企业战略成本管理问题研究
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
小米集团战略成本管理研究
小米集团战略成本管理研究
战略成本管理策略是企业在制定和实施战略时所采用的一种管理方法。
小米集团在制
定战略时，往往会考虑到要降低成本，通过提高效率来增加企业的收益。
同时，在实施战
略时，小米集团也会采用成本管理来控制支出，从而达到降低成本的目的。
小米集团实施战略成本管理的关键在于坚持精益化经营和资源优化。
在生产和制造方面，小米集团严格遵循“精益化生产”理念，通过管理流程的优化和改进，不断提高生产
效率和降低生产成本。
同时，在人员管理方面，小米集团注重员工培训和技能提升，使员
工的能力和素质不断提高，提高生产效率，从而降低成本。
在销售和营销方面，小米集团采用线上销售模式，通过互联网进行销售，节省了大量
的人力资源和物流成本。
此外，小米集团还注重市场调研和销售数据的分析，以便更好地
了解市场需求，采取正确的销售策略，提高销售额。
在研发和技术方面，小米集团注重研发投入和技术创新。
小米集团每年的研发预算占
营业收入的10%以上，致力于推出更多更好的产品和服务，不断提高产品的质量和竞争力。
同时，小米集团还不断开展技术创新，通过自主研发和技术合作，降低研发成本，提高技
术水平。
综上所述，小米集团的战略成本管理研究取得了较好的效果。
通过降低生产成本、销
售成本和研发成本，小米集团在提高效率的同时，也实现了企业的盈利增长。
小米集团采
用的战略成本管理策略，在其他企业中也具有很好的借鉴意义。
战略成本管理在我国企业中的应用研究的开题报告
战略成本管理在我国企业中的应用研究的开题报告一、研究背景和意义随着市场竞争的日益激烈，企业需要更有效地管理成本，以保持竞争优势。
战略成本管理是一种新的成本管理方法，将成本管理与企业战略相结合，以达到降低成本、提高效率和增强竞争力的目的。
我国企业在追求长期可持续发展的同时，也需要采用切实有效的成本管理方法。
因此，研究战略成本管理在我国企业中的应用具有现实意义和重要价值。
二、研究目的和内容本研究旨在探讨战略成本管理在我国企业中的应用情况和存在的问题，以及如何提高战略成本管理的效果。
研究方法主要采用文献综述和实证研究。
具体研究内容包括以下方面：1. 概述战略成本管理的基本概念和理论框架；2. 分析我国企业在实践中应用战略成本管理的情况；3. 探讨战略成本管理在我国企业中存在的问题和挑战；4. 针对问题和挑战提出改进战略成本管理的建议。
三、研究方法和步骤1. 文献综述：通过查阅相关文献，梳理战略成本管理的基本概念、理论框架和国内外研究情况，了解战略成本管理的主要内容和特点。
2. 实证研究：选取具有代表性的我国企业进行实证研究，分析其应用战略成本管理的情况，以及在实践中存在的问题和挑战。
3. 经验总结：将文献综述和实证研究的结果进行分析总结，得出结论和建议，为提高我国企业战略成本管理水平提供参考。
四、研究进度和预期成果本研究的预期成果包括：对战略成本管理的概念、理论框架和实践应用情况进行深入研究，为我国企业探索成本管理新思路提供参考；分析战略成本管理在我国企业中存在的问题和挑战，提出改进建议，为企业科学决策和提高经营效率提供指导。
本研究预计完成时间为3个月，预期成果为学术论文或研究报告，并可以应用于相关领域的实践。
桑克模式的制造企业 战略成本管理研究
桑克模式的制造企业战略成本管理研究桑克模式是一种管理方法，它被广泛应用于制造企业中。
该模式的核心在于寻找并消除浪费，以最小化生产成本。
随着市场竞争的加剧，企业不断地调整其商业模式，以适应市场上的变化，以获得更多的竞争优势。
在这些更改过程中，成本管理策略起着重要的作用。
本文将研究制造企业在采用桑克模式时如何实现战略成本管理。
战略成本管理是企业采用的一种方法，通过深入研究市场情况和利润结构来制定生产成本控制策略。
该策略可视为公司战略和长期规划的一部分。
战略成本管理方法的基本目标是建立生产战略，以确定如何通过改进制造流程、产品开发方案、供应链管理、部门开支以及其它成本项来降低成本。
更重要的是，这样的方法不仅有助于制造企业实现成本优势，同时也可以提高公司效率和质量水平，提升企业整体竞争力。
桑克模式是一种最经典的战略成本管理模式。
它可以通过以下三个步骤来实现。
第一步是识别浪费。
在生产过程中，存在着非必要的浪费，如物料库存过多、生产过程中的不良品等等，这些都导致了生产成本的浪费。
因此，识别和消除浪费非常重要，这是桑克模式成功的关键。
第二步是消除浪费。
一旦企业发现了浪费存在的地方，就需要消除它们。
针对不同的浪费，可以采用不同的处理手段。
例如，可以采取数学、工程或操作研究等方法，通过分析数据或计算来确定如何最有效地消除浪费，这也是桑克模式的优势。
第三步是实现持续改进。
为了保持持续的成本优势，企业需要不断地改进生产流程、产品设计和供应链管理等方面。
随着技术的发展，市场竞争也越来越激烈，持续改进成为了一种必要的制造战略。
下面以某制造企业为例，分析该企业如何通过桑克模式实现战略成本管理。
该制造企业是一家目标客户主要为欧美市场的模具供应商。
在实施桑克模式前，该企业存在一些浪费问题：1. 物流成本过高：由于库存不当，物料在运输过程中发生严重的破损，导致物流成本过高。
2. 制造流程不够效率：该企业在生产过程中，存在很多浪费的步骤，导致制造流程不够高效。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
战略成本管理在企业中的应用研究
战略成本管理在企业中的应用研究在当今的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场需求。
为了保持竞争力和实现长期可持续发展，企业需要有效地管理成本。
而在成本管理的各种方法中，战略成本管理在企业中的应用成为了一个备受关注的话题。
1. 战略成本管理的概念和意义战略成本管理是一种以企业的战略目标为导向的成本管理方法。
它强调通过对各种成本的分析和管理，以支持企业的战略决策和业务运营。
在竞争激烈的市场中，企业不能仅仅关注成本的降低，而是要将成本管理与企业的长期目标相结合，找到提高价值和竞争力的方式。
2. 战略成本管理的核心原则战略成本管理有一些核心原则，包括：价值驱动、全面成本管理、资源优化和长期目标导向。
首先，企业应该将成本管理与创造更高价值联系起来，避免简单地降低成本而忽视价值的创造。
其次，全面成本管理要求企业不仅仅关注生产成本，还要考虑到销售、研发、营销等各个环节的成本。
此外，资源优化和长期目标导向也是战略成本管理的重要原则，企业应该充分利用现有资源，并制定长期的成本控制策略。
3. 战略成本管理的应用案例战略成本管理已经在许多企业中得到应用，并取得了显著的效果。
例如，某汽车制造企业通过优化供应链管理，降低采购成本，并加强与供应商的合作，从而实现了成本的有效控制。
另外，一家电子科技公司通过重视研发投入，并根据市场需求调整产品组合，成功地降低了生产和营销的成本。
这些案例表明，战略成本管理能够帮助企业找到符合其战略目标的成本控制方案。
4. 战略成本管理的挑战和对策当然，战略成本管理也面临着一些挑战。
首先，不同行业和企业面临的竞争环境和市场需求各异，因此，战略成本管理需要因地制宜，不能简单地套用模板。
其次，战略成本管理需要企业有足够的数据支持和分析能力。
因此，企业需要建立有效的信息系统和数据分析团队。
此外，员工意识和技能的培养也是一个重要的挑战，企业需要通过培训和激励机制，提高员工对战略成本管理的理解和意识。
企业战略成本管理及应用研究
企业战略成本管理及应用研究一、本文概述在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略成本管理的重要性日益凸显。
本文旨在深入探讨企业战略成本管理的内涵、方法及其在实践中的应用，以期为企业在激烈的市场竞争中取得成本优势提供有益的参考。
本文首先对企业战略成本管理的概念进行界定，明确其与传统成本管理的区别和联系。
接着，分析企业战略成本管理的理论基础，包括价值链分析、成本驱动因素分析等，为后续的应用研究提供理论支撑。
在此基础上，结合具体案例，探讨企业战略成本管理在企业实践中的应用情况，分析其取得的成效及存在的问题。
本文还将对企业战略成本管理的未来发展趋势进行展望，探讨在数字化、智能化背景下，企业战略成本管理的新模式、新方法。
针对当前企业战略成本管理中存在的问题，提出相应的改进建议，以期为企业提升成本管理能力、增强核心竞争力提供有益的启示。
通过本文的研究，希望能够为企业战略成本管理领域的研究者和实践者提供有价值的参考，推动企业战略成本管理理论与实践的不断发展。
二、战略成本管理的理论基础战略成本管理是一种将成本管理与企业战略相结合的管理方法，其理论基础主要包括成本管理理论、战略管理理论以及两者的融合。
成本管理理论是战略成本管理的基础。
传统的成本管理主要关注产品或服务的直接成本，如直接材料、直接人工和制造费用等。
然而，随着市场竞争的加剧和全球化的推进，企业需要更加全面地考虑成本，包括间接成本、机会成本、沉没成本等。
成本管理理论的发展使得企业能够更全面地识别、计量和控制成本，为战略成本管理提供了基础。
战略管理理论是战略成本管理的指导。
战略管理强调企业应根据外部环境和内部条件制定合适的战略，以实现长期目标。
战略成本管理将成本管理纳入战略管理框架，要求企业在制定战略时充分考虑成本因素，将成本管理与企业战略相结合，以实现成本优势和竞争优势。
战略成本管理的理论基础还包括成本管理理论与战略管理理论的融合。
通过将成本管理与战略管理相结合，企业可以更加全面地考虑成本因素对企业战略的影响，从而制定更加合适的战略。
战略成本管理在企业中的应用研究
战略成本管理在企业中的应用研究战略成本管理（Strategic Cost Management）是指企业在制定和实施战略时，通过运用成本管理的各种方法和工具，对成本进行分析、评估和优化，以实现企业的长期发展目标。
在当今激烈竞争的商业环境中，战略成本管理对企业的重要性越来越凸显。
首先，战略成本管理能够帮助企业识别和评估其核心竞争力。
企业的竞争力来自于其核心业务和关键活动的价值链，而成本是衡量企业内在竞争力的一个重要指标。
通过战略成本管理，企业能够深入了解产品或服务的成本结构，并对不同环节进行评估。
这有助于企业发现哪些环节的成本过高，哪些环节的效率不足，从而制定相应的策略来降低成本、提高效益。
其次，战略成本管理能够帮助企业优化资源配置，提升资源利用效率。
企业在战略规划中需要平衡各项资源的利用，确保资源被合理配置。
战略成本管理通过对企业各个资源进行成本核算和分析，帮助企业更好地了解资源利用的现状和问题，并从中寻找优化的方案。
这样一来，企业可以在有限的资源下，实现最大化的效益，提高整体竞争力。
第三，战略成本管理能够促进企业的创新和升级。
在市场竞争激烈的环境中，企业需要不断进行产品和服务的创新，以满足消费者的需求。
然而，创新往往伴随着更高的成本投入。
通过战略成本管理，企业可以针对创新项目的成本进行预测和分析，帮助企业判断创新是否值得投入。
同时，也可以通过战略成本管理，找到降低创新成本的途径，以实现创新与成本控制的双赢。
最后但同样重要的是，战略成本管理能够帮助企业降低风险并增强抵御市场波动的能力。
在经济环境变动和市场需求不确定的情况下，企业需要有一定的应对策略。
通过战略成本管理，企业可以对不同风险因素进行分析和评估，并提出相应的应对措施。
在成本控制方面，企业可以通过灵活的成本结构和战略布局来适应市场的变化，以减少对不确定因素的依赖。
综上所述，战略成本管理在企业中的应用是至关重要的。
它不仅可以帮助企业发现和优化核心竞争力，提升资源利用效率，促进创新和升级，还能够降低风险并增强企业的抵御能力。
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真实姓名：徐永稷用户名：hendouding所属服务站：上海教学服务站指导教师：未分配说明：以上信息均填写本人的真实信息提纲：本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下：一. 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；二. 根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所在。
（一）S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型（二）价值链分析以及实际运用（三）战略定位分析以及实际运用（四）成本动因分析以及实际运用（五）S公司并购战略分析小结三．企业战略成本管理研究在现实中的意义企业战略成本管理问题研究【摘要】：本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析，战略定位分析和成本动因分析为理论工具，按其理论基础逐一对S公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析，并通过这一分析，明确了S公司选择并购战略的现实意义，遴选了S公司选择并购战略后的并购目标并对并购后所需要注意的事项做出了简单的分析。
最后，强调企业并购战略中，成本管理作为一种卓有成效的管理工具，在我国经济高速发展这一历史阶段中，对我国企业发展壮大，走出国门所起到的现实意义。
【关键词】：企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因【正文】：随着2001年，我国加入世界贸易组织，我国经济逐渐与国际经济互相融合，呈现你终有我，我中有你的状态。
在这一国际化的浪潮中，有一个特殊的现象：即跨国间的企业并购，值得我们关注。
何为企业并购？并购一般是指兼并和收购。
兼并：又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购：指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
企业并购的本质是一种投资行为，是一种资本运营行为，是企业控制权的交易，其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。
（注1）国际上企业并购的案例史自于19世纪末20世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮，后经历“纵向并购“浪潮，“多样化大企业并购”浪潮，“同类兼并，恶意收购，突袭式收购”浪潮，“跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动，私募基金和杠杆收购”浪潮.21世纪以来，中外企业之间的并购蓬勃发展，其中尤以以下两个案例令人鼓舞：2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元（其中8亿现金和4.5亿联想股份）并购IBM PC业务，以及2010年8月2日，吉利集团对沃尔沃18亿美元（其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付）。
然而，这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的？国人们正拭目以待。
面对这一国际化的挑战，企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题，其研究成果对加快我国国民经济发展，确保稳定增长，增强我国综合国力都具有重要的意义。
而企业战略管理，尤其是企业并购中的战略成本管理，逐渐成为一种国内外推崇的行之有效的管理方法。
一、提出企业战略管理，并购战略成本管理的意义及其背景：企业战略管理，产生于20世纪五十年代，由法国管理显出这亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中提出。
作为企业最高层次的管理理论，战略管理是一种整合性的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以做到可持续发展。
（注2）战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙，迈克尔·波特教授等从20八十年代开始研究战略管理理论在企业成本管理中的应用，提出了战略成本管理。
笔者较为赞同由陈珂副教授在《企业并购战略成本管理研究》一书中提出的战略并购成本管理的内涵：如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理至于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。
（注3）.由此可见，从战略成本管理的高度，对并购战略进行管理，能帮助企业明确并购战略的目标，分析各项并购选择的优势与劣势，了解并购战略可行性及操作成本，使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。
二．根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。
（一）S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应PVB胶片的历史已有80余年，并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。
作为业界领先者，S公司于90年代初进入中国市场，并在最早的10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。
然而，2005年其，国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内PVB生产企业逐步阐释了S公司的领先优势，国内竞争对手以每年5-10家的速度增长，而建筑用PVB夹胶胶片的价格则以每年10%-20%的速度逐步下降，价格从2005年的60元/平米逐步下跌至2010年的30元/平米。
S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%下降到2010年的10%对此困局，S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。
（二）价值链分析1.价值链分析的理论依据价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
价值链分析可分为如下几个项目以利于分析的进行：（1）企业内部价值链：即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动（2）企业外部价值链：指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动（3）企业所处行业价值链：即企业所处行业中上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链接通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。
同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购项目的重要分析工具。
根据价值链分析的方法论，我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。
2.S公司内部价值链分析：S公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示：28% 35% 18% 8% 9% 2%（注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值）我们可进行逐一研究：（1）研发部门：技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本，是S公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的28%，为集团第二的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。
（2）树脂工厂：生产PVB树脂原料，S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线（位于美国），为S公司薄膜工厂的主要供应商（历年占比均在90%以上），为集团最大的成本中心。
其70%的成本产生自生产PVB树脂的原料PVA，所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战略同盟，以节约成本。
（3）薄膜工厂：全球范围内有6家薄膜工厂，分别位于欧洲（2家），亚洲（1家，位于中国），北美洲（2家）以及南美洲（1家），其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。
但其剩余的其成本40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比18%的成本总占比，应有可下降空间。
（4）全球供应链：该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源，链接上下端原料供应和最终客户，以达到全球一体化供应链的目的，该部门由于拥有强大的物流能力和完善的供应链管理，其成本占比已呈逐年下降趋势，故8%的成本占比下降空间不大。
（5）本地市场销售部门：S公司采取矩阵式管理模式，即产品线和区域共同负责制，因此本地销售部门具备了双重职能，即产品线负责和本地区销售指标负责，同时由于该项目将本地的支持部门成本纳入核算范围，因此仅具备有限的下降空间。
（6）终端客户：终端客户即PVB膜产品的最终使用者，由于PVB膜产品的特性，其生产过程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时，甚至使用后才能发现，该2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分，该部分成本的下降直接与研发部门对产品特性改进和生产部门的产品质量把控有关，很难用商业手段弥补，故下降空间有限。
根据以上分析可以发现，S公司的后端，即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本，下降空间有限，并且根据其绝对占比而言，即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。
同时，研发部门作为公司核心竞争力的保证，虽然有较大成本下降空间，但是风险更大。
所以，生产部门，即树脂工厂和薄膜工厂，的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。
尤其考虑中国地区战略，如果能将其生产基地更多地移至中国，则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势，使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。
3.S公司外部价值链分析：外部价值链分析可分为三个主要部分，即供应商价值链分析；购买方对手分析和竞争对手价值链分析，对这些项目，我们一一为S公司来理顺思路，以期发现是否有可以改进的地方（1）供应商：PVB膜的原料，即PVB树脂，根据上文对内部价值链分析我们已经知道S公司已进行了完善的向上整合，建立了全球最大的PVB树脂生产线。
而对PVB树脂的原料，即PVA树脂，供应商主要为有长期合作的国际一线化工厂商如DOW化学，塞拉尼斯等，并按年度签订年度采购协议，该原料成本主要由石脑油价格按照一定公式匡算，所以该模式暂无可以改进方面。
就中国地区而言方面，国产PVA无薄膜级供应商，有若干较小规模薄膜用PVB树脂生产商。