TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。
汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。
其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。
汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。
在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。
并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。
并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。
然而，并购背后却显出了资本隐患。
当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。
阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。
“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。
当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。
而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。
TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。
直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。
本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。
但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。
可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。
更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。
所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。
前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson 电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。
而现在，这些问题并未得到根本解决。
TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。
TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。
譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。
2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。
此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。
TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。
而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。
国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。
2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。
他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。
”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。
这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。
2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。
TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL 多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。
TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。
其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。
为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。
虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。
裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。
截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。
TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司，从而来提高TCL集团在全球的知名度。
且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。
但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。
1、拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。
而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。
2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。
在当时TCL 正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。
而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。
3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。
TCL在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应。
专利方面的问题获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的成本。
首先，TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由TTE所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson 将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。
需要指出的是，专利是有时间性的。
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
21
重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
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TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
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数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL 收购德国施耐德案例分析
TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场一、公司并购的动机1．增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。
一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。
该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。
第二，协同效益，即所谓的“1+1>2”效益。
这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。
协同效益可从互补性活动的联合中产生。
如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。
第三，管理。
有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。
当 A 公司的管理效率优于 B 公司时，A、B 两公司合并能提高 B 公司效率。
这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。
2．多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。
实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。
3．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。
下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。
第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。
第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。
第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。
在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市场的目的。
二、TCL 收购德国施耐德案例分析TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市场。
TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物奖，就主要依靠这一因素。
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
并购重组案例：“TCL跨国并购陷入困局
TCL跨国并购陷入困局－－失败还是重生殷伟涛一、案例背景在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以与阿尔卡特(Alcatel)手机业务。
当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。
这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。
在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。
TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。
尽管早有预期，市场仍大吃一惊。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。
同时，TCL集团在面临前所未有的巨大压力下，努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。
本文将以TCL跨国并购陷入困局为例，着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题，是偃旗息鼓，失败投降，还是寻觅良策，力挽狂澜，找到通往成功的康庄大道。
二、观点和分析观点判断：虽然目前TCL严重亏损，但目前的状况并不意味着它并购的失败，TCL还是可以有所作为的，正在突围获得重生，如果整合调整措施得当，它不仅可以发展良好，或许可以成为中国企业国际化的榜样。