管理学罗宾斯(第11版)知识
考研备考重难点全解：分享罗宾斯管理学(第11版)知识点(七.
考研备考重难点全解:分享罗宾斯的管理学(第11版知识点(七组织文化与环境:拘束力量一、管理者:全能的仍是象征性的1.为何管理全能论在管理理论中居于主导地位?答:全能论在管理理论和社会中占主导地位,它以为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的砥柱中流。
由于它反应了管理学理论中一个占主导地位的假定:一个组织的管理者的素质,决定了这一组织自己的素质。
也就是说,组织的成效和效率的差异,在于组织中管理者的决议和行动。
2.论述管理象征论。
答:象征论指出,组织成败在很大程度上归因于管理者没法控制的外面力量,管理者对组织成就仅起着极为有限的作用,换句话说,是外面力量,而不是管理,决定成就。
可是,管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种看法——全能论或象征论——在现实中更拥有可取性?试议论之。
答:现实是两种看法的综合,管理者既不是脆弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决议的内部拘束力量(组织文化和外面拘束力量(组织的环境。
但,这些拘束力量其实不意味着管理者的手脚被约束住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由商酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化?答:它是组织成员共有的价值和信念系统。
这一系统在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义:第一,文化是一种感知。
其次,只管个人拥有不一样的背景或处于不一样的等级,他们仍常常采纳相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何对待组织有关,是描述而不是评论。
5.描述组织文化的七个维度。
答:研究表示,能够用七个维度正确地表述组织文化的精华。
创新与风险蒙受力、关注细节、成就导向、职工导向、团队导向、进步性、稳固性。
每一个特色都是由低到高连续改动的。
在很多组织中,特别是强文化的组织,此中的一个文化维度往常会高于其余维度,并从实质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
管理学罗宾斯(第11版)知识
●运营管理的角色运营管理：把各种资源转化为成品和效劳的转换过程运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖效劳业和制造业；它对有效率、有效果地管理消费率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
●效劳和制造制造型组织：消费有形的物质产品的组织效劳型组织：以效劳的形式消费非物质产出的组织●对消费率的管理消费率—产品或效劳的总产出除以创造该总产出所需的投入—由人员变量和运营变量组合而成消费率进步所带来的利益—经济增长和开展—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀—由于更低的本钱而增强竞争才能●运营管理的战略角色如今制造业起源于100多年前的美国二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进展了整合，正在消费物美价廉的产品美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进展重组，在战略规划中包含对消费的要求●采用价值链管理来施行运营管理价值：顾客愿意放弃资源〔通常是金钱〕来换取的产品或效劳的性能特征、特性、属性以及其他任何方面价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次可以增加价值的工作活动集合价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完好过程●价值链管理价值链管理的要求·协调与协作·对信息技术的投资·组织过程的变革·指导层的支持·灵敏的工作岗位以及适应才能强的优秀员工·可以提供支持的组织文化和态度●价值链战略组织过程：组织完成其工作的方式●价值链管理面临的障碍组织障碍·回绝或不愿意分享信息·不愿意改变现状·对工作保障的担忧文化态度·缺乏信任或者信任太多·担忧失去决策权才能要求·缺乏或无法开发出必需的技能来施行价值链管理人员·缺乏坚决不移的承诺和执行·回绝采用灵敏的措施来满足新情况的要求·没有动机来实现更高绩效·缺乏训练有素的管理者来指导价值链管理●当今的运营管理事项技术在制造中的作用—进步消费设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制本钱·预知性维修、远程诊断和设施本钱节省质量：产品或效劳非常可靠地到达预期要求并满足顾客期望的才能—改进质量的各种措施·为质量而方案·为质量而组织和指导·为质量而控制●质量目的ISO 9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低本钱、节省时间和进步顾客满意度的质量方案●批量定制和精益组织批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理学（Stephen P. Robbins)
第一篇 管理导论
管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战
第一章 管理与组织导论
谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理
一、谁是管理者？
他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目 标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被 管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的 领域
附3：规范化管理的十大制度
企 业 员 工 手 册
企 文企 文企 业 标岗 准单 规企 企 企 业 件业 件业 务 准位 位 范业 业 业 文 激 业流 角 、 组组系 化 励 务程 色 部 织织统 章 机 流图 个 门 运构分 程 制 程 人 工 行架析 建 说 工 作 管图文 设 明 作 标 理 件
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理学罗宾斯第11版08-PPT精品文档-PPT文档资料
• Plans
– Documents that outline how goals are to be accomplished – Describe how resources are to be allocated and establish
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Types of Plans
• Long-Term Plans
– Time frames extending beyond three years.
• Short-Term Plans
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Types of Goals
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分•Efficiency效率P8–“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs •Effectiveness效果–“Doing the right things”–Attaining organizational goalsThe Manager: P44Omnipotent or Symbolic?•Omnipotent View of Management管理万能论- the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败•Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点•What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71•Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.•Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向•Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向•Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向•Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。
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●运营管理的角色
运营管理：把各种资源转化为成品和服务的转换过程
运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
●服务和制造
制造型组织：生产有形的物质产品的组织
服务型组织：以服务的形式生产非物质产出的组织
●对生产率的管理
生产率
—产品或服务的总产出除以创造该总产出所需的投入
—由人员变量和运营变量组合而成
生产率提高所带来的利益
—经济增长和发展
—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀
—由于更低的成本而增强竞争能力
●运营管理的战略角色
现在制造业起源于100多年前的美国
二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域
到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进行了整合，正在生产物美价廉的产品
美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进行重组，在战略规划中包含对生产的要求
●采用价值链管理来实施运营管理
价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面
价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合
价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程
●价值链管理
价值链管理的要求
·协调与协作
·对信息技术的投资
·组织过程的变革
·领导层的支持
·灵活的工作岗位以及适应能力强的优秀员工
·能够提供支持的组织文化和态度
●价值链战略
组织过程：组织完成其工作的方式
●价值链管理面临的障碍
组织障碍
·拒绝或不愿意分享信息
·不愿意改变现状
·对工作保障的担忧
文化态度
·缺乏信任或者信任太多
·担心失去决策权
能力要求
·缺乏或无法开发出必需的技能来实施价值链管理
人员
·缺乏坚定不移的承诺和执行
·拒绝采用灵活的措施来满足新情况的要求
·没有动机来实现更高绩效
·缺乏训练有素的管理者来领导价值链管理
●当今的运营管理事项
技术在制造中的作用
—提高生产设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制成本
·预知性维修、远程诊断和设施成本节省
质量：产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力
—改进质量的各种措施
·为质量而计划
·为质量而组织和领导
·为质量而控制
●质量目标
ISO 9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求
六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划
●批量定制和精益组织
批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
精益组织：能够理解顾客需求、通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值、然后从顾客角度出发来优化整个制造过程的组织。