华润集团6S管理体系分析
华润集团6S管理体系
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6S管理体系
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思 6S管理体系的基本思 路之一 ——利润中心编码体系 利润中心编码体系 在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理 在专业化分工的基础上, 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心( 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心) 一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等) 并逐一编制号码, 润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使 管理排列清晰.这个体系较清晰地包括集团绝大部分 管理排列清晰. 资产, 资产,同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定,便于对每项业务实行监控. 界定,便于对每项业务实行监控.
重庆分行
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系 利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理, 在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将 经营目标落实到每个利润中心,并层层分解,最终落实 经营目标落实到每个利润中心,并层层分解, 到每个责任人每个月的经营上, 到每个责任人每个月的经营上,这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识, 身业务有较长远和透彻的认识,还能从背离预算的程度 上去发现问题,并及时加以解决.预算的方法由下而上, 上去发现问题,并及时加以解决.预算的方法由下而上, 由上而下,不断反复和修正, 由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的 全面预算报告.需要强调的是, 全面预算报告.需要强调的是,预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要,如果没有预算,集团将难以预计 化集团企业尤显重要,如果没有预算, 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标,也就 不可能在资金安排,投资决策, 不可能在资金安排,投资决策,人力资源等方面进行总 体规划. 体规划.
华润6S与战略管理
（四）利润中心内部审计体系
内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
战
略
6S管理体系
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
华润集团战略 业务单元划分
单
（利润点）
元
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团 业 务 战 略 的 核 准
利润中心 战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
调
整
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
项目1 项目2
本月 实际
本月 预算
本月 变化
%
上年 同月 实际
变化 %
本年 累计 实际
本年累计
本年 累计 预算
变化 %
上年 同期 累计 实际
变化 %
华润6s战略管理在 投资管理中的应用
华润6s战略管理在投资管理中的应用
《华润6s战略管理在投资管理中的应用》
华润6s战略管理是华润集团的核心管理理念，通过“战略、系统、实施、速度、服务、协同”的六大要素，实现公司的持续发展和成功。
在投资管理领域，华润6s战略管理同样发挥着重要作用。
首先，华润6s战略管理强调“战略”这一要素，即明确目标和路径。
在投资管理中，这意味着公司需要明确自己的投资目标，包括投资规模、行业领域、风险偏好等，然后选择适合的投资策略和投资组合，以实现长期投资回报。
其次，华润6s战略管理注重“系统”和“实施”，即建立科学的投资管理体系和有效执行。
这包括建立投资决策流程、风险控制和绩效评估机制，确保投资决策科学、透明并且能够全面执行，最大限度地降低投资风险。
再者，华润6s战略管理追求“速度”和“服务”，即快速响应市场变化和为投资者提供优质服务。
在投资管理中，公司需要及时调整投资策略，把握市场机会，并且对投资者的需求进行深入了解，提供专业的、个性化的投资服务。
最后，华润6s战略管理强调“协同”，即内部各业务部门之间需要紧密配合，形成合力。
在投资管理中，这意味着不同投资项目之间需要协同合作，充分发挥公司资源和优势，最大限度地实现协同效应，提升整体投资绩效。
总之，华润6s战略管理在投资管理中的应用，有助于提升投资决策的科学性和执行力，降低投资风险，加速资金的增值和提供优质的投资服务，从而实现整体投资绩效的提升。
因此，公司在投资管理中应该充分借鉴和运用华润6s战略管理的理念和方法，来完善自己的投资管理体系，并实现可持续发展。
华润6s管理的体系介绍PPT共48页
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。—苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
华润管理体系
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分
卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建
全面预算体系 落实
战略 监控
• 2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，同时6S的信息 化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度 性保障和技术性支持；
• 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了 6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考 开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。
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6S管理体系的演变
• 利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告 利润中心的资金审计 利润中心的责任考评
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启示
Hale Waihona Puke 1组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
• 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
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华润组织结构图
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6S管理体系基本内容
利润中心编码体系 利润中心管理报告体系 利润中心预算体系 利润中心评价体系 利润中心审计体系
利润中心经理人考核体系
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6S管理体系的演变
• 1999年华润集团提出6S的制度化构想，开启了华润的6S 管理时代，从而带来了华润企业管理的历史性转折；
精选6s财务管理
有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。
清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！