罗宾斯管理学知识要点(完整版)
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料(全)
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？●有明确的目标●精密的结构●人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色●人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）●信息传递角色（监管、宣传、发言）●决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能●技术技能：（工作特定领域的知识和技术）●人际关系技能（合作、沟通、协调）●概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1．决策的过程（八个）●明确决策标准●为标准分配权重●开发备选方案●分析备选方案●选择备选方案●执行备选方案●评估决策效果2.管理者决策的方式●理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化●有限理性：受到处理信息能力的限制●直觉决策：基于感觉、经验●基于事实3.决策的分类●程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
●非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件●确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策●风险●不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
罗宾斯&管理学重点
第一章管理与组织导论1，管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人，其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
2，非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3，管理金字塔（从上到下）包含高层管理者、中层管理者、基层管理者和非管理雇员。
并不是所有组织都按传统金字塔结构工作。
4，基层管理者：指最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
5，中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
6，高层管理者：即处于或接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
7，管理：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。
这个定义包含以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。
（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们称为管理的基本职能。
（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
也就是说，管理需将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境产生影响和作用。
正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随即应变，没有一种在任何情况下都能通用的管理办法。
罗宾斯 管理学 期末考试知识点整理
二、
战略/规模/技术/环境 1. 战略与结构 “战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向 多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式. 2. 规模与结构 规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度 与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱. 3. 技术与结构 1) 琼•伍德沃德的发现 A. 技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性 B. 组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关 结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适 的结构安排的企业. 2) 查尔斯•佩罗:决定技术因素 A.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数 B.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型 以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术. 1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构. 2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化. 3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化. 4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是 常规,结构应当越是机械. 4. 环境与结构 有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环 境更加适应
二、
竞争优势
含义： 竞争优势指的是使本组织区别于其他组织的特征， 即它的与众不同的优势或特征。 来源：可以来自于该组织的核心竞争力（能力） ，既能够从事其他组织无法从事的活动 或者能够比其他组织更好地从事某些活动； 可以来自组织的资源， 即其他竞争者所没有 的东西 核心竞争力：特定的能力或资源，组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器。 VRIO 模型
(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯管理学要点
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
识，对组织的工作有更深入的洞察。 描述成为一名管理者的挑战和回报
作为一名管理者，面临着许多挑战和回报 首先，存在许多挑战 1. 管理工作是艰苦的不引人注意的。 2. 基层管理者的性质可能更倾向文书性质 3. 要与各种类型、有各种性格的人打交道 4. 要履行职责而手中没有足够的资源 5. 要在面对不确定或混乱时激励员工 6. 有效的融合多样化小组中每个人的知识、技能经验 7. 不能把握自己的命运，要通过别人的工作获得成功。 管理者也是极富报偿性的 1. 有义务创造一种工作环境，组织成员能够发挥他们的能力 2. 有机会创造性的思考运用想象力 3. 帮助他人发现工作的意义完成工作 4. 支持，教导，培养其他人 5. 有机会和各种人打交道 6. 得到承认获得组织及社区的地位，发挥作用影产出 7. 获得适当的工资、将近、股票期权等形式的报酬 8. 组织需要优秀的管理者 第二章 管理的今天和明天 管理的历史背景
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
10 种不同但高度相关的角色来恰当的描述。 10 重管理角色可以进一步组合为人际关系、信息传递、决策制定 人际关系决策只涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角 色，包括挂名首脑、领导者、联络者 信息传递角色设计接受、收集、传播信息；包括监听者、传播者、发言人 决策制定角色：做出抉择的活动，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者、 谈判者 描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要程度的变化
卡茨发现管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能 技术技能是指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层 管理者来所，技术技能最重要 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。在所有级 别的工作中，人际技能同样重要 概念技能指管理者对抽想复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能对于 高层管理者非常重要。 论述影响管理者工作的变革
罗宾斯管理学知识点总结
罗宾斯管理学知识点总结管理与组织导论（1）定义：计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果（2）人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（3）管理职能：计划，组织，领导，控制（4）技术技能—对于低层管理是最重要的人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的概念技能—对高层管理是最重要的（5）基层管理者：区域经理，部门经理，工长中层管理者：地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理高层管理者：执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席（6）组织的特征：明确的目的，人员，精细的结构（7）传统组织：关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系新型组织：关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础（10）管理者做什么：职能，角色，技能（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：计划，组织，人员配备，指导，控制（13）管理技能的基础—理解管理过程管理的今天和昨天（1）定义：行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则（11）权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异（12）创业精神的主题：对机会的追求，创新，增长（13）今天的组织是开放系统（14）开放系统：a输入：原材料，人力资源，资本，技术，信息。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
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管理学知识要点
第一篇绪论
第一章管理与组织导论
1、管理者的定义和分类
2、管理的定义
3、管理的4大职能
4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面)
5、卡茨的3种管理技能
6、权变理论（权变变量）
7、组织的定义
第二章管理的昨天和今天
1、管理的历史背景
2、泰罗的科学管理（4条原则）
3、亨利·法约尔的14条管理原则
4、马克思韦伯的官僚制组织
5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述）
6、霍桑实验（梅奥的结论）
7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点）
第二篇定义管理者的领地
第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义
2、组织文化的7个评价维度
3、文化如何影响管理决策
4、具体环境和一般环境的构成
5、利益相关者的定义
6、利益相关者与管理者关系重要的原因
7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤）
第四章全球环境中的管理
1、3种不同的全球观念
2、多国公司与跨国公司
3、组织走向全球化的3个阶段
4、民族文化的4个维度
第五章社会责任与管理道德
1、社会责任的定义
2、共享价值观的4个作用
3、组织走向绿色的4个方式
4、调节管理道德的4个因素
5、改善道德行为的方法
第三篇计划
第六章制定决策:管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果）
2、决策具有普遍性(分布在管理的4种职能中）
3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策,结构不良问题和非程序化决策）
4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型）
第七章计划的基础
1、计划的定义（182)
2、良好目标的特征（189）
3、目标设立的步骤(190）
4、计划工作的权变因素(191）
第八章战略管理
1、战略管理的定义
2、战略管理过程的8个步骤
3、组织战略的3种类型
4、公司大战略
5、竞争优势和5种竞争力量
6、3种竞争战略
第九章：计划工作的工具和技术
1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆)
2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划）
第四篇组织
第十章组织结构与设计
1、组织结构的定义
2、组织结构的6个关键要素(工作专门化,部门化,指挥连，管理跨度,集权与分权,正规化)
3、机械式组织与有机式组织
4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模,技术，环境不确定性）
5、3种传统的组织设计（简单结构，职能型结构，事业部型结构）
6、现代的组织结构(基于团队的结构，矩阵型结构与项目结构，内部自治单位,无边界组织，学习型组织）
第十一章管理沟通与信息技术
1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通）
2、人际间有效沟通的障碍(过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）
3、克服人际间有效沟通障碍的方法（运用反馈，简化用语，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）
4、正式沟通与非正式沟通
5、沟通信息的流向（下行沟通,上行沟通，横向沟通和斜向沟通）
6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络，全通道式网络.看306页的图)
7、小道消息
第十二章人力资源管理
1、人力资源管理的8个过程
2、人力资源规划的定义
3、影响招聘的3个因素（322）
4、甄选的效度与信度
5、绩效管理系统的定义
6、绩效评估的7种方法
7、人力资源管理当前面临的3个问题（员工多样化管理，性骚扰，工作与生活平衡）
第十三章变革与创新管理
1、组织变革的含义
2、组织变革的内外部力量（3+4 353-354）
3、变革的3种类型（结构变革,技术变革和人的变革)
4、抵制变革的3个原因
5、减少变革阻力的6种方法(360）
6、变革管理中的3个新问题（组织文化变革,持续的质量改进与流程再造，处理员工压力）
7、激发组织创新力的3个因素（结构,文化,人力资源)
第五篇领导
第十四章行为的基础
1、态度的3种成分(认知，情感和行为）与组织中最关键的3种态度（工作满意度，工作投入,组织承诺）
2、认知失调理论
3、迈尔斯—布瑞格斯类型指标和大五人格模型
4、预测行为的5种人格特质
5、影响知觉的3种因素
6、归因理论
7、“假设性相似”
8、刻板印象
9、晕轮效应
10、社会学习理论
11、行为塑造的4种方法（积极强化，消极强化,惩罚和忽视）
第十五章理解群体与团队
1、群体与非正式群体
2、群体发展的5个阶段
3、群体内聚力
4、群体决策的优势与劣势（4+4）
5、4种常见的团队类型（职能型团队，自我管理团队,虚拟工作团队，跨职能团队）
6、高效工作团队的9个特点
第十六章激励员工
1、动机的含义
2、马斯洛需要层次理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格的激励—-保健理论
5、麦克利兰的三种需要理论
6、目标设置理论
7、强化理论
8、工作设计的含义
9、描述工作的5种核心维度
10、公平理论
11、期望理论
12、激励员工的8种方法（475-476）
第十七章领导
1、领导的特质理论
2、4种行为理论
3、费德勒模型
4、赫塞—布兰查德的情境领导理论
5、路径—目标理论
6、领导者构建信任的8种方法
第六篇控制
第十八章控制的基础
1、控制的定义
2、3种控制系统及其特征（市场，官僚和小集团）
3、控制的3种类型
4、有效控制系统的10个特征
5、控制中的5个权变因素(组织规模,职位和层次,分散程度，组织文化，活动重要性)
6、3个当代控制问题（工作场所隐私，员工偷窃和工作场所暴力）
第十九章作业及价值链管理
1、作业管理的含义
2、价值链管理的含义
3、成功的价值链管理的6个要求
4、实施价值链管理的4个障碍
第二十章控制组织绩效
1、衡量组织绩效的4个作用
2、衡量组织绩效的3个指标
3、标杆比较和平衡计分卡方法
4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法(597）。