企业绩效管理的探索与实践
国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践以BZ集团为例
国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践以BZ集团为例一、本文概述Overview of this article随着国有企业改革的不断深化和市场竞争的日益激烈，国有企业高管绩效管理体系的优化已成为推动企业持续健康发展的重要手段。
本文旨在探讨国有企业高管绩效管理体系的优化策略与实践，并以BZ集团为例，分析其绩效管理体系的现状、存在的问题以及优化后的效果。
通过对BZ集团的深入研究，旨在为其他国有企业提供有益的参考和借鉴，推动国有企业高管绩效管理体系的完善和创新。
With the continuous deepening of state-owned enterprise reform and the increasingly fierce market competition, the optimization of the performance management system forstate-owned enterprise executives has become an important means to promote the sustainable and healthy development of enterprises. This article aims to explore the optimization strategies and practices of the performance management system for executives in state-owned enterprises, and take BZ Groupas an example to analyze the current situation, existing problems, and optimized effects of its performance management system. Through in-depth research on BZ Group, the aim is to provide useful reference and inspiration for other state-owned enterprises, and promote the improvement and innovation of the performance management system for state-owned enterprise executives.本文将首先介绍国有企业高管绩效管理体系的背景和重要性，阐述优化绩效管理体系的必要性和紧迫性。
绩效考核制度创新方法探索
绩效考核制度创新方法探索首先，我们来探讨一下绩效考核制度的重要性。
绩效考核制度是一个组织中的重要管理工具，它可以评估员工的工作表现，从而确定奖励和晋升的依据。
一个好的绩效考核制度能够激励员工的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
然而，传统的绩效考核制度在实践中存在一些问题，比如过于注重量化指标和个人表现，忽视了团队合作和创新能力等方面。
因此，我们需要探索创新的方法来完善绩效考核制度。
其次，我们可以尝试引入360度反馈评估。
传统的绩效考核通常由上级对下级进行评估，这种单向的评估方法容易出现评价偏差和不公平的情况。
而引入360度反馈评估，则可以让员工不仅接受上级的评估，还能接受来自同事、下属和客户的评估。
这种综合性评估能够更全面地反映员工的工作表现，减少评价偏差，提高评估的公正性。
第三，我们可以考虑采用目标管理法。
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设定明确的工作目标，并与公司整体目标相一致，来评估员工的工作表现。
这种方法能够激发员工的积极性和责任感，同时也能更好地衡量员工对整个组织的贡献。
第四，我们可以尝试建立员工自评机制。
传统的绩效考核往往是由上级对下级进行评估，员工缺乏参与评估过程的话语权。
而建立员工自评机制，则可以让员工参与到绩效考核中来，让员工能够自己对自己的表现进行评价和反思，为员工提供更大的发展空间和成长机会。
第五，我们可以考虑采用季度或半年度评估周期。
传统的绩效考核通常是年度评估，这种评估周期过长，无法及时反馈员工的工作表现，也难以鼓励员工进行持续改进和学习。
而缩短评估周期，则可以及时发现和解决问题，为员工提供更及时的反馈和奖励机制。
第六，我们可以试着将绩效考核和培训发展结合起来。
传统的绩效考核通常只关注员工的工作成果，忽视了员工的学习和成长。
而将绩效考核和培训发展结合起来，则可以更好地激励员工的学习动力，提供更多的学习机会和成长空间，促进员工的综合素质提升。
第七，我们可以考虑采用个性化绩效考核方法。
GOT目标共进 激活组织——新时代绩效管理变革的创新探索与实践
S 标共进w m ：激活组织t-新时代绩效管理变革的创新探索与实践Goal —组织目标Objective ---团队目标Task —一日常任务文/张月强■关键词：G O T 创新实践绩效管理目标共创会持续绩效赋能组织激活一、数字经济时代，放弃绩效管理还是强化绩效管理？随着信息技术和数字技术的快速发展，企业的生产经营方式发生 了巨大的变革，知识型员工在企业 的比重不断上升，绩效管理而临前 所未冇的挑战管理学界和企业家 群体关于抛弃绩效管理还是强化绩 效管理的争论声音不绝于耳1.传统绩效管理的价值与弊端 绩效管理的方式和丁具丰富多 样，无论是KP 丨（关键业绩指标）、 360反馈、BSC (平衡计分卡）、PBC (个 人H 标承诺）,还是MBO (目标管理） 等均在不同类型的企业获得了相应 的价值与收益。
导向性：绩效管理的导向性非 常明显，即绩效管理所有考核的内 容，也是企业、团队和个人努力的 方向通俗说法就是，企业考核什么， 员丁就会做什么。
因此在导向性方 而，绩效管理能够有效地将企业方向落实到员工行动上客观性：无论哪种绩效管理工 具与方法，均需要通过指标达成来 评价，因此绩效管理的客观性属性 非常明确，即能够客观反映指标的 执行情况，对于企业管理能够做到 有据可查。
周期性和滞后性：绩效管理周 期有月度、季度、半年度、年度等 类型，多数企业采用半年度中期回 顾和年度评价结合的方式，因此事 后型、周期性和滞后性特征明显_刚性：管理是柔性艺水，绩效 管理是修正柔性的亜要丨'.丨+客观 性是评价指标完成的特性，刚性则 是绩效管理在人力资源管理中的价 值体现，刚性的最典型代表是绩效 结果的强制分布和对应的末位淘汰_与战略目标脱节：绩效管理在 执行过程中易陷入具体的指标达成： 企业战略目的前瞻性决定了不可 能细化到每一个执彳丨' 细_|V ,同吋经营环境的变化对战略目标的调整也 不能及时反映到绩效指标，因此绩 效管理经常陷入与战略目标脱节的 困境_灵活性不足：事先设定、周期 性评价、流程性等因素决定了绩效 管理灵活性不足，无论是其权威性 和严肃性的维护，还是日常执行的 评判依据，均无法做到按照业务模 式变化、经营环境变化等灵活调整 同时，不少企业在绩效管理实践中 信奉“能f l 化的M 化，不能量化的 细化”思想，导致过度量化绩效指 标更进一步加大了灵活性不足，过 度量化和纯粹的客观化追求必然导 致僵化.透明性缺乏：虽然绩效指标的 分解试图追求客观性，但绩效评价 的执行需要上级等人为的评价，社 会人和自然人的属性决定了评价的 主观性，进而影响公正性和透明性：2.全球企业的绩效管理变革探索18 4-2021.3F O C U S丨本刊特稿传统的绩效管理模式在时效性、灵活性、透明性等方面备受挑战: 如何创新绩效管理以适应组织的飞 速发展和经荇环境的快速变革，是 众多企业思考汴探索的重点(1 )谷歌公司的（)K li探索。
企业员工绩效考核实践与探索
企业员工绩效考核实践与探索在现代企业中，员工的绩效考核是一项非常重要的工作。
通过对员工的绩效进行评估和分析，企业能够更加精确地了解员工的工作能力、工作态度以及工作质量，从而为企业的发展提供更为有力的支持。
但是，企业员工绩效考核实践与探索并不是一件容易的事情。
在实践中，企业常常会遇到许多问题，例如员工绩效考核的指标不够科学、考核结果不够客观、考核方式不够灵活等等。
为了不断提高企业员工绩效考核的水平，我们需要认真探索和实践。
一、科学设计考核指标科学的考核指标是企业员工绩效考核的基础。
企业需要充分调研和分析自身的业务需求和员工的实际工作情况，从而设计出符合实际需要，并能够真实反映员工工作能力和工作质量的考核指标。
在设计考核指标时，可以考虑以下几点：1.符合业务需求企业应该根据自身的业务需求，确定员工的工作重点和核心业务，从而在考核指标中对这些关键点进行突出的强调。
这样能够在员工考核中更加准确和有针对性地反映员工的工作能力和贡献。
2.考虑员工实际工作环境和工作内容在设计考核指标时，企业需要充分考虑员工实际工作环境和工作内容，并尽可能地将其纳入到考核指标中，从而保证考核结果的真实性和客观性。
3.考虑绩效档次的设置和考核结果的反映在设计考核指标时，企业需要充分考虑绩效档次的设置和考核结果的反映。
这样能够更加准确地反映员工的工作表现和实际贡献，从而为企业的人力资源决策提供更加有力的支持。
二、灵活运用考核方式除了考核指标之外，考核方式的设置也是企业员工绩效考核的重要内容之一。
在不同的工作环境和不同的岗位要求下，选择合适的考核方式能够更好地反映员工的工作能力和工作质量，进而提高企业的绩效和效益。
在选择考核方式时，可以考虑以下几点：1.充分了解员工工作情况和工作特点在选择考核方式时，企业需要充分了解员工的工作情况和工作特点，从而确定最合适的考核方式。
例如，在销售工作中，可以采用销售额、客户满意度等指标进行考核，而在生产工作中，可以采用排产完成率、生产质量等指标进行考核。
T供电公司全员绩效管理实践与探索
T供电公司全员绩效管理实践与探索新一轮电力改革相关政策的出台必将会造成供电企业核心地位下降，供电企业生产方式、盈利模式也将会发生巨大改变。
这就迫使供电企业必须开展精细化管理，尤其在人力资源管理方面不断创新与实践，以使用新形势、新发展需求。
绩效管理作为人力资源管理的主干专业，对提升企业竞争力具有巨大的推动作用。
一、绩效管理的概念和作用一般情况下，人体内蕴藏着巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过。
这说明，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全适应企业的绩效管理机制。
现实中，很多人对绩效管理存在一定误解，认为绩效管理只是单纯的考核评价，往往忽略了绩效管理的本质。
所谓绩效管理，就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
而绩效考核仅仅是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，并伴随着管理活动的全过程；绩效考核只是绩效管理过程中得局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评价。
二、T公司绩效管理实践研究T供电公司注重绩效管理机制建设与企业管理的衔接，并将绩效管理作为提升企业人力资源管理水平的重要手段。
通过充分发挥绩效管理全过程管理效能，利用绩效管理信息系统，使企业战略目标通过层层分解清晰地展现出来，明确了各层级的目标、责任人、工作任务的关联关系、完成情况，及时了解跟踪战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
贯通绩效管理与专业管理、教育培训、薪酬激励、能力提升等各个模块之间的联系。
电力企业绩效管理探索和实践
、
绩 效 管 理 的 内涵
绩效管理 的过程是一个 循环 的过程 ， 主要 有 四个程 序 ： 绩
效计划 、 绩 效辅导 、 绩 效考 核 、 绩效反馈 。绩 效管理的基础程 序 就是制定绩效计 划 ， 如 果没 有制 定 科学 合理 的计 划 就不 能进 行 有效 的绩效管理 。绩效 管理 的一个重要程序就 是绩 效辅导 ， 如 果没有将这个工作 做好 ， 就无法落实绩效 管理工作 。绩效 管 理的核心程 序就 是绩 效 考核 ， 如 果 没有 合理 的 处理 好这 项 工
为建立 与现代企 业制 度 相适 应 的 、 科学 规 范 的企业 管 理 体系 ， 客观 、 公正 、 准确地 评价员 工 的工 作业绩 和工作态 度 ， 帮 助员工进行 工作 改善 ， 提 高工作 业绩 ， 最终 实现 企业与 员工 共
同发展 的 目的 ， 电力 企业 从 ２ ０ ０ ７年开 始全 面 推行 绩 效 管理 。
的差异 性束之高 阁 ， 出现“ 一表考 天下 ” 的情况 。 （ ４ ） 考核标准与方法较 为单 一 ， 未 能充 分体现高层 管理 人
员 和一 般管理人 员 、 专业 技术 人员 和一 般 职能 人员 以及 其 他
行 。在选拔人才 时绩 效管理 也会根 据 岗位的要 求和 个人 的绩 效来进行选拔 。同时根据绩 效决定薪酬 ， 有效地激发 了个人 和
表现在 ：
（ １ ） 员工大都认为绩效管理 只是人力 资源部 的工作 ， 和自
己无关 。企业 在进行绩效管理 的过程 中， 经常会 出现这样 的现
本文 阐述 了绩效 管 理 的理念 ， 结合 电力 企业 班 组绩 效 管理 的 实践 ， 对 电业企业绩效管理 的优化进 行探 索 。
油田企业绩效考核实践与探索——以H油田为例
油田企业绩效考核实践与探索——以 H油田为例摘要：后疫情时代带来的企业经济发展模式的新常态，为企业绩效考核的有效开展带来了新挑战。
绩效考核作为企业改革发展的“风向标”、检验工作实绩的“试金石”、引领工作方向的“指挥棒”，对于企业战略目标的实现具有重要作用。
文章首先阐述了绩效考核的含义，分析了H油田绩效考核的现状与存在的问题，提出了解决的对策。
关键词：油田企业；绩效考核；探索与实践1绩效考核的含义绩效是企业期望的效果，是企业展现在不同组织层面上的、正面的有效输出，以实现其目标。
刘志毅认为，绩效考核的含义有三个层面：首先，基于企业战略目标层面，考核员工的个人行为以及其对企业战略目标的影响，将考核结果反馈给人力资源职能部门，为实现企业战略目标做出贡献；其次，作为人力资源管理的重要组成内容之一，对于企业来说，绩效考核应该具有完整和规范的体系，通过这个体系对企业进行全面客观的绩效考核；最后，考核的对象是员工的工作能力、工作态度和个人业绩，考核依据是日常工作行为和结果。
王玉、李刚、王启军认为：绩效考核是通过一定的考核方法对员工工作完成的数量、工作态度、工作业绩等方面进行客观合理的考核评价，并以此为依据进行员工薪酬发放、职位晋升。
总的来说，绩效考核可以定义为：考核主体根据考核标准和工作目标，运用科学的方法对员工进行评价，并反馈结果的过程。
绩效考核的最终目的是调动员工工作积极性和主动性，进而提升工作效率，从而实现企业的战略目标，最终提升企业的经济效益。
2 H油田绩效考核现状2.1H油田简介H油田基地位于河南省南阳市三县（区）交界处，工矿区涉及河南南阳、驻马店、周口，陕西铜川和新疆巴州、克拉玛依等地区。
分公司主营油气勘探开发、油气技术服务、精蜡化工、油气销售业务，勘探局有限公司主营生产保障、生产服务、资产经营等业务。
勘探开发50年来，累计实现工业总产值2200多亿元、税费430多亿元，为石油工业和经济社会发展做出了积极贡献。
国有企业绩效考核的探索与思考
国有企业绩效考核的探索与思考国有企业绩效考核的探索与思考一、引言国有企业在中国经济中扮演着重要角色，其发展与绩效表现直接影响着国家的经济发展与社会稳定。
为了确保国有企业充分发挥其在经济中的作用，提高其经营效益，国有企业绩效考核成为了管理者和政府监管部门关注的焦点。
然而，由于国有企业的特殊性以及考核方法的复杂性，如何科学合理地进行绩效考核一直以来都是一个亟待解决的问题。
本文将以“国有企业绩效考核的探索与思考”为主题，从绩效考核的重要性、现有评估方法的局限性、实践中的问题及改进方向等方面进行探讨，为国有企业绩效考核提供参考和思路。
二、绩效考核的重要性绩效考核是一种通过量化评估和评价，全面反映企业产出、效益和成本等方面表现的方法。
对国有企业来说，绩效考核的重要性体现在以下几个方面：1. 促进效益最大化：通过明确绩效考核指标和激励机制，能够引导国有企业在经营决策和资源配置上更加注重效益，提高经济效益和社会效益。
2. 提升管理水平：绩效考核可以借助数据和信息，及时发现问题，推动企业管理创新和提升。
同时，通过与其他企业的比较，激发内部竞争机制，促进管理和运营水平的提高。
3. 推动企业改革：绩效考核可以揭示国有企业存在的问题和短板，通过因材施教的方式，推动企业内部改革，提高企业的机制和体制适应性，增强竞争力。
三、现有评估方法的局限性尽管绩效考核的重要性广为人知，但现有的评估方法却存在着一些局限性，在实践中存在一些问题：1. 考核指标单一化：部分地方和企业在考核绩效时，过于注重单一指标如利润、销售额等，忽视了企业效益多元化的特性，造成了评估结果的失真。
2. 数据真实性难以确认：部分国有企业在实际操作中存在数据造假的情况，使得绩效考核的结果不能真实地反映企业的实际经营状况，影响了评估的科学性和可信度。
3. 激励机制不完善：现有绩效考核中，激励机制设计不合理、执行不到位，使得部分考核结果难以发挥激励作用，失去了绩效考核应有的推动效果。
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企业绩效管理的探索与实践
——临清华润“五星+毛利”情况介绍
一、临清华润概况
临清华润由临清国棉厂改制而来，成立于1999年3月，是华润纺织集团全资经营的下属企业之一。
现有纱锭15万枚，日本津田驹ZAX-N-190型喷气织机140台，有梭织机800台，年实现销售收入近4亿元。
二、“五星+毛利”管理模式的推行背景及设计思路
（一）推行背景
在日常的企业管理中，管理人员每天要面对纷繁复杂、千头万绪的工作事务，工作时大家往往局限于一事一时，工作被动，疲于应付，目光狭窄局限，任务目标不清晰，奖惩难以挂钩，工作热情不高，等等。
最终导致以业绩为导向的管理控制功能弱化，企业运行管理的质量不高，企业经营目标难以实现。
通过分析，我们认为主要原因有：
1、大家对工作内容没有系统的归类整理，内容庞杂，轻重缓急不分。
目标分不清主次，目标标准没有量化甚至无法量化。
2、管理人员大多疲于工作事务，虽付出很多辛劳，却事倍功半。
而基层员工消极被动，被“指挥棒”呼来喝去，无所适从。
所以全员缺乏主动性，工作没有激情。
3、工作成效往往是一系列枯燥的数字，不直观，没有赋予浓厚的感情色彩。
关键是，它只是结果，不是对工作绩效的评价，更没有体现出与绩效挂钩的激励机制。
4、过去的考核体系只关注对部室、车间及工序整体的考核，忽视了对中层管理人员考核激励。
企业管理层对“赢在中层”的理解不够深刻,重视程度不够。
5、管理层对年度目标感到茫然，束手无策，没有设定阶段性目标及跟进、助推手段。
同时也缺乏对管理系统深入的归纳性思考，特别是生产过程的控制缺乏作业量的分析控制，致使大多日常工作与工作重点关联度不强。
综合以上诸多不和谐因素势必会影响企业运行管理质量，直接影响到企业经济效益和良好企业文化的形成。
众所周知，纺织企业是劳动密集型行业。
近几年，由于受国
内外市场环境、供求关系变化等因素影响，利润空间受到严重挤压，在行业竞争日趋激烈的今天，企业的获利能力在很大程度上取决于运行管理水平。
夯实管理基础，提高企业运行质量，推动企业实现内涵的持续增长是企业非常重要而且迫切需要解决的问题。
（二）设计思路
如何通过有效的管理模式或手段，改善企业运营管理质量，增强获利能力，提升企业内涵发展质量呢？
管理模式的设计我们遵循了以下的基本原则：
1、必须将公司管理目标分解渗透其中；
2、必须将管理内容简单化，表现形式直观化，激励措施具体化；
3、必须体现“明确目标，落实责任，跟进措施，检查落实，兑现奖惩”管理执行思路。
“管理越简单越好”，如何将管理简单化呢？
在纺织企业管理中，我们不难发现任何工作的最终落脚点都会回归到五大基础管理上。
即“产量、质量、消耗、现场、安全”五个单元。
“五星管理”通过试点运行中，我们发现个别车间只关注生产管理的稳定，对产品调整、产品的组合效益不太关心甚
至消极被动，并没有分担或直接感受市场变化的压力。
为了将市场变化的压力传递给各车间，我们运用作业成本，根据现有设备开台、产品的品种结构、市场价格、制造费用水平等因素测算出每个利润区的毛利水平，将毛利作为一个考核单元，形成“五星+毛利”的管理模式。
制定出相应的标准要求，每月一考核。
一个管理单元一颗星，达到得星，达不到不得。
三、“五星+毛利”推进改善进程及实施后取得的成效
（一）推进改善过程
2005年6月试行该管理模式，当时为“五星管理”，尚属设
计探索阶段，率先在三个车间（前纺一车间、后纺一车间、三纺车间）试点推行。
当时只涉及了“产量、质量、消耗、现场、安全”五个管理单元。
2006年1月，在试点的基础上，公司各车间全面推行“五星”管理。
2006年3月始，公司借助作业成本将公司生产线划分出六大利润区（一纺、二纺、三纺、喷织、二织、新纺利润区），将利润区“毛利”作为其中一个管理单元，形成了现行的“五星+毛利”管理模式。
围绕每个管理单元所关注的重点，细化考核内容和标准，并大力推行作业成本、行动学习、最佳实践案例共享、5S管理等管理工具或手段，为这一管理模式的实践应用提供了有力的支持。
2007年3月，职能部室也全面推行“五星管理”。
（二）实施后取得的成果
这一管理模式的探索实践，将目标管理运用于纺织企业生产运营，进一步密切了团队业绩增长和调动员工工作热情之间联系。
特别是将毛利作为一个管理单元纳入管理考核内容后，生产和经营联系更密切，关注市场，压缩成本消耗，优化产品组合的积极性、主动性明显提高，市场变化压力向内传递分解，千斤重
担大家挑。
临清自全面推行“五星+毛利”管理模式以来，企业管理质量明显改善，经济效益有了大幅提高，生产管理水平、成本控制、现场管理、安全生产等方面有了较大的进步，更主要的是推动了团队学习和以业绩为导向的文化建设。
主要体现以下几个方面：
1、促进了预算目标的顺利实现。
2006年度全面完成各项预算目标任务，2007年1—10月份已顺利完成各项预算进度，部分指标已完成全年任务。
2、经济效益的明显提升。
自2005年至今，企业管理质量明显改善，产品销售收入、产销率、利润稳步增长。
今年1—10月份利润总额已超额完成全年预算，达到近几年来最好水平。
产品的毛利率比2005年提高了4.47个百分点，比2006年提高了2.17个百分点。
3、企业生产管理水平提高。
今年1—10月份主机效率、运转率、设备利用率等生产性效率指标保持了稳定提高，较2006年分别提高0.3、1.2、1.1个百分点。
棉纱CRT达标率较2006年提高了2.9个百分点，棉布下机一等品率明显提高，特别是无梭布下机一等品率较2006年提高了6.01个百分点。
2006年初
至今，公司没发生一起质量索赔事故，客户质量投诉事件明显减少，今年1—10月份只有2起。
4、消耗管理、成本控制加强。
根据“产品消耗作业、作业消耗资源”的原理，制定了成本费用归集和分配方法，进行产品生产核算、辅助生产成本核算、产品辅助作业成本核算，将作业成本管理渗透于生产管理之中，促使各部门积极寻找成本动因，消除无效作业，降低单位产品的作业量，形成了“我的成本，我清楚，我控制”的自动自发意识。
同时，将担负的消耗指标细化分解至班组、个人，日常控制管理得到加强，吨纱用棉量、机物料消耗、用电单耗、包装料、煤耗均呈现出逐步下降态势。
5、现场管理面貌焕然一新。
各车间部门借助5S管理，按照“整理、整顿，清扫、清洁、素养”的要求，运用标识管理、可视化管理、层级管理、标杆管理等推进手法，持续推动现场管理，改变了过去工作现场特别是生产现场“花毛飞舞，脏、乱、差”的局面。
通过持续改善，现场管理呈现出“整洁清爽，标识明晰，物循其轨，安全可靠，井然有序”的新气象。
6、调动了员工的工作积极性。
“五星+毛利”既是一种管理模式，又是一种绩效考核的新形式。
推行后，广大员工特别是中层感受到“管理为了员工，管理依靠员工，管理成果与员工共享”的内涵，认识到公司利益与大家息息相关，公司盈利则员工受益。
瞄准“五星、毛利”目标，明确分工，各司其职，真抓实干的责任心和主动性明显增强，焕发出前所未有的工作激情。
7、形成了在学习中持续改进的氛围。
对达不到目标的管理单元格外关注，并通过华润纺织倡导的“行动学习”、5S管理、作业成本分析等方法和手段，积极寻求更有效的改进措施，持续不断地改善提高管理水平。
8、营造了“追求业绩增长”的文化氛围。
解决了企业运营中“重生产轻经营”，生产过程中“重产量轻质量，重生产轻成本和现场”的问题。
各利润区关注成本，关注市场，优化品种组合，强化管理控制，营造了“诚信，务实，干实事，能干事，干成事”的工作氛围，逐步培育起以业绩为导向的华润绩效文化。
四、“五星+毛利”管理模式的操作运用
（一）“五星+毛利”的制定星级考核标准：
星级考核标准由生技部、品质部、安保部制定，毛利测算及。