华润集团6S管理体系研究
华润集团以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系-喻春林
华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。
华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。
同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。
而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。
在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。
2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。
利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。
3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。
利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。
华润6S管理体系
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础 制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经 营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展 策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非 财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学 习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元 化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且 不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系 中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中 心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡 理论的一个发展。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。
本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。
在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。
为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。
本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。
华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。
通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。
传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。
通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。
在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。
通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。
华润集团6S管理体系研究
华润集团6S 管理体系研究中南大学中国企业集团研究中心2006年12月未经许可 请勿转印目 录第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3)1.1 国外研究成果回顾 (3)1.2 国内研究成果回顾 (5)1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7)第2章 华润集团基本情况 (9)2.1 华润集团概况 (9)2.2 华润集团多元化发展历程 (9)2.3 华润集团组织构架 (10)第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11)3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11)3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12)第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13)4.1 利润中心编码体系 (13)4.2 利润中心预算体系 (14)4.3 利润中心管理报告体系 (15)4.4 利润中心审计体系 (16)4.5 利润中心评价体系 (17)4.6 利润中心经理人考核体系 (18)第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19)5.1 6S的演变 (19)5.2 6S的特点 (22)第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26)第7章 结论与启示 (28)7.1 结论 (28)7.2 启示 (28)第1章 管理控制系统理论文献回顾管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。
建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。
本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。
1.1 国外研究成果回顾在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。
（1）管理控制系统:控制论的视角罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。
华润集团6S管理体系
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
华润集团S管理体系业绩评价考核体系资料重点
❖ 集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、 地产、医药、水泥、燃气、金融等，其中大部分已建立行业领先 地位。
❖ 2012年《财富》世界500强以434亿美元营业额名列233位
三、华润集团平衡计分卡应用研究
内部流程层面
主要指标：
创新方案实现率、 新产品开发周期、 主力客户获得率、 供应商淘汰率、 客户要求反应时间、 良品率
学习与成长层面
主要措施：
创新企业文化、 关键员工的能力提升、 客户为导向的IT支持、 改善薪酬福利
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
二、6S管理体系背景介绍
平衡计分卡
（BSC）
主要推动因素
总战略 实施
聚焦
6S管理体系
战略
形成 一体化
高效业 务运营
管理架 构稳定
二、6S管理体系简介
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心审计体系
利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
业绩评价 管理素质 职业操守
华润集团6S管理体系之业绩评价与经理人考核
目录
公司及背景简介 6S管理体系简介 华润集团平衡计分卡应用研究 企业运行的具体评价体系标准
一、公司简介
❖ 华润概况——香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年隶 属国资委管理。
❖ 华润集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业 1,200多家。
三、华润集团平衡计分卡应用研究
截至2010年底，拥有总资产5,859亿港元， 净资产1.143亿港元。集团资金状况良好， 现金流充裕，获利能力继续增强，整体资 产素质继续改善。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。