战略管理ABC
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
一、案例介绍
ABC公司是一家位于广州的制造业企业，主要从事半导体制造业务。
该公司虽然取得了一定的成功，但在由正变负的市场环境后，受到了巨大
的挑战。
该公司面临着不断增长的竞争，以及来自新的技术和市场的挑战。
ABC公司认为，只有通过开发一个强大的企业战略管理体系才能在复杂的
市场环境中立于不败之地。
因此，他们将企业战略管理作为重点发展的方向，以满足公司未来的发展。
二、企业战略管理方法的分析
1、制定战略定位
ABC公司以发展半导体制造业务为目标，开发出了一整套企业战略管
理体系。
其中，首先制定出了一份针对该行业的战略定位文件，该文件详
细描述了ABC公司的发展策略，规划了其未来的发展路线、市场目标和销
售战略等。
在此基础上，ABC公司详细计划了其未来的发展路线，包括市
场拓展、技术创新、设备改造以及管理等。
2、制定发展战略
为了达到其战略定位的目标，ABC公司进一步制定了一份具体的发展
战略，将其针对市场的战略分为三个部分。
战略管理参考答案
第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。
2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。
或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。
战略成本法 ,战略abc
3、重新设计产品 通过合理的设计，降低产品的成本，而降低成本的最佳时 机是在产品的首次设计时，若当设计已经完成时，价格被商定 之后，再改变当初的决策为时已晚。 4、改进生产流程 传统成本系统，对单位产品层次的可追溯成本(直接材料、 直接人工、机器工时、分摊给单位产品的经常性费用)的关注， 提供了一个不利捕获准时制(Just In Time简称JIT )方式,这种 方式带来了成本节约的环境，缓慢的速度产生了大量的时间成 本、存货积压成本和大量的搬运成本。而战略ABC则反映了长时 间规划的巨额费用，明确了JIT方式，减少和避免成本的目标。 战略ABC可以通过改进技术与资本、增加培训、作好生产经营准 备等方式对生产流程加以改进。
2、基本思想相互渗透 (1)作业成本法体现战略成本管理思想，而战略成本管理 也使用成本动因分析方法。 从作业成本法角度看，它不是将成本简单划分为变动成本 和固定成本，而是以作业作为划分成本习性的依据，进行动态 的价值链分析，根据这种准确的成本信息所进行的动态分析和 管理活动，具有更大的战略相关性。 以作业成本法为基础的战略管理，立足于企业的作业链和 价值链管理，把握了市场需求动向、企业生产过程和售后服务 等经营的全部过程，能够使企业经营战略更及时地应对市场风 险，适应环境的变化。 (2)战略成本管理致力于寻求并创造企业长期的竞争优势。 从战略高度对成本结果与成本行为进行全面核算、控制和改善， 目标是获取成本的增值，因而它具有前瞻性。作业成本法寻求 的是获取相对真实的产品成本，提供相对准确的产品成本信息， 提高决策、计划和控制的科学性与有效性，最终增加企业的价 值。
谢谢观赏
(二)正确处理与客户的关系
1、正确识别隐性损失客户和隐性收益客户。 战略作业成本法有助于企业成本管理人员认清那些使服务成本或高或 低的特征，其中高服务成本意味着隐性损失，低服务成本意味着隐性收益 。 隐性损失客户具有如下特征:订购定制产品；小额订单；不可预见订单 的到达；定制的交付；改变交付要求；手工处理；大量的售前支持；大量 的售后支持；要求公司持有存货；付款迟缓。隐性收益客户具有如下特征: 订购标准产品；大额订单；可预见订单的到达；标准的支付；交付要求没 有变化；电子化处理；几乎没有售前支持；没有售后支持；生产补给；按 时付款。 2、降低分销和零售的服务成本 服务成本定价主要发生在对超市零售供应链的销售中，与公司合作、 减少分销流中无效率环节的批发商和零售商，可以以较低的价格支付公司 的产品。公司可以对一些客户想要而其他客户不想要的服务索取更高的价 格，实施以所有客户都享受的服务的基本标准加上对以专门要求的服务为 基准的定价方式，如类别管理、单向货盘与其他的可以为零售商节省资金 的选择。为使这种合作关系发挥作用，企业需要以战略ABC来监控产品的成 本发生额和节约额。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
有效的战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，优化资源配置，应对市场变化，提高竞争力。
本文将通过分析一个实际的战略管理案例，探讨战略管理在企业成功中的作用。
案例背景ABC公司是一家全球知名的电子产品制造商，拥有多个产品线和销售渠道。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，ABC公司面临着来自新兴竞争对手和变化迅速的市场需求的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定进行战略管理的调整和优化。
战略管理分析1. 环境分析ABC公司首先进行了对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的调研，以了解市场的发展趋势和竞争格局。
内部资源分析则包括了人力资源、技术能力、财务状况等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
通过环境分析，ABC公司确定了自身所处的行业地位和面临的挑战，为制定战略提供了基础数据。
2. 制定战略目标在环境分析的基础上，ABC公司制定了明确的战略目标。
这些目标包括了市场份额的提升、产品创新能力的加强、成本控制的优化等方面。
这些目标是ABC公司未来发展的方向指引，为战略管理的实施提供了明确的目标。
3. 竞争策略ABC公司根据环境分析和战略目标，制定了相应的竞争策略。
这些策略包括了产品差异化、成本领先、市场细分等方面。
通过这些策略的制定，ABC公司能够在市场上找到自己的定位，避免与竞争对手直接竞争，提高自身的竞争力。
4. 组织结构调整为了有效实施战略管理，ABC公司进行了组织结构的调整。
这包括了人员的重新分工、流程的优化、制度的建立等方面。
通过组织结构调整，ABC公司能够更好地将战略目标贯彻到各个部门和岗位，提高战略管理的执行效率。
5. 绩效评估ABC公司建立了完善的绩效评估体系，对战略管理的实施效果进行监控和评估。
这些评估指标包括了市场份额、产品销售额、客户满意度等方面。
通过绩效评估，ABC公司能够及时发现问题和不足，调整战略管理的实施方案，保证战略目标的实现。
abc重点管理法名词解释
abc重点管理法名词解释
ABC重点管理法是一种高效的时间和任务管理方法，通过区分不同任务的重要性和紧急性，帮助个人和组织更有效地安排工作和提高工作效率。
以下是关于ABC重点管理法的名词解释：
1.A类：
A类事项是指那些最重要、最紧急的事项，需要立即处理。
这些事项通常与业务量、盈利、成本等重要指标直接相关，对于组织或个人的成功具有决定性作用。
例如，客户投诉、即将到期的项目任务、财务危机等，都可能属于A类事项。
2.B类：
B类事项是指那些次重要、次紧急的事项，需要安排时间处理。
这些事项虽然不如A类事项那么重要和紧急，但仍然对组织或个人的工作产生重要影响。
B类事项通常与业务战略、组织架构、人力资源等息息相关，例如制定项目计划、员工培训、市场调研等。
3.C类：
C类事项是指那些重要且紧急的事项，需要优先处理。
这些事项通常涉及到危机事件、安全问题等，需要尽早解决以避免潜在的负面影响。
例如，突发公共安全事件、网络故障、产品质量问题等，都可能属于C类事项。
4.管理与应用：
管理与应用是指如何有效管理ABC类事项，包括流程、制度、工具等方面。
通过建立合理的流程和制度，运用适当的工具和方法，可
以更好地安排工作时间和精力，提高工作效率和企业运营质量。
例如，建立工作清单、制定任务优先级、运用项目管理软件等，都可以帮助个人和组织更好地实施ABC重点管理法。
总之，ABC重点管理法通过区分不同事项的重要性和紧急性，帮助个人和组织合理安排工作时间和精力，提高工作效率和企业运营质量。
正确运用这种方法，可以使组织和个人在激烈的竞争环境中保持领先地位并取得成功。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
abc法则详细讲解
abc法则详细讲解
ABC法则是一种管理企业的方法，由Arthur Andersen创立。
它要求企业在考虑投入资源时，将资源投入分为三个不同的类别，即A 类资源、B类资源和C类资源，其中A类资源表示企业具有重要的优势，B类资源表示企业拥有良好的优势，而C类资源暗示企业可以有一些不良的优势。
A类资源：A类资源是企业最宝贵的资源，它可能包括企业自身
独特的技术、独特的产品设计、强大的品牌以及国际市场的把握能力。
企业应着重发展A类资源，把它们转化为企业的持续发展的战略优势。
A类资源可以帮助企业把握商机，带来收益，同时也可以帮助企业在竞争中保持优势，把握赢家的机会。
B类资源：B类资源指的是企业在优势市场的优势，可能包括企
业在充分落实客户的服务体验、安全性和可靠性方面所建立的优势。
B类资源对于企业而言，可以保持企业的持续发展，为企业提供有利的竞争优势。
B类资源可以帮助企业获得更多的客户，保持稳定的收入，增加企业的竞争力，有助于企业在竞争中取胜。
C类资源：C类资源暗示企业可以有一些不良的优势，可能包括
企业在生产管理、财务管理，以及管理结构、流程等方面可能存在的不足。
C类资源需要经过及时有效的整改来提升，以解决它们无法产生竞争优势而带来的影响。
通过对A、B、C三类资源的分析，企业可以准确估量自身的优势和劣势，以及如何有效的运用资源，为企业发展提供现实可行的策略
和方案。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析企业战略管理是指企业在不断变化的市场环境中，通过制定和实施战略来实现其长期目标的过程。
在本文中，我们将通过分析一个实际的企业案例来解析企业战略管理的相关问题，并提供答案解析。
案例背景：ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，其产品涵盖了手机、电视、电脑等多个领域。
然而，近年来，ABC公司面临着市场份额下降、竞争加剧等问题，需要重新审视其战略管理。
问题一：分析ABC公司当前的竞争环境和市场趋势，并提出相应的战略建议。
答案解析：ABC公司当前面临的竞争环境和市场趋势是全球电子产品市场竞争日益激烈，市场份额下降、竞争加剧等问题日益突出。
为了应对这一挑战，ABC公司可以采取以下战略建议：1. 创新升级：加大研发投入，推出更具竞争力的产品，满足消费者不断变化的需求。
2. 市场多元化：拓展新兴市场，降低对传统市场的依赖，以减少竞争压力。
3. 提升品牌形象：通过提高产品质量、加强售后服务等方式，提升品牌形象，增强消费者忠诚度。
4. 合作共赢：与其他企业建立战略合作伙伴关系，共同开发新产品、拓展市场，提高竞争力。
5. 降低成本：通过提高生产效率、优化供应链管理等方式，降低成本，提高利润率。
问题二：分析ABC公司的核心竞争力和价值链，并解释其对战略管理的影响。
答案解析：ABC公司的核心竞争力在于其技术研发能力、品牌影响力和供应链管理能力。
技术研发能力使得ABC公司能够不断推出创新产品，满足消费者的需求；品牌影响力使得消费者对其产品具有较高的认知度和忠诚度；供应链管理能力使得ABC公司能够高效地管理原材料采购、生产制造和产品分销等环节。
这些核心竞争力对战略管理有着重要的影响。
首先，技术研发能力使得ABC公司能够不断推出创新产品，保持竞争优势；其次，品牌影响力使得ABC公司能够吸引更多的消费者，扩大市场份额；最后，供应链管理能力使得ABC公司能够高效地管理生产和分销，降低成本，提高利润率。
供应商管理ABC分析法
其他行业
总结词
除了上述行业，ABC分析法还广泛应用于其 他领域，如餐饮业、金融业等。
详细描述
在餐饮业中，ABC分析法可用于对食材供应 商进行分类，确保食材的质量和供应的稳定 性。在金融业中，ABC分析法可用于对贷款 客户进行分类，针对不同类别的客户制定相 应的风险控制和营销策略。
05
ABC分析法的未来发展趋势
总结词
ABC分析法在制造业中广泛应用于供应商管理，帮助企业优化资源分配，降低采购成本。
详细描述
在制造业中，ABC分析法根据供应商的供应风险和采购金额对供应商进行分类，针对不同类型的供应商制定不同 的管理策略。对于关键供应商，企业会投入更多的资源和精力进行关系维护，确保供应的稳定性和质量。
零售业
总结词
100%
数据获取难度
在实际操作中，可能难以获取所 有供应商的完整数据，导致分析 结果不准确或遗漏部分重要信息 。
80%
动态性不足
ABC分析法通常基于历史数据静 态地进行分类，难以反映供应商 关系的动态变化。
应对策略与建议
建立统一分类标准
企业应制定明确的分类标准，并确保各部门遵循 统一标准进行供应商分类。
零售业通过ABC分析法对供应商进行分类，以优化库存管理和提高商品陈列效果。
详细描述
在零售业中，ABC分析法用于对商品进行分类，根据商品的销售额和库存周转率等指标，将商品分为 A类（高优先级）、B类（中优先级）和C类（低优先级）。针对不同类别的商品，零售商可以制定不 同的采购和库存管理策略，提高库存周转率和销售业绩。
总结词
对供应商进行全面的评估，包括质量 、价格、交货期、服务等。
详细描述
评估供应商的质量保证体系、产品合 格率、生产能力和技术水平等，同时 也要考虑价格和交货期的稳定性，以 及售后服务的质量。
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生产与效率：经验曲线the experience curve
经验曲线的战略意义显而易见，他提示我们，增加企业的 产量和市场份额可以产生竞争的成本优势，这意味着企业 要构造有效的规模经济设施和进攻性的市场战略，如日本 的半导体DRAM芯片，日本MATSUSHITS的VHS磁带录音 机 但是经验曲线并不意味着成本优势，WHY？ 经验曲线并不永远有效，是有限度的，当其他企业也赶上 来时，必须要考虑其他因素 从经验曲线获得的成本优势会受到新技术发展的阻碍 高产量并不意味着成本优势，某些技术具有不同的生产函 数
竞争优势与企业战略管理
韩景元 河北科技大学经济管理学院
主要内容
控 制 系 统 组 织 结 构 与 争 造 竞 、 略 创 施 展 战 略 战 略 势 实 发 级 战 略 能 础 优 战 略 球 业 战 职 全 企 争 势 竞 优 通 过 略 基 争 业 竞 战 企
一、竞争优势与企业核心能力
竞争优势的含义
长虹的成长路径选择
市场范围 （空间） 全 球 全 国 本 地
3*1
3*2
3*3 核心能力 2*3
2*1
2*2 核心能力 1*2 能力
1*1
1*3
长
间范围
长虹的成长路径选择
1982年，长虹年产量10万台，盈利状况较好，已具一般能力1*1 1986年，长虹引进先进生产线投产并超过设计能力，年产量32万台， 盈利2亿多元，1*2 1995年，长虹电视机开始大量进入沿海大城市，自行设计生产34彩 电投入市场。1996销售彩电480万台，市场占有率27。4%，2*2 现在，长虹彩电生产能力已近千万台，正向2*3进军
生产与效率：规模经济
单 位 成 本
效率规模
产
生产与效率：学习效果（LEARNING EFFECTS）
学习效果：来自于学习的成本节约，劳动生产率和管理生产率，特别 是技术复杂的工作。
单 位 成 本
产
生产与效率：经验曲线the experience curve
经验曲线：在产品生命周期内发生的单位成本的系统下降， 由规模经济和学习效果引起
能力
企业协调各种资源并投入使用的技能 能力是组织结构和控制系统的产物 资源和能力有联系也有区别，能力给予资源又独立于资源。 一个公司可能拥有独特而又有价值的资源，如果没有使用资源的能力， 不可能创造和保持竞争优势 一个公司可能没有独特而又有价值的资源，但有其竞争对手没有的使 用（相同）资源的能力，如美国NUCOR钢铁公司，以低成本制造著 称，其拥有的资源和其他公司基本相同，但是其有协调其资源并高效 率地使用，尤其是其组织结构、控制系统和公司各层次促进效率的文 化
三、通过职能战略创造竞争优势 效率 质量 创新 顾客
（一）提高效率的战略
企业是一个输入输出转换机制 效率=产出/投入 投入：劳动力、土地、资本、管理和技术KNOWHOW 产出：产品和服务
生产与效率：规模经济
规模经济：大量生产使得单位成本降低 成本降低的来源：固定成本的节约；劳动分工和专业化 最小经济规模（MES）：取得显著规模经济的最小工厂规 模 注意规模不经济（如，管理或官僚成本）
战略的层次性
企业层级的战略：企业应当做什么（内部发展战略、并购 战略和联合战略） 事业部层次的竞争战略：如何在特定的市场伤取得竞争优 势（低成本战略、差异化战略、集中化战略） 职能层次的执行战略：企业不同职能部门如何将战略推向 实施
不同战略层次的管理者
公司层次总体战略的管理者：
董事长、高级董事、CEO、高级副总裁 任务：定义使命、决定从事的事业、自行资源分配 例：韦尔奇和通用电器
资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 价值观，含义广泛，可以界定为：指导员工来确定定单是 否有吸引力、顾客是否重要、新产品的想法是否有吸引力 等一系列的优先标准。 如丰田困境
竞争优势能持续多久？
三个因素： 三个因素： 模仿的障碍： 模仿的障碍：资源（无形资源更难模仿，如品牌名称、营 销、技术诀窍、专利），模仿能力比模仿资源更难，因为 公司能力是看不见摸不着的东西，因为能力是决策的方式 和管理的过程，挖人是否可以？ 竞争对手的能力 产业演变
企业竞争的不同层面
开发和获取构成核心能力的技能和技术之争 第一层面
整合核心能力之争
第二层 面
使核心产品市场占有率最大化之争
第三层面
使终端产品市场占有率最大化之争
第四层面
资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 企业能力通俗地说就是“企业能做什么、不能做什么”。 企业能力是一个动态概念，企业能力是由资源、流程和价 值所决定，提高企业能力，必须实现资源转化为流程、流 程提升为一种正确反映市场特征和市场变化的价值观。企 业的核心能力主要由企业的核心流程和经营价值观与企业 文化所构成 资源（resource) 流程 (process):将资源转化增值的产品和服务过程中企业 员工之间的互动、协调、沟通和决策的方式，如研究开发、 生产运作和财务预算等。
竞争优势：价值创造能力
V-P V P P-C C
V=对顾客的价值 P=价格 C=生产成本 V-P=消费者剩余 P-C=利润
竞争优势来自何处？
卓越的质量 竞争优势： 较佳的效率 低成本 竞争优势： 与众不同 顾客回应
创新
效率
效率=产出/投入 投入：劳动力、土地、资本、管理和技术KNOWHOW 产出：产品和服务
不同战略层次的管理者
经营（事业部）层次的战略管理者 在多种经营企业是事业部的领导和其团队，在单一经营企 业，和总体战略相同，在大部分企业，经营单位是 division, 通常各division也各有自己的职能机构 任务是：将总体战略中的方向和意图的表述转化为具体的 经营单位的战略 Thus, while corporate level general managers are concerned with strategies that are span individual business , business-level managers are concerned with strategies that are specific to a particular business
企业战略能力模型
市场范围 （空间） 全 球 全 国 本 地
3*1
3*2
3*3 核心能力 2*3
2*1
2*2 核心能力 1*2 能力
1*1
1*3
间范围
企业战略能力模型
短期：1-3年 中期：5-8年 长期：10年 核心能力：3*3 表示企业在本行业全球市场具有长期获利的优势能力 亚核心能力：2*2 在本行业的全国市场具有中期获利的优势能力 2*2 基本能力：1*1 在本行业的本地市场具有短期获利的优势能力 1*2 、 1*3在本行业的本地市场具有中、长期获利的优势能力 2*3 、3*2、 2*2都可归为“亚核心能力”
核心能力的识别工具
与对手相似、 易模仿 资源 能力 必要资源 基本能力
比对手强、 不易模仿 独一无二的资 源 核心能力
核心能力
一个公司取得卓越效率、质量、创新、顾客回应并创造价 值和竞争优势的独特长处。如日本汽车工业，日本在制造 过程的开发和运营方面有独特竞争力，TOYOTA发明了一 系列的制造技术，JIT、自我管理小组、减少复杂设备的 准备时间，这些技能使TOYOTA达到了效率和质量，全球 TOYOTA 汽车工业的竞争优势。 一个公司有核心能力的最低线：1、独特而有价值的资源 和利用资源的必要能力（如拍立得）；2、管理相同（普 通）资源的独特能力。 当资源独特而有价值的资源和管理资源的独特能力时，企 业的核心能力最强
质量
增强可靠性 高价
质量改善
高利润
生产率改善
低成本
革新
创新；产品革新、生产过程革新、管理系 统革新、组织结构创新、战略创新 创新是企业最根本的竞争优势来源
顾客回应 更快更好地满足了顾客的需要 满意度 例：Federal Express
效率、质量、革新和顾客回应对单位成本 和价格的影响
效率Байду номын сангаас
低的单位成本 革新 高的单位价格 顾客回应 质量
当一个企业的利润率高于其行业利润率时，我们称其具有 竞争优势 当一个企业的高利润率能维持多年时，我们称其具有持续 竞争优势
竞争优势的含义
两个因素决定了公司的利润率， 两个因素决定了公司的利润率，进而决定其是否具有竞 争优势： 争优势： 顾客给予商品和服务的价值量 企业的生产成本 注意：公司的定价一般要低于顾客给予商品和服务的价值 量，为什么？
资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 对于流程，管理者面临的困境： 1、企业建立流程的主要意图是让员工能够以同样同样的 或熟练的方式有效率的完成有关任务，这意味着员工对流 程的认同程度越高，流程创新的难度越大； 2、如果需要创新，也不可能单独进行，必须有系统、有 目的地进行，必须严格的、自上而下的管理控制程序进行。
海尔的成长路径
市场范围 （空间） 全 球 全 国 本 地
3*1
3*2
3*3 核心能力 2*3
2*1
2*2 核心能力 1*2 能力
1*1
1*3
长
间范围
格兰仕的成长路径
市场范围 （空间） 全 球 全 国 本 地
3*1
3*2
3*3 核心能力 2*3
2*1
2*2 核心能力 1*2 能力
1*1
1*3
长
间范围
生产与效率：经验曲线the experience curve
如钢铁公司，两种技术：BASIC OXYGEN FURNANCE 和MINIMILL
二、战略
军事名言：“一旦开战，军事计划就成一张废纸了。” 打仗凭的是对瞬息万变的局势的判断和反应能力。
什么是战略？
研究企业要去哪儿？ 研究企业要干什么？ 研究在动荡的环境中怎样取得竞争优势？ 要满足股东的需求和企业发展的需求 强调永远做正确的事情 A strategy is a specific pattern of decisions and actions that managers take to achieve an organization`s goals