实现量化绩效考核管理的方法
绩效考核制度中的量化指标设定方法
绩效考核制度中的量化指标设定方法在现代管理中，绩效考核制度被广泛应用于各个组织和企业，它能够对员工的工作表现进行客观评估和测量，为提高组织绩效提供重要参考。
而绩效考核制度中的量化指标设定则是关键的一环，不仅需要科学合理，还需要符合组织的实际情况。
本文将从多个角度对绩效考核制度中的量化指标设定方法展开论述。
一、考核目标明确在制定绩效考核制度之前，组织应该明确考核的目标。
这些目标应与组织的发展战略和核心价值观相一致，能够反映出组织对员工的期望和要求。
例如，可以设定销售额、市场份额、客户满意度等量化指标，以衡量员工的销售能力和市场竞争力。
二、参考岗位职责量化指标设定应参考岗位的职责和要求，确保指标能够真实反映员工在工作中的贡献和能力。
不同岗位的量化指标应有所区别，比如销售人员的指标可以是销售额和客户增长率，而生产人员的指标可以是产品质量和产量等。
三、可衡量性和可操作性量化指标应具备可衡量性和可操作性，即能够依据客观数据进行测量和记录，同时也能够通过员工的努力和工作行为来实现。
这样能够促使员工更加明确自己的目标和任务，并激发积极性和创造力。
四、周期性和持续性量化指标设定应该具备一定的周期性和持续性。
周期性可以使绩效考核更为全面和有针对性，例如可以设定季度或年度的考核周期，而持续性则能够使员工更加稳定地发挥自己的潜力和能力。
五、量化指标权重分配在设定量化指标时，需要给予不同指标相应的权重。
根据岗位的重要性和组织的战略目标，将指标按照一定比例进行权重分配，以确保更加合理和公正。
同时，合理的权重分配也能够减少员工对某一项指标过度追求而忽略其他指标的情况。
六、绩效考核结果反馈绩效考核制度的目的不仅仅是对员工进行评估，更重要的是为员工提供发展和改进的机会。
因此，在设定量化指标时，应规定相应的结果反馈机制，及时向员工提供绩效评价结果，并针对不足之处给予指导和培训。
七、量化指标修订与变更随着组织和环境的变化，量化指标也需要进行定期修订和变更。
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些绩效考核是组织用来评估员工表现和工作贡献的一种管理工具。
通过绩效考核，可以识别员工的优点和弱点，为员工提供发展和成长的机会，激励员工提高工作质量和效率。
下面将介绍绩效考核的五个标准和一些绩效考核的方法。
一、工作目标达成工作目标达成是绩效考核的基本标准之一，它评估员工在一定期限内是否达到了预期的工作目标。
常用的方法包括：1.目标管理法：制定明确的工作目标，并为每个目标设定具体的评估指标和时间安排。
员工和上级经理可以在一定的周期内对目标的完成情况进行评估。
2.关键绩效指标法：通过制定关键绩效指标，评估员工在工作过程中的表现，如销售额、客户满意度等。
这些指标可以客观地衡量员工在工作中所做的贡献。
3.OKR方法：OKR(目标和关键结果)是一种目标管理方法，员工和上级经理在每个季度设定目标，并通过关键结果来评估目标的达成情况。
二、工作质量工作质量是评估员工在工作中提供的产品和服务的质量。
评估工作质量的方法包括：1.360度反馈：通过向同事、上级经理、下属和客户等多个角色收集反馈，评估员工在工作质量方面的表现。
这种方法可以提供多角度的评估结果，使评估更加全面。
2.抽样评估方法：从员工的工作成果中随机抽取样本，对样本进行质量评估。
这种方法可以客观地评估员工的工作质量，并检验员工的工作成果是否达到要求。
三、工作效率工作效率是评估员工在单位时间内完成工作量的多少。
评估工作效率的方法包括：1.工作量管理：根据工作的量化情况，评估员工在一定时间内完成的工作量。
这种方法可以客观地评估员工的工作效率，并提供与其他员工的比较。
2.时间管理：评估员工在处理任务时是否合理安排时间，并能够高效地完成工作。
这种方法可以帮助员工提高工作效率，合理规划时间。
四、团队合作团队合作是评估员工在团队中的协作和沟通能力。
评估团队合作的方法包括：1.团队评估：团队成员可以通过对其他成员的评估，评估员工在团队中的贡献和团队合作能力。
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种方法企业绩效管理是现代企业发展中的关键管理策略之一，旨在提高企业效率、降低成本、增加收益和提高客户满意度。
为实现这些目标，企业需要采取多种方法对绩效进行管理和评估。
根据企业的特点和目标，以下是五种常用的企业绩效管理方法。
一、目标管理法目标管理法是根据企业发展需求确定目标，并通过制定行动计划、实施方案和绩效评估等手段来实现绩效提升的一种方法。
目标管理法强调把企业目标转化为数字化指标，通过数据化反馈和评估，及时掌握绩效情况，帮助企业高效地实现目标。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是指将企业的重要绩效因素，如销售额、利润、客户满意度等，进行量化和衡量，从而帮助企业了解和优化关键绩效指标。
这一方法重视对绩效数据的观察和分析，可实现企业短期和长期绩效目标的衡量和优化。
三、绩效评估法绩效评估是一种用于评估员工表现和绩效的方法。
通过对员工绩效进行周期性的定量和定性评估，并为优秀绩效者提供奖励和荣誉，对员工的动力和表现起到积极推动作用。
此外，企业还应建立绩效考核机制和创新激励机制，以促进员工在企业中发挥更大的作用。
四、绩效改进法绩效改进法是通过连续实施改进活动，从而达到不断提升绩效的目的。
企业可以通过识别和定义问题、制定改进措施、跟踪和评估成效等多种方法来推进绩效改进。
重视员工的意见和建议，通过及时反馈调整以提升绩效。
五、平衡记分卡法平衡记分卡法是一种综合性的绩效管理方法。
它将企业的绩效转化为四个方面的指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等，通过对这四个方面指标的评估和分析，综合反映出企业的整体绩效水平。
平衡记分卡着重于建立企业的愿景和战略，并将绩效转化为企业战略目标，帮助企业全面提升绩效水平。
在企业绩效管理领域，上述五种方法都是经过实践验证的有效手段，企业应根据自身的业务特点、管理需求和目标，选择适合自己的绩效管理方法，并不断调整和改进，以帮助企业在激烈的市场竞争中获得成功。
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析
绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析绩效考核制度是一种有效的管理工具，旨在评估员工的工作表现和业绩，从而激励员工提升工作质量和效率。
岗位绩效指标和量化测评方法是绩效考核制度中的关键要素，对于评估员工的工作表现和业绩具有重要的作用。
本文将分析岗位绩效指标和量化测评方法的设计与应用，并通过分析量化测评方法的结果，对绩效考核制度的有效性进行总结。
1. 岗位绩效指标的设计岗位绩效指标是根据不同岗位的特点和职责来设计的，旨在评估员工在该岗位上的工作表现和业绩。
岗位绩效指标应具有以下特点：1）明确性：指标应具有明确的定义和量化标准，以便员工和评估者能够理解和执行。
2）全面性：指标应涵盖岗位的各个方面，如工作质量、工作效率、团队合作等。
3）可衡量性：指标应能够通过具体数据或观察来进行测量，以便评估员工的工作表现和业绩。
2. 量化测评方法的选择量化测评方法是对岗位绩效指标进行评估的具体方式。
常见的量化测评方法包括：1）目标管理法：通过设定明确的工作目标和关键绩效指标，评估员工的工作完成情况。
2）360度评估法：通过多个评估者（上级、同事、下属）对员工的绩效进行评估，获取全方位的反馈信息。
3）KPI法：通过设定关键绩效指标和绩效评分体系，评估员工在关键业绩指标上的表现。
4）行为观察法：通过观察员工的工作行为和态度，评估其在工作中的表现和能力。
选择合适的量化测评方法应考虑岗位的特点、组织的文化和员工的特点，确保评估结果客观准确。
3. 岗位绩效指标与量化测评方法的配套应用岗位绩效指标应与量化测评方法相匹配，以确保评估员工的工作表现和业绩的全面性和准确性。
例如，如果岗位绩效指标强调团队合作和协作能力，那么可以选择360度评估法作为量化测评方法，以获得多个评估者的反馈信息。
如果岗位绩效指标强调工作效率和成果，那么可以选择KPI法作为量化测评方法，通过关键绩效指标和绩效评分体系评估员工的表现。
4. 绩效考核结果的分析对绩效考核结果进行分析是绩效考核制度的重要环节，可以发现员工的优势和不足，为员工的职业发展提供指导。
绩效考核指标量化的5种方法
绩效考核指标量化的5种方法绩效考核是企业管理中至关重要的一环。
通过将绩效目标和指标量化，可以更好地评估员工或团队的表现，促进个人和组织的成长。
本文将介绍5种常用的方法，帮助企业实现绩效考核指标的量化。
1. SMART目标法SMART目标法是一种常用的绩效考核指标量化方法，其通过设定具体、可度量、可实现、有相关性和有时限的目标来进行评估。
具体来说，这意味着绩效目标需要具备以下五个特点：•Specific（具体）：明确指明绩效目标是什么，具体描述绩效标准和要求。
•Measurable（可度量）：绩效目标需要能够量化，通过具体的指标来衡量绩效的达成程度。
•Achievable（可实现）：绩效目标需要是可行的，能够在给定的时间和资源条件下实现。
•Relevant（有相关性）：绩效目标需要与个人或团队的职责和业务目标相关联。
•Time-bound（有时限）：绩效目标需要设定明确的截止日期，以便对绩效的达成进行评估。
2. KPI法KPI（关键绩效指标）法是另一种常用的绩效考核指标量化方法。
通过设定关键绩效指标，可以更加精确地衡量员工或团队在关键业务领域的表现。
KPI法的步骤如下：1.确定关键业务领域：根据企业的战略目标和核心业务，确定与之相关的关键业务领域。
2.制定关键绩效指标：对于每个关键业务领域，制定关键绩效指标，确保其能够反映业务的核心要求和目标。
3.设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体、可度量的绩效目标。
4.跟踪与评估：定期跟踪和评估关键绩效指标的达成情况，及时调整和改进绩效目标和策略。
3. 360度评估法360度评估法是一种多维度、全方位评估员工绩效的方法。
它通过从员工的上下级、同事和客户等多个角度对其进行评估，更全面地了解其工作表现和能力。
具体步骤如下：1.确定评估对象：选择需要进行绩效评估的员工或团队。
2.设定评估指标：制定评估指标，包括员工业绩、工作态度、团队合作等方面。
3.收集反馈意见：通过面谈、问卷调查等方式，收集来自上下级、同事和客户等的反馈意见。
品质绩效考核指标量化
品质绩效考核指标量化引言品质绩效考核是企业评估与管理产品或服务质量的重要手段。
通过量化指标，可以客观地评估品质绩效的表现，为企业做出决策提供依据。
本文将介绍品质绩效考核指标的量化方法和实施步骤，帮助企业提升品质管理水平。
1. 确定品质绩效考核指标首先，需要确定适用于企业的品质绩效考核指标。
常见的品质绩效指标包括以下几个方面：•产品品质：如合格率、不良率、回炉率等；•交付准时率：按时交付的产品或服务的比例；•客户满意度：通过客户调研等方式获得的反馈；•供应商绩效：供应商提供的产品或服务的质量、交付准时率等；•设备利用率：设备使用的时间占总时间的比例。
2. 指标量化方法为了使指标能够量化，需要对每个指标制定具体的计算方法和衡量标准。
以产品品质为例，可以按照以下步骤量化：1.计算合格率：合格产品数量除以总产品数量；2.计算不良率：不良产品数量除以总产品数量；3.计算回炉率：回炉产品数量除以总产品数量。
对于其他指标，也可以根据具体情况采取不同的量化方法。
3. 实施步骤在实施品质绩效考核指标量化时，以下步骤可能会有所帮助：1.收集数据：收集相关指标的数据，可以通过企业内部的数据管理系统或者调研方式获取；2.数据清洗：对收集到的数据进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性；3.指标计算：按照指标量化方法计算各项指标的数值；4.设定衡量标准：根据企业的具体需求和行业标准，设定各项指标的衡量标准；5.绩效评估：将计算得到的指标数值与设定的衡量标准进行比较，评估品质绩效的表现；6.分析结果：根据绩效评估结果，分析品质绩效的优势、不足和改进空间。
结论通过品质绩效考核指标的量化，企业可以更加客观地评估和管理产品或服务的品质。
同时，量化指标也为企业做出决策提供了依据。
通过明确的实施步骤和方法，企业可以顺利进行品质绩效考核指标的量化工作，提升品质管理水平，提升竞争力。
管理绩效量化考核办法
管理绩效量化考核办法为了充分调动公司及成员酒店管理岗位人员的积极性、创造性，激励管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，努力建设一支优化、精干、高效的管理队伍，特制定本办法。
一、考核原则：坚持分级管理原则、注重实绩原则、不断提升原则、公开公正公平原则、工作目标管理考核与适当量化考核相结合原则。
二、考核对象：公司各部门员工、各成员酒店行政主管级以上管理岗位的人员。
三、考核内容：以德、能、勤、绩四个方面结合工作实绩作为考核主体：1、德：主要考核对公司董事会、总经理室决策部署的重视程度和态度、个人道德修养情况、团结合作情况、事业心和责任心情况、职业道德情况、廉洁奉公情况等;2、能：主要考核组织管理能力、政策业务水平、开拓创新精神、组织协调能力、社会交往能力、逻辑思维能力、语言文字表达能力等;3、勤：主要考核工作态度、工作积极性、组织纪律性、勤奋敬业精神、遵守劳动纪律、出勤率等情况;4、绩：主要考核完成工作事项、时间、数量、质量、效率等情况。
四、考核组织：1、董事会对公司总经理室的考核;2、公司总经理室对公司各部门负责人及成员酒店总经理的考核;3、公司各职能部门对成员酒店对口部门和部门员工的考核;4、成员酒店总经理室对酒店纳入考核对象的考核。
五、考核方法：1、以量化考核内容、奖惩分数为标准、事实为依据;2、以德能勤绩考核内容适时记录、确认为考核方法;3、以每月100分作为参与考核对象的统一基本分数;4、以奖分和扣分核定月、季、年得分率并兑现奖励;5、以年终第十三薪作为管理绩效考核奖金评定基数;6、以实际得分率核发应发第十三薪，上不封顶保底;7、以量化考核为核心，组织评议结果作为评定参考;8、以标准为基础，建立平等的相互考核、约束管理。
六、奖分与扣分：1、上级对下级的适时考核，符合考核扣分标准;2、下级对上级的投诉裁定，符合考核扣分事实;3、对口业务部门垂直、横向工作的协调与督导;4、上司在正式会议工作点评，表扬与批评记录。
安全生产绩效考核如何实现量化管理
安全生产绩效考核如何实现量化管理在当今的企业管理中，安全生产是至关重要的一环。
为了确保生产过程中的安全，提高员工的安全意识和行为，建立有效的安全生产绩效考核体系并实现量化管理是关键。
本文将探讨如何实现这一目标，以促进企业的安全生产工作。
一、明确安全生产绩效考核的目标首先，我们需要明确安全生产绩效考核的目标是什么。
这不仅仅是为了惩罚违规行为，更重要的是激励员工积极参与安全管理，预防事故的发生。
通过明确的目标设定，可以让员工清楚地知道在安全生产方面应该达到什么样的标准和要求。
目标应该具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
例如，设定在一定时间内减少事故发生率的具体百分比，或者提高员工安全培训的参与率和合格率等。
二、确定量化的考核指标明确了目标后，接下来需要确定具体的量化考核指标。
这些指标应该能够全面、准确地反映企业的安全生产状况和员工的安全工作表现。
1、事故指标包括事故的发生次数、伤亡人数、经济损失等。
这些是最直观反映安全生产状况的指标，但需要注意的是，不能仅仅依赖事故发生后的统计数据，而应该更加注重事故的预防。
2、安全管理流程指标例如安全检查的执行次数、隐患排查的数量和整改率、安全制度的执行情况等。
这些指标可以反映企业安全管理工作的规范性和有效性。
3、员工安全行为指标如员工遵守安全操作规程的比例、正确佩戴个人防护用品的情况、主动报告安全隐患的次数等。
员工的安全行为是安全生产的基础，通过对这些指标的考核，可以引导员工养成良好的安全习惯。
4、安全培训与教育指标包括员工参加安全培训的时长、培训考核的成绩、对安全知识的掌握程度等。
有效的安全培训可以提高员工的安全意识和技能，从而减少事故的发生。
三、建立科学的考核标准确定了考核指标后，还需要为每个指标建立科学合理的考核标准。
考核标准应该明确、具体，让员工能够清楚地知道什么样的表现是优秀、良好、合格和不合格。
例如，对于员工遵守安全操作规程的比例这一指标，可以设定优秀为 95%以上，良好为 90%－95%，合格为 85%－90%，不合格为 85%以下。
安全生产绩效考核如何实现量化管理
安全生产绩效考核如何实现量化管理在当今的企业生产环境中，安全生产是至关重要的。
为了确保安全生产工作的有效实施，建立科学合理的安全生产绩效考核体系，并实现量化管理，成为了企业管理中的一项关键任务。
安全生产绩效考核量化管理的重要性不言而喻。
首先，它能够清晰地界定安全生产工作的目标和标准，使员工明确知道自己在安全生产方面的具体职责和要求。
其次，量化的考核结果更加客观、公正，能够避免主观评价带来的偏差和争议。
再者，通过量化管理，可以及时发现安全生产工作中的问题和不足，为采取针对性的改进措施提供依据。
此外，量化的绩效考核结果还能够与薪酬、晋升等激励机制挂钩，激发员工积极参与安全生产工作的积极性和主动性。
那么，如何实现安全生产绩效考核的量化管理呢？首先，要明确考核指标。
这些指标应涵盖安全生产的各个方面，如事故发生率、隐患排查治理情况、安全培训参与度和效果、安全设备设施的完好率、安全操作规程的遵守情况等。
对于每一个指标，都要明确其定义、计算方法和数据来源。
例如，事故发生率可以通过统计一定时期内发生的事故数量与工作总时长或生产总量的比值来计算；隐患排查治理情况可以通过统计排查出的隐患数量、已治理的隐患数量以及治理的及时性和有效性来评估。
其次，要建立科学的考核标准。
考核标准应根据企业的实际情况和安全生产的要求来制定，既要具有挑战性，又要切实可行。
例如，对于事故发生率，可以设定一个较低的目标值，如每百万工时事故发生率不超过 X 起；对于隐患排查治理情况，可以规定在一定时间内排查出的隐患必须全部治理完毕，且治理后的隐患不得再次出现。
数据的收集和统计是实现量化管理的关键环节。
企业应建立完善的数据收集机制，确保数据的准确性和完整性。
数据的来源可以包括安全管理部门的日常记录、生产部门的报告、员工的反馈等。
同时，要运用合适的统计方法对数据进行处理和分析，以便得出准确的考核结果。
在考核过程中，要确保公平公正。
考核人员应具备专业的知识和公正的态度，严格按照考核标准进行评价。
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技术岗位如何实现量化绩效薪酬
技术岗位推进量化绩效薪酬相比于营业员、客户经理等销售岗位要复杂的多，因为通过显性化的物质回报来促进组织经营发展的业绩管理与激励的量化模式是有其局限性的。
1、量化绩效的改革不等于涨工资，而是改变分配结构。
量化是对价值的重新判断和分配，价值回报与价值创造成正比，并非所有人都涨工资，切忌传递薪酬改革就一定涨工资的误区;
2、狭义的量化计件薪酬是简单的只鼓励“量”的增加。
量化绩效薪酬具有强烈的物质导向性，强调对“量”的鼓励，而容易忽略“质”，网络线条显然更突出对网络品质的要求，而非巡检次数越多越好。
3、量化计件薪酬具有强烈的物质激励导向，长期极易成为保健因素。
物质激励短期属于激励因素，长期极易成为员工认为理所应当的回报，失去激励效果，此时对人力资源部在用工成本方面的控制提出挑战，必须循序渐进，切忌用力过猛。
4、避免就量化谈量化，岗位、流程、业务是前提。
量化的设计应该以战略执行为目标，结合对岗位职责和流程的研究进行设计。
通过对岗位职责的研究，明确岗位的战略引导方向、岗位职责与战略的承接关系，从而确保量化薪酬的导向。
5、不同岗位的量化匹配度不同，薪酬结构需有所区分。
量化设计首先应判断岗位与量化的匹配度，可依据量化匹配度监测模型对网络线条所有岗位进行分类，不同类型的岗位适用的量化程度不同，将绩效和量化两者应相互关联或约束，绩效表现可通过加减乘除不同的形式，产生不同的杠杆力。
6、简单直接、及时透明是量化计件薪酬模式能否成功的关键。
物质激励适用于短期工作价值显性化的岗位，对于一切支撑简单直接、及时透明的量化薪酬模式都是推荐的。
7、传统的绩效管理或积分管理是对量化的必要补充，且必不可少。
量化绩效薪酬是绩效管理的一种形式，而非传统绩效管理的替代品，相反地，执行量化绩效薪酬之后，传统积分管理、KPI的作用需要更加强化，用以弥补计件模式天生的不足。
遗憾的是，笔者发现量化薪酬推行至今中国移动并没有达到预期的目标：非但未能有效提升一线员工的工作主动性和积极性，反而引发了更多新的问题!
2、隐患重重
首先，员工之间的团队协作意识有所下降。
很多中国移动分公司设计了如下的量化薪酬模式：一个小班组几个人，各自将一部分薪水拿出来作为量化薪酬的奖金池，根据量化薪酬考核的指标，这个月谁做得好就能够多从奖金池中多拿些，反之则少哪一些。
这样的结果是班组之间成为“竞争对手”，而大家共同的蛋糕并没有实际上变大，这就好比“零和博弈”——我多拿的收入是从同事那里获得的，自然破坏了同事之间的团队协作关系。
其次，一些重要的，甚至很重要的事情没人关注，比如服务。
很明显，推行量化薪酬以来，中国移动一线服务水平一直在下降，原因很简单：服务工作是很难用量化薪酬的方式来设计和激励的。
除了服务工作以外，其他的比如学习和创新等重要工作，因为无法用量化薪酬的方式来激励，就造成了有量化薪酬的(比如卖手机等)工作有人努力、难以量化薪酬的事情就没有人做的现象非常严重。
这种情况引发的后果非常严重，因为毕竟能够量化薪酬的工作是少数，不能量化薪酬的则占了大多数，正如《第五项修炼》一书中提到：一家公司真正重要的事情当中，可以量化的只有3%.
再次，员工对公司的归属感有所下降，公司文化的凝聚力也每况愈下。
什么是公司文化?简单来说就是公司员工的行为方式和员工与员工之间以及员工与公司之间关系的存在方式。
自从推行量化薪酬以来，员工与公司之间的关系逐渐变成单一的“交易型关系”——给钱的事情我就做、不给钱的事情我就不做，我来到中国移动工作无非就是为了多赚点儿钱，其他的都变得不重要了。
在这种情况下，公司的软实力自然难以提高。
造成这种现象的原因何在?爱因斯坦曾经说过：“人们总是试图用产生问题的思维模式去解决问题;如果用与制造问题时相同水平的思维方式去处理它们的话，这些问题是不可能得以解决的。
”
中国移动员工最有激情、工作最主动积极的一段时间，就是刚刚从中国电信从分营出来的前几年，当时无论管理层还是一线员工，都带着一种证明自我和价值认可的闯劲而努力，这种从内部激发出来的动力是最为有效，这种激励被称为内部激励。
而后，中国移动一直快速发展，各项管理措施都主要围绕着外激励(“胡萝卜+大棒”的方式)来激励员工：你按我的意思去做，做得好就给予奖励，做得不好就给予惩罚。
这种沿用了100年的管理方式，仅仅适合于工业经济时代的管理;如今，我们已经进入了移动互联网时代和信息时代，继续沿用过去的“胡萝卜+大棒”的管理方式是不可行也是不现实的。
换句话说，造成今天员工工作不主动的原因，以及解决今天所遇到问题的方式，本质上都存在于思维方式层面，如果思维方式不转换，那么还会产生更多新的问题。