素质能力模型分析与任职资格管理
能力素质模型岗位任职资格
03
调整与更新
定期对岗位能力素质模型进行 调整和更新，以适应公司战略 和业务发展的需要。
04
标准化与规范化
制定标准的岗位能力素质模型 ，规范招聘、培训、绩效管理 等方面的工作，提高人力资源 管理水平。
03
岗位任职资格标准
学历与专业要求
学历要求
通常要求本科及以上学历，具体要求根据岗位性质和组织需求而定。
特点
具有针对性、可衡量性、可培养性、 与绩效相关等。
岗位能力素质模型的重要性
帮助企业明确岗位需求
通过建立岗位能力素质模型，企业可以明确各个岗位所需 的能力、素质和行为标准，为招聘、选拔、培训等提供依 据。
提高员工胜任力
员工可以根据岗位能力素质模型了解自己的不足，并有针 对性地进行自我提升和培训，提高个人和团队的绩效。
专业要求
不同的岗位对专业背景有不同的要求，如市场营销岗位可能需要市场营销或相 关专业背景，技术研发岗位则需要计算机、信息技术或相关专业背景。
工作经验与技能要求
工作经验
具备一定的工作经验，熟悉行业和业务领域，能够快速融入 团队和知识，如沟通、组织、协调、分 析、解决问题等能力，以及熟练掌握相关工具和软件。
员工发展中的应用
总结词
能力素质模型为员工发展提供方向和目标，帮助员工明确自身职业发展所需的能力提升 。
详细描述
基于能力素质模型，企业可以为员工制定个人发展计划，针对员工的不足之处提供培训 和发展的机会。员工可以明确了解自己的职业发展方向，并有针对性地提升自身能力，
提高个人和团队的整体绩效。
绩效管理中的应用
能力素质模型岗位任职资 格
目录
• 岗位能力素质模型概述 • 岗位能力素质模型构建 • 岗位任职资格标准 • 岗位能力素质提升与培训 • 岗位能力素质模型应用与案例分析 • 岗位能力素质模型未来发展趋势
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别教程文件
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案前言人力资源管理是企业管理的重要组成部分。
在企业发展的过程中，人力资源是否充足、合理配置和管理一直是决定企业成败的关键因素之一。
而人力资源员工的胜任素质和任职资格，更是人力资源管理的重中之重。
本文将从人力资源员工胜任素质与任职资格的定义入手，分别介绍胜任素质模型和任职资格标准的概念及实施方法，并提出一套完整的胜任素质和任职资格全案，为企业人力资源管理者提供参考。
一、人力资源员工胜任素质1. 胜任素质的定义胜任素质是指从事某一职业或工作所必须具备的技能、知识、经验、能力等方面的要求。
在人力资源管理中，胜任素质是员工是否能够胜任工作的关键要素之一。
2. 胜任素质模型胜任素质模型是将胜任素质进行分类、分解，以达到对员工胜任能力的评估和管理。
常用的胜任素质模型包括：•能力-动机-特质模型•五因素模型•职业能力素质模型以上模型在胜任素质评估与管理方面都有其独特的价值。
3. 实施方法在具体实施中，胜任素质评估与管理可采用以下方法：•胜任素质分类、分解•员工能力量表评估•职业能力测试•行为面试整合上述方法，建立胜任素质体系和评估机制，可帮助企业真正实现对员工胜任能力的有效评估与管理。
二、人力资源员工任职资格1. 任职资格的定义人力资源员工任职资格是指从事某一职业或工作所必须具备的教育、培训、资格证、工作年限等方面的要求。
在人力资源管理中，任职资格是员工是否具备从事工作的基本要素之一。
2. 任职资格标准任职资格标准是将任职资格具体化、明确化，以达到对员工能否胜任工作的评估和管理。
常用的任职资格标准包括：•教育背景要求•培训要求•资格证要求•工作年限要求以上任职资格标准在不同企业和岗位中会有所不同，因此员工任职资格评估与管理需要针对不同企业和岗位具体制定。
3. 实施方法在具体实施中，任职资格评估与管理可采用以下方法：•教育、培训、资格证和工作年限的收集分析•现场考核与面试•背景调查整合上述方法，建立任职资格体系和评估机制，可帮助企业真正实现对员工任职资格的有效评估与管理。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
任职资格模型PK能力素质模型
任职资格模型PK能力素质模型任职资格模型PK能力素质模型任职资格（Qualifications）也叫资质，是指在特定的工作范畴内，根据所任职的职位特点，对工作人员的工作胜任能力、能力素质等活动能力的综合评价。
任职资格体系是指从职位胜任角度出发，全方位地提出该职位所需的人才素质或人才能力，并对员工能力进行分等分级，构建员工的任职资格体系，并以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格与能力素质，既有共通之处，也有明显差异。
能力素质模型是通过分析优秀者的成功行为模式而总结的能力素质标准，一般包括知识、技能和基本素质等；而任职资格模型则是胜任该岗位的最低能力素质要求，一般包括教育水平、知识、技能、基本素质、经验和其他外显特征等，如图9-2所示。
图9-2 能力素质模型与任职资格模型对比一、任职资格体系设计四步走建立职业发展通道建立职业发展通道包括两个关键环节：职类职种划分和职业通道设置。
（1）职类职种划分：主要从任职者所需要的知识、技能要求的差异性及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分，如图9-3所示。
图9-3 职类职种划分示意图（2）职业通道设置：在职类职种分析梳理与合理划分的基础上，进行职业通道设计，形成不同的职位序列，注意不同职位序列的纵向对应和横向联结，如图9-4所示。
图9-4 职位通道设置示意图任职资格标准设计任职资格标准包括两个方面：资格标准和行为标准。
1．资格标准资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的素质、知识、技能等特征总和，它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置，是任职者技能水平的标尺。
资格标准一般包括知识、技能、经验、绩效等维度，每个维度可以分解为多个技能要素，技能要素进一步分解成不可再分解的技能标准，这就是资格标准开发的过程，如图9-5所示。
图9-5 资格标准开发示意图2．行为标准行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功工作和职业行为的总和，它强调的是任职者做了什么、怎么做的，是任职者职业化水平的标尺。
任职资格与素质模型的联系和区别
任职资格与素质模型的联系和区别素质模型，最初由麦克里兰教授所创，主要指胜任特定岗位所需的知识技能、个人特质、价值观、动机等因素的总和，又称胜任力、资质等。
当下流行的基于能力的人力资源管理，这里的能力，多指素质模型。
任职资格通常是指求职者要求得相关工作所必须具备的硬件设施，比如学历、相关工作经历等任职资格看重的是应聘者的工作经验，以及应聘者是否具备该职位要求的相关技能。
属于找萝卜填坑。
素质模型较适用于初出校门的学生。
他们没有成熟的工作经验以及技能，但在二十多年学校教育中，系统学习文化以及道德知识，具备一定的素质。
素质模型和任职资格的联系和区别：（1）共同点：首先承认两者是有共通之处的，都是在于对人员胜任或者完成某项工作所需要的能力、知识技能、价值观态度等方面的归纳总结，但是任职资格的面会广泛一些，它包含素质模型，它们是包含与被包含的关系。
他们建立的预期应用虽然是不同而且相对独立的方向，但是他们应用的考量和量化的模式非常相似，类似于我中有你、你中有我的特性。
（2）区别：二者的应用环境有所不同根据冰山模型的水面上和水面下概念，可能任职资格反应的更多是水面上的知识、技能等可以直观考量的东西，而素质模型更偏向于水面下得价值观、性格、动机等，所以目前招聘市场上用的更多的是任职资格这一项。
在假设市场上提供的人力资源有较高的职业化素养，公司内部的管理较为完善时，我们才能说基于能力进行人力资源管理；反过来，如果这两个条件都不具备，基于能力就无从谈起了，因为从具备较好的素质，到如何做事，到企业最需要的作出何种贡献，尚有较大的一段距离，说素质高就会有高业绩，仅素质而言，一个在校大学生较之一个在企业多年的主管，其领导力未必就低了，但他刚毕业时肯定做不了企业的团队领导工作；说基于能力考核，我们不能光看能力不看业绩，企业毕竟是一个商业组织；说基于能力付薪，事实证明更多企业还是基于岗位价值和业绩付薪，因为能力高低，确实存在诸多不确定因素；此外，素质是很难改变的东西，必须有系统的行为培训手段才能提升员工的工作能力，这恰是素质模型所涉及不到的，等等。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
【2017年整理】任职资格与素质模型的区别
任职资格与素质模型的区别信息来源于网络采集者：陈留芳管理工具必须服务于管理目的。
为了更清晰度地界定和理解任职资格和素质模型，需要从两者服务的管理目的或者是解决的管理问题来进行分析。
简单地说，就是从“用”或“问题”的角度来思考任职资格和素质模型的区别。
第一，关于任职资格目前中国企业普遍而言职业化程度不高，从管理者到一半工作人员。
而市场化和全球化的竞争环境要求中国企业必须更快地提升职业化水平。
如何能有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，如何通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升？在此背景下，任职资格体系产生了。
任职资格明确了组织中特定工作需要具备的特定职业能力，具体包括需要承担的关键任务单元、工作要素、行为标准急相应的知识技能等要求。
任职资格体系的建立，旨在通过规范和改变员工工作行为，逐步培养良好的职业习惯，通过提升员工的职业能力进而提升企业的整体绩效。
任职资格体系主要解决了企业如何推动职业化建设和员工职业能力提升的问题，包括：如何版主我们的员工高效率地做事？如何评价员工离职业化的标准和要求有多大？员工需要从哪些方面入手，改变自己工作行为？除了职位晋升和职位轮换，我们还能给员工提供怎样的发展？第二，关于素质模型胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
素质模型指的是岗位胜任特征，即通过明确岗位对人的要求或标准，以确保该岗位的人员能够完全胜任该岗位，素质模型指的是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
工作素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为急促选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人员在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
销售部人员胜任素质模型与任职资格
销售部人员胜任素质模型与任职资格1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的经营理念、文化价值观等要求，结合销售经理的主要工作职责及该职位对任职人员的要求，并参照其他优秀部门经理的行为特征，构建了销售经理胜任素质模型。
该模型包括职业素养、知识、技能/能力三个层面，具体内容如图5-1所示。
图5-1 销售经理胜任素质模型销售经理的任职资格条件如表5-1所示。
表5-1 销售经理任职资格条件技能/能力 影响力（2级） 沟通能力（3级） 决策能力（2级） 商务谈判能力（3级） 人际交往能力（3级） 市场拓展能力（3级） 团队领导能力（2级） 市场信息分析能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（3级） 客户知识（3级）职业素养 客户意识（3级）成就导向（3级）、忠诚度（3级） 诚信意识（3级）、纪律性（3级）2.销售主管胜任素质模型与任职资格本书通过梳理销售主管的主要工作事项及该职位对任职人员的资格要求，并结合其他优秀主管胜任行为特征的分析，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了销售主管胜任素质模型，具体内容如图5-2所示。
图5-2 销售主管胜任素质模型销售主管的任职资格条件如表5-2所示。
表5-2 销售主管任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值完成销售目标协助销售经理制订销售计划和目标，组织销售专员完成销售任务销售任务完成率达到___%，每降低___%，扣___分销售任务完成率=%100⨯计划完成销售量实际完成销售量销售费用管理完成销售款项的回收工作收回账款的及时报账销售回款率每降低___%，扣___分 销售回款率=%100⨯计划回款金额实际回款金额销售增长管理协助销售专员与客户开展业务谈判，提高成交可能性销售增长率目标值为___%，每减少___%，扣___分 销售增长率=1%100-⨯售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量销售团队建设情况维持团队运作，保持良好的团队合作氛围主要通过是否善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围来衡量技能/能力 亲和力（2级） 商务谈判能力（3级） 市场拓展能力（2级） 人际交往能力（3级） 建立信任的能力（3级） 督导能力（2级）、沟通能力（2级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（2级） 客户知识（2级）职业素养 敬业精神（3级） 客户意识（3级）忠诚度（3级）、坚忍性（3级）客户关系维护客户日常联系与关系维系工作处理客户投诉能否系统地分析市场状况，研究潜在客户，是否善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户，发展新客户3．渠道主管胜任素质模型与任职资格本书依据渠道主管的主要工作职责及任职要求构建的渠道主管胜任素质模型如图5-8所示。
能力素质模型&岗位任职资格
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林2012议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image●Trait ●Motive●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent●Personal Achievement●Healer ●I Help People Help●Themselves●Accurate Empathy●Resourceful Power技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位说明书岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…☑☒•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。
•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。
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1、能力素质的缘起…
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发 表一篇文章：《 》。这篇文章的发表，标志着能力 素质模型正式研究的开端。
1、能力素质的缘起…
麦克里兰认为：
传统的性向测验和知识测验并不能预测候 选人在未来工作中的表现；
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素 决定，这些因素能够更好的预测人在特定 职位上的工作绩效；
美国管理协会（, 2000）对921名管理人员的管理技能和管理素 质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维度：概 念技能、沟通技能、效率技能、人际技能。
2、对能力素质的相关研究成果
（1982）提出了经理有效绩效模型，评价了12个组织41个不同管 理岗位2,000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人 员需要具备6个方面的能力素质：目标和行动管理（包括关注影响、 概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技能，自 信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）； 指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他 （客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理和 他们特殊社会角色得特殊知识）。
2、对能力素质的相关研究成果
员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量N＝1844）
从未考虑过, 576, 31%
曾经推行但目前 未应用, 4, 0%
已经使用, 371, 20%
已经研究但还没 有应用, 7, 0%
正在研究开发阶 段, 886, 49%
资料来源：
2、对能力素质的相关研究成果
员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量N＝217）
50%
45%
40%
44%
41%
30%
21%
20%
13%
13%
12%
10%
0%
控制成本
增加消费 满意度
增加收入
提高生产 力
差异化服 务
鼓励改革
提高效率
资料来源：
3、什么是能力素质？—— 概念探讨
？
麦克利兰：直接影响 工作业绩的个人条件 和行为特征叫。
汉普公司：用行为方 式来定义员工所需具 备的知识、技巧和工 作能力，这些行为和 技能必须是可衡量的、 可观察的、可指导的。
的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的 表现却令人非常失望。 麦克里兰 () 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预 测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰 博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技 术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较 分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环 境中绩效水平的个人特征”，就是“能力 素质”—— 。
精品资料网
2、对能力素质的相关研究成果
运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方 法，经过多年的研究和实践，提出了21多种能力素质，如获取 信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的 技能、人际理解和判断的技能、影响他人的技能、知觉组织的 技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小 组领导技能 等等。
素质模型和任职资格管理
目录
1
能力素质概述
能力素质的 测评与认证
4
2
能力素质模型的 设计
1/素质模型
能力素质模型的设计 2/任职资格
3
1、能力素质的缘起…
学历？ ……？
高绩效？
到底什么因素能决定高绩效？
1、能力素质的缘起…
能力素质的研究起源于21世纪50年代初。 美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官
：在既定的工作、任 务、组织或文化中区 分绩效水平的个人特 征的集合。决定一个 人能否胜任某项工作 或很好的完成某项任 务，它是驱使一个人 作出优秀表现的个人 特征的集合。
3、什么是能力素质？—— 其他人或机构的观点...
（1993年）：“能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必 需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（）、特质 （）、技能（）、自我形象（）、社会角色（ ）、所拥有的知识（ ）等，这 些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
个性Va、lu品e质 内驱S力el、f-I社m会a动ge机
Trait Motive
技能 知识 价值观 自我形象
特质 动机
行为：外在的行动和表 现
知识与技能：对特定领 域的了解和对实践的掌 握
价值观：对特定事物的 偏好和判断
自我形象：一个人对自 己的看法，即内在的自 我认同
个性与特质：持续而稳 定的行为与心理特征
2、对能力素质的相关研究成果
（1994,1998）提出了自己的能力素质分类学说，他认为对能力 素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、 行业具体性和公司具体性。他将能力素质划分为元能力（）、 通用行业能力（ ）、内部组织能力（ ）、标准技术能力（ ）、 技术行业能力（ ）和特殊技术能力（ ）六种。
内驱力与动机：内心自 然持续而强烈的想法或 偏好，它将驱动、引导 和决定一个人的外在行 动
3、什么是能力素质？—— 进一步理解能力素质
能力素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，能力素质的差 别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
能力素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境 因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、 管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，同样的能力 素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。
特点； 南非能力素质大会，几百位与会专家（1995）：影响一个人大部分工作的知
识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准 对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。
3、什么是能力素质？—— 冰山模型的说明
行为
Skill 价K值no观w、le态d度ge
自我形象
美国薪酬协会（ ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为， 这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职 位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好 坏。
《美国辞典》：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。 克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本