人力资源管理师三级 【第3章 培训与开发】完美打印版

第三章：培训与开发【培训需求的层次分析】战略层次、组织层次、员工个人层次（1）战略分析层次：重视对企业未来的培训需求分析。

包括外部环境、组织条件、人员变动，决定是否需要培训。

是的话，进入组织层次。

（2）组织层次分析：是企业的目标、资源、环境因素。

准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。

（找出问题的根源）包括：组织目标、效率、资源、文化、任务。

看是否需要培训。

是的话，进入员工。

（3）员工个人层次分析：从目前员工的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求是否存在差距。

包括：员工素质、技能、态度、绩效，现实绩效水平与理想绩效水平的差距，决定是否需要培训。

是的话，培训实施。

三个都分别否的话，寻找其他方法。

【员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料】员工的业绩考核记录；员工技能测试成绩；以及员工个人填写的培训需求调查问卷。

【培训需求的对象分析】（1）新员工培训需求分析：用任务分析法（2）在职员工培训需求分析：绩效分析法【培训需求分析的实施程序】（一）做好培训前期的准备工作（1）建立员工背景档案（2）同各部门人员保持密切联系（3）向主管领导反映情况（4）准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划（1）培训需求调查工作的行动计划（2）确定培训需求调查工作的目标（3）选择合适的培训需求调查方法（4）确定培训需求调查内容（三）实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望（2）调查、申报、汇总需求动议（3）分析培训需求：消除培训需求动议的片面性。

【分析培训需求需要关注一下问题】（1）受训员工的现状（2）受训员工存在的问题（3）受训员工的期望和真实想法（4）汇总培训需要一件，确认培训需求：根据重要程度、迫切程度排列培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行归类、整理（2）对培训需求进行分析总结（3）撰写培训需求分析报告【培训需求信息的收集方法】（1）面谈法：分为个人面谈法、集体会谈法。

个人面试分为正式、非正式。

优点：有效、以了解对方，发现不足并及时改正。

缺点：需要时间长，要求培训者的面谈技巧高，一般员工不宜轻易透露自己的问题和不足。

（2）重点团队分析法：选一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论。

通常由8-12人组成一组。

其中有1-2名协调员，1人组织讨论，1人负责记录。

《选人需要符合两个条件》一是，她们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是，选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，一般对岗位比较丰富的经验。

缺点：对协调员和讨论组织者要求高。

一般员工不宜轻易透露自己的问题和不足。

（3）工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能、态度的依据。

工作分析法是非常正轨的方法。

可信度高缺点：花费时间多、费用多。

重要项目中使用。

（4）观察法：优点：与培训者亲自接触缺点：观察者的主观偏见，也会对调查结论有影响。

（5）调查问卷：优点：成本低，资料来源广。

缺点：间接获取结果、不真实、问卷的设计难度大，分析难度大。

《在进行调查问卷设计时，注意问题》（1）问题清楚明了，不会产生歧义（2）语言简洁（3）问卷采用匿名方式（4）多采用客观方式，易于填写（5）主观问题要有足够空间填写意见【培训需求分析模型】（1）循环评估模型：旨在给员工一个连续的反馈，用于周而复始的估计培训需要。

（2）全面性任务分析模型：确定现实与铃响的差距，其核心是：通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录。

（3）绩效差距分析模型：（个人）是一种重点分析法（4）前瞻性培训需求分析模型：必须展望企业的未来，不断领先技术发展。

【实施培训需求信息调查工作应注意以下问题】（简答/多选）（1）了解受训员工现状（2）寻求受训员工存在问题（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。

（4）调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

【培训规划的主要内容】（一）培训项目的确定（1）在培训需求分析的基础上，列出需求的优先顺序（2）明确培训的目标群体及其规模（3）确定培训目标群体的培训目标（二）培训内容的开发：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质的基本原则。

（三）实施过程的设计（1）考虑各个环节/阶段，合理安排进度。

（2）合理选择教学方式（3）全面分析培训环境（四）评估手段的选择（1）如何考核培训的成败（2）如何进行中间效果的评估（3）如何评估培训结束时受训者的学习效果（4）如何考察在工作中的运用情况（五）培训资源筹备：人、财、物、时间、空间、信息。

【如何制定培训规划】（简答）（1）培训需求分析：明确员工现有绩效水平和理想水平间的差距（2）工作说明：收集有关新岗位和现有岗位要求的数据（3）人物分析：明确岗位对培训的需求，预测培训的潜在困难（4）排序：排定工作内容安排和先后顺序（5）陈述目标：描述培训目标，编制目标手册（6）设计测验：设计评估标准，选择测评工具，明确评估指标和标准（7）制定培训策略：根据培训的项目，选择培训方法（8）设计培训内容：根据培训目标，建立培训的具体项目和内容（9）实验：试验、验证。

对培训的规划进行评析，发现其不足并进行改进。

【年度培训计划的制定】（1）根据培训的需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训讲师和教材，或联系外派培训工作（4）后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表。

并告知相关部门和单位。

【培训师的培训与开发】（1）授课技巧培训（2）教学工具的使用培训（3）教学内容的培训（4）对教师的教学效果进行评估：一是对教师整个培训中的表现进行评估，二是在培训教学中的评估。

（5）教师培训与教学效果评估的意义【培训课程实施】是指把课程计划付诸于时间的过程，他是达到与其课程目标的基本途径。

（1）前期准备工作（2）培训实施阶段（3）知识或技能传授（4）对学习进行回顾和评估（5）培训后的工作【企业外部培训步骤】（1）自己提出申请→部门同意→人资部门审核→企业主管领导审批→人资部门备案（2）需要签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务（3）要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不要提倡脱产学习【培训效果信息的种类】（1）培训及时性信息（2）培训目的设定合理与否的信息（3）培训内容设置方面的信息（4）教材选用与编辑方面的信息（5）教师选定方面的信息（6）培训时间选定方面的信息（7）培训场地选定方面的信息（8）受训群体选择方面的信息（9）培训形式选择方面的信息（10）培训组织与管理方面的信息【培训信息收集渠道】生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导、以及培训教师。

【培训效果评估的指标】（简答）（1）认知成果：培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，认知成果用于鉴定受训者从培训中学到什么，一般采用笔试评估人之结果。

（2）技能成果：评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用（3）情感成果：包括态度和动机在内的成果（4）绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用（5）投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。

培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。

【柯氏培训效果评估模型】（1）反应—问卷（2）学习—原理方法（3）行为—转变（4）效果—绩效利益由易到难、【菲利普斯投资回报率模型】反应、学习、行为、结果、投资回报【培训效果信息收集】（1）通过资料收集信息（2）通过观察收集信息（3）通过访问收集信息（4）通过培训调查收集信息【培训效果的跟踪和反馈】（简答）（一）培训前对培训效果的跟踪和反馈（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈（1）受训者与培训内容的相关性（2）受训者对培训内容的认知程度（3）培训内容（4）培训进度和中间效果（5）培训环境（6）培训机构和培训人员（三）培训效果评估（1）评估受训者绝境学习或掌握了哪些东西？（2）评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？（3）评估企业的经营绩效发生了多大的改进？（四）培训效率评估【培训方法】直接传授性培训法、实践性培训法、参与性培训法、态度性培训法、科学时代的培训方式、其他方法（一）直接传授性培训法：知识类培训（1）讲授法：老师传授知识→受训者（2）专题讲座法：分为专题讲座法（针对一个专题，安排一次培训）；课堂教学法（每集一个专题、多次授课）（3）研讨法：以老师为中心（有老师组织）；受训者为中心（采用分组讨论的形式）；任务取向（达某种目标）；过程取向（讨论中，成员之间的影响，相互启发，信息交流）（二）实践性培训法：掌握技能，与工作结合（1）工作指导法：有经验的工人→受训者（2）工作轮换法：受训者→预定时期→换岗→经验。

适用于直线管理人员，通才化。

优点：丰富受训者经验、明确受训者的长短处、部门合作。

（3）特别任务法“管理培训”员工→分派→特别任务。

适用于中层管理人员（4）个别指导发：师傅带徒弟。

优点：避免盲目搜索、新员工尽快融入集体、消除紧张感、有利于优良工作作风、丰富的经验。

缺点：为防止威胁、指导者保留经验技术、指导者本身水平低、不良工作习惯、不利于工作创新（三）参与性培训法（1）自学：优点：费用少不影响工作、学习自主性强、体现学习个别差异。

缺点：时间长、内容受限、疑难问题得不到解答、自学者单调乏味（2）案例研究法（双向性交流）包括：案例分析法（模拟，分为描述评价性”亡羊补牢”、分析决策性”只介绍一种待解决的问题，有学员自己解决”）；事件处理法（现实，自己搜集亲身经历）。

（3）头脑风暴法：激发创造思维，发挥每个人的创造能力。

（4）模拟训练法：提高处理问题的方法。

形式：人和机器、人和计算机（5）敏感性训练法（ST）提高相互间的敏感性（6）管理者训练法（MTP）中低层管理人员，掌握管理的基本原理、知识、能力（四）态度性培训法（1）角色扮演：使用中层管理人员、基层管理人员、一般人员（2）拓展训练：场地拓展训练（有限空间无限可能、有形游戏无形思维、简便易实施）（团队收益：变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景）、野外拓展训练（五）科学时代的培训方式（1）网上培训（2）虚拟培训【选择培训方法的程序】（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性：培训方法是为了实现培训目标而挑选出的手段和方法，他必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，他的选择必须符合培训对象的要求。