩效考核的误区
认为目标管理是一颗万应灵丹 认为目标管理是对工作任务的具体量化 认为目标管理仅仅是一个用于监督的考核工具 认为目标管理可一次到位,可一劳永逸
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第三部分:绩效考核技术
三.关键绩效指标法(KPI)
企业经营目标及 实现策略措施
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
5.目标分解----各层目标如何制定
部门目标的制定
企业宗旨;上 级经营目标 和措施;部门 职掌
直接上级 本部门经理 关键下属
部门经营目标及 实现策略措施
部门
资源 条件
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第三部分:绩效考核技术
一.员工个体绩效考核技术
７．３６０度考核法
优点：
比较公平公正 加强了部门间的沟通 有利于人力资源部门开展考评工作 有利于实施全面质量管理
缺点：
反馈者可能做出不正确的考评，影响考评效果 有可能产生相互冲突的考核结果，尽管各自立场正确 考核信息来源较多，增加了系统的复杂性 可能影响员工团结
何故 何事 何从 何时 为什么做 目标是什么 在哪里工作 何时工作 有必要吗? 有何关系吗? 与何处有关? 到何时完成?
Why What Where When
Who
How
何人
如何
由谁做
如何完成与衡量
与谁有关,职责是什么?
花多少资源,用何策略及如何 衡量
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第三部分:绩效考核技术
关键而非包罗万象 目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
3.设定目标的原则
协商一致的原则 目标最好包含个人努力的成分
目标最好存在于一项完整工作任务中
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主讲：尚伟
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第三部分:绩效考核技术
二.目标管理法
5.关键绩效指标设定
设定原则：
SMART原则
S（Specific）: 明确具体的 M(Measurable): 可衡量的 A(Attainable): 可实现的／具有挑战性的 R(Realistic): 现实的，切合实际的 T(Time): 有时限的
指标类型 举例 产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 供货周期 业绩记录 财务数据 生产记录 上级考核 客户考核 财务数据 同事考核 客户考核
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证据来源
数量指标
质量指标 成本指标 时限指标
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第三部分:绩效考核技术
三.关键绩效指标法(KPI)
二.目标管理法 6.确定目标的行动计划
有效目标行动计划基本表式
序 号 目标 行动步 骤和内 容 时间 期限 主要 责任 人 资源 需求 追踪 人 追踪 时间 备注
主要责任人(签名时间):
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直接上级(签名时间):
主讲：尚伟
核准人(签名时间):
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