管理的定义与内涵

定义：管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理配置的综合性活动。

内涵

管理的二重性

自然属性与社会属性

管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

管理的科学性和艺术性

管理工作的科学性体现在它是由大量学者和实业家在总结管理工作客观规律的基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。

管理的艺术性主要体现在管理的实践性。

管理的职能与内容

职能: 管理的五大职能

?计划

?组织

?控制

?指挥

?协调

内容

科学管理的内容

①劳动方法标准化原理②培训工人科学化原理③实行奖励工资制原理④管理职能专

业化原理

法约尔的一般管理理论

①管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

②管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制

③管理的14条原则；

梅奥的人际关系理论

?①人是社会人，而不是经济人。

?②企业中存在着非正式组织。

?③生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

管理者的素质与能力

1、技术技能

是使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

2、人际技能

是处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力

3、概念技能

是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

什么是决策？决策的原则与依据

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

原则：

（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。

（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。

（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则

（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。

集体决策的优点

是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此常用于收集新设想。通常是将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

原则：

①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见

②意见建议越多越好，不受限制

③对别人的意见不作任何评价

③可以补充和完善已有的意见

什么是风险型决策

古典决策理论的主要内容

（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。

（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。

（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益

德尔菲法运用的关键?

被用来听取专家对某个问题或机会的意见。先设法取得专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉给各位专家，请他们单独发表意见，然后收集意见整理后反馈给各位专家，请他们再次分析并发现意见，如遇到差别较大的意见，则再次综合意见反馈。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

注意：

①选择好专家

②决定适当的专家组（10~50人）

③拟定好意见征询表

战略决策、战术决策、业务决策的区别？程序化与非程序化决策的区别？

从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在作业的各阶段中通过实施战术决策而实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用。因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。

①、在一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策。②、非程序化决策则是解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。

决策过程的阶段？其受影响的因素？

第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。

第二步，明确目标。

第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：

第四步，比较和选择方案。

第五步，执行方案

第六步，检查处理。

影响组织决策的因素

1、环境；外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。

2、组织文化；从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响。

3、过去的决策

4、决策者对风险的态度

5、决策时间紧迫性

如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优？

计划的性质？

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。也即指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的活动。

简述计划的制订的过程？

收集资料并确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动方案

分解目标并形成合理的目标结构

综合平衡

编制并下达执行计划

战略环境分析？

3、环境的竞争分析

组织环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括如下五种竞争力量：

①行业内现有竞争对手；

②潜在竞争对手；

③替代品生产厂家；

④供应商；

⑤顾客。

(1)、现有竞争对手的分析

Ⅰ、相对于行业平均水平的销售增长率

Ⅱ、市场占有率

Ⅲ、产品获利能力

(2)、潜在竞争对手

①、现有企业可能做出的反映。

②、由行业特点决定的进入难易程度。

(3)、替代品生产厂家

市场上的顾客之所以购买一个企业生产的产品或服务，主要是因为它能满足人们某种需要的使用价值或功能。也就是说，企业向市场提供的实际不是某种具体的产品或服务，而是一种抽象的使用价值，也即这些产品或服务所具有的功能。

具有相同功能或使用价值的不同种类的产品，称为“替代品”。因为他们能够满足消费者的同种需要。

(4)、顾客（买方）

这里是从购买该行业产品和服务的用户方面来研究组织环境。主要从两个方面研究：

①、用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业所有企业的发展边界（市场需求潜力研究）；

②、不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种产品和服务的企业的获利情况（用户讨价还价能力研究）。

组织的设计的原则？

1、目标至上、职能领先原则

2、管理幅度原则

3、统一指挥原则

4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

影响集权与分权的因素？

（1）、经营环境条件和业务活动性质。

2）、组织的规模和空间分布广度。

3）、决策的重要性和管理者的素质。

4）、方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。

5）、组织的历史和领导者个性的影响（现实影响因素）。

业务流程的概念与四个内涵

业务流程重组亦称业务流程再造（BPR），指的是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的这样一种企业再造活动

1）显著，即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善。而不是微小的进步。

（2）根本，即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。

（3）流程，指重组改革针对的是一系列相互关联的业务，工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动，及其承担的部门或单位。

（4）重新设计，指通过业务流程的重组、重建或再造，使业务工作方式产生飞越性变化，从而达到大幅度提高工作绩效的目的。

正式组织与非正式组织的四个特征

正式组织的基本特征有：（1）目的性。（2）正规性。（3）稳定性。

非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。

中上，中下的管理幅度

人员配置的原则

因事择人、因材使用、动态平衡

管理人员培训的办法

（1）、工作轮换；

2）、设置助理职务；

3）、临时职务代理。

组织变革的过程？

1、解冻（前奏）；

2、变革（行动）；

3、冻结（强化和巩固）。

领导的权力、来源

所谓权力，指的是一个人（A君）籍以影响另一个人（B君）的能力。

依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。B君对A君的依赖性越强，则在他们的相互关系中A君所拥有的权力就越大。如果“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。

?新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的

?权力来源：控制资源的分配和使用

盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友

?网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位

?正式的权力：声誉与绩效

?部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替

代的人物

?相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助

?时机：机时几乎决定一切，该出手就出手

激励定义与人的行为

权力来源的基础、使用方法、类型

权利正当使用的原则

领导的素质

沟通的过程

信息沟通的阻碍

1、信息发送者的障碍

（1）、技能。有效沟通的一个最起码条件是，编码者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。缺乏这方面的技能，就势必造成所传递信息的先天性缺陷。（2）、知识。任何人都无法传递自己不知道的东西。

（3）、态度。

（4）、社会文化系统。（报喜不报忧）

2、信息传递中的障碍。（媒介物和支持性装置）

3、信息接受方面的障碍。

内容激励与过程激励的主要观点

内容激励

1.需要层次理论

2、双因素理论

3麦格雷戈X—Y理论

过程激励

期望理论：人们预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情.

公平理论:人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

强化理论:人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。

控制的定义与一般过程

控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。

?制定控制标准，建立控制标准。

?检查实际工作，获取偏差信息。

?分析偏差原因，采取纠正措施。

分类与有效控制的原则

一、控制应该同计划与组织相适应：

二、控制应当突出重点，强调例外：

三、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点：

四、控制应具有客观性，精确性和具体性的特点

五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

管理的概念包括以下四个方面的含义

管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者管理的两重性是自然属性和社会属性管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。人际关系学说的代表人物是梅奥。决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。

什么是建设工程项目管理的内涵

什么是建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下： ·“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； ·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； ·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分项目管理有如下种类型：·业主方的项目管理如（投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； ·设计方的项目管理； ·施工方的项目管理； ·建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； ·建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB／T50358－2005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。

加强细节管理

加强细节管理，确保安全生产煤矿安全生产关系到人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局。众所周知，煤矿企业是典型的职工劳动强度高、从业危险性高、事故发生率高的“三高行业”，在煤矿企业里安全自然就成了人命关天的头等大事。国家和各级部门下发了一系列文件，召开了多次会议。实践表明，安全生产管理光靠领导重视、开会议、发文件是不够的，安全生产工作必须落实到每一个具体企业，每一个职工，注重企业内部具体日常化细节管理，真正做到安全生产，减少伤亡事故的发生。煤矿安全生产关系到人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局。搞好煤矿安全生产工作，切实保障人民群众的生命财产安全，体现了最广大人民群众的根本利益，反映了先进生产力的发展要求和先进文化的前进方向。做好安全生产工作是全面建设小康社会、统筹经济社会全面发展的重要内容，是实施可持续发展战略的组成部分，是政府履行社会管理职能的基本要求。各级各部门一定要把安全生产作为一项长期艰巨的任务，警钟长鸣，常抓不懈，克服厌战、麻痹、侥幸心理，从全面贯彻落实“三个代表”重要思想，维护人民群众生命财产安全的高度，从全面贯彻落实“科学发展观”的高度，充分认识加强煤矿安全生产工作的重要意义和现实紧迫性，动员全社会力量，齐抓共管，全力推进。特别是各煤矿企业要牢固树立“安全第一、生产第二”的思想，从安全生产环节过程人手、注重生产日常细节管理，努力提高煤矿企业安全管理水平和员工素质，真正做到生产安全，减少伤亡事故的发生。本文根据自己的现场工作经验、结合企业的特点，谈几点对煤矿安全生产管理工作的认识和看法。一、把安全预防落到实处安全预防“补牢”未必为“亡羊”，只有使得预防工作渗透到每一个角落，安全工作才能做到万无一失。 (一)、做好“安全理念”的思想预防。生产过程中，思想麻痹、安全意识淡薄是造成诸多事故的祸首。只有在思想上时刻绷紧“安全”这根弦，把预防工

试论水资源统一管理的基本内涵

试论水资源统一管理的基本内涵钱敏摘要水资源统一管理是党中央新时期治水方针的必然要求，通过分析水资源统一管理的基本内涵，提出了水资源统一管理模式的改革建议，并简要说明了流域管理在水资源统一管理中的地位、作用及流域管理与区域管理的相互关系。关键词水资源统一管理内涵流域管理国家新颁布的《水法》第十二条指出“国务院水行政主管部门负责全国水资源统一管理和监督工作”。 1998年，国务院机构改革方案中明确：“水利部统一管理全国水资源（含空中水、地表水、地下水）”，确立了水行政主管部门统一管理城乡水资源的原则。江泽民总书记多次强调“人无远虑，必有近忧”（1990年6月批示，1998年5月批示），“要坚持依法治水的原则，研究制定有关法规，依法调整和规范黄河治理开发与管理工作中各方面的关系，统一规划，统一管理水资源，严格监督执法”（1999年在黄河治理开发工作座谈会上的讲话），“积极推进水资源管理方式转变，建立适应发展社会主义市场经济要求的集中统一、精干高效、依法行政、具有权威性的水资源管理新体制”（1999年中央人口资源环境工作座谈会上的讲话），“通过改革水资源管理体制，促进水资源合理利用，提高水资源利用效率。”（2002年中央人口资源环境工作座谈会上的讲话）。由此可见，水资源统一管理体现了党中央新时期的治水方针，是法律法规赋予我们水利人的崇高职责，是经济社会赋予我们水利人的神圣使命，现根据学习党中央治水方针和有关水法规，就水资源统一管理谈几点体会。一、水资源统一管理是党中央新时期治水方针的必然要求根据党中央、国务院制定的治水方针和政策，水利部党组在总结治水经验、深入分析宏观形势的基础上，提出从工程水利向资源水利，从传统水利向现代水利、可持续发展水利转变，以水资源的可持续利用保障经济社会可持续发展这一新的治水思路。实施这一思路的主要支撑就是水资源统一管理。 1. 实现水资源统一管理才能坚持人与自然的协调与和谐，达到水资源的可持续利用水资源具有循环可再生性、时空分布不均匀性、应用上的不可代替性、经济上的利害两重性等特点。而循环可再生性是水区别于其他资源的基本自然属性。水资源始终在降水—径流—蒸发的自然水文循环之中，这就要求人类对水资源的利用形成一个水源—供水—用水—排水—处理回用的系

细节决定成败—从细节看管理

细节决定成败——从细节看管理汪中求北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问北京汪中求细节管理咨询有限公司董事长首席培训师第二部分的题目是从细节看管理。我们讨论细节，我不太讨论生活当中的细节，比如这个女学员们化妆的细节我不讨论，我们主要从管理的角度来讨论，下面我们谈谈从细节来看看管理，就是用细节的观点怎么去理解管理的问题。一、从岗位和流程的角度看管理马克思曾经说过一句话叫一种科学只有在成功运用数学时才算达到真正完善的地步，一旦进入数据化，那肯定是很具体很细节的，管理是一门科学，所以我们从细节的角度去看管理的科学。怎么去看，请大家先看我们做出来的这张图，这张平面图。我把管理用一张图来描述，这个图的横坐标是人，这个图的纵坐标是事，也就是说，我认为管理主要是从人和事两个角度来考察，人的重点是岗位，事的重点是流程，就是我们考察管理是从岗位的角度去考察人的管理，从流程的角度来考察事的管理，而管理要求我们对岗位和流程这两大部分都要尽可能使它走向标准化，就是岗位，岗位要很明确，要很清晰，流程要很清楚很到位，这是我们对管理的理解，要逐渐使这两个部分尽可能的标准化，怎么做呢？当然从管理的角度来说，我们一下子使我们的管理不光是岗位，包括流程，都能够非常的到位，这个是不现实的。我曾经分析中国企业的现状的时候，我们就提出，我们应该从三个台阶来考虑，我们认为所有企业的管理都存在这三级台阶。（一）企业管理的第一级台阶：明确第一个台阶，请大家看，就是明确。所谓明确就是岗位，你这个公司，你这个企业有多少岗位，这些岗位有没有很明确的要求，每一个要求是不是都很清楚。再一个就是流程，有多少事要做，这些事每件事都应该有流程，我们曾经考察了，因为我做咨询很多年，我们前后做过40多家企业的顾问，做过200多家企业的深度培训，当然一般性接触1000个以上的企业家，或者企业老板，我们认为一般性的制造型企业，比如说如果你们达到一个亿以上的销售额，我相信流程不下70种，不少于70种，所以我们说任何一个企业都应该去琢磨一下，

管理的含义与本质

管理学教程 1、管理的含义与本质管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划组织领导和控制，以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义：第一，管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的，任組織都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束. 第二，管理是为实现組織目标服务的?管理活动具有目的性，其目的就是实现組織的目标. 第三，管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四，管理最终要落实到计划组织领导和控制等一系列管理职能上. 管理的本质：首先,管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动. 其次,管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存与一个组织之中，才能保证組織目标的圆满实现. 再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作. 管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标. 1、管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能

2、组织的一般环境：政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境. 3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化” 准则. 4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3 ）要使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则 5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点？答:可概括如下（1）强调系统化（2）重视人的因素（3）重视”非正式组织”的作用，即注意”非正式组织”中的作用.（4）广泛地运用先进的管理理论和法.（5）加强信息工作（6）把”效率”和”效果”结合起来.（7）重视理论联系实际（8）强调”预见能力（9）强调不断创新（10）强调权利集中. 7、管理的基本职能：计划组织领导控制。 &组织的含义：组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中

管理的实质是什么

管理的实质是什么？管理的实质在于创新管理是人类各种活动中最重要的活动之一。企业管理中的七大经典问题与现象经典问题: 经典问题一. 量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。二. 计划问题在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。三. 积累问题许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。四. 有限与无限问题我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。五. 创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上，无论是我们企业，还是我们社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。还创新以本来的面目，创新原本就应该是改善与改进，是5%的变化，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。六. 过程与结果问题我们认为，过程决定结果，结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现，企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程，才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究，去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为，鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作，持之以恒，在不断地总结、积累以前经验的基础上，成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。

水资源管理与水环境管理

水资源管理与水环境管理夏青摘要水资源管理和水环境管理是处在两个不同的决策层次，有不同的内涵，但基本单元和运行机制的动力是共同的。两种管理的思想境界都需共同提升。关键词水资源水环境管理水资源管理和水环境管理处在两个不同的决策层次，有不同的内涵，界定水资源管理与水环境管理的内涵，这将有利于水利与城建、环保、国土资源等部门的协调合作和开创新局面。一、水资源管理与水环境管理处在不同决策层次水资源管理要从掌握水的自然属性和商品属性规律出发提高资源利用率，实现社会、经济、环境效益最大化和水资源的可持续利用。所谓水的自然属性，可概括为“三流”和生态效应： ——流量：指水量大小和时空分布。 ——流态：指流速、流势和水位。 ——流质：指污染物、泥沙浓度与盐度。 ——生态效应：指水资源时空变化带来的生态系统和构成变化。 “水多水少”的传统水患，与“水浑水脏”的新问题，以及“某些流域水资源开发利用率过大”“某个水利工程的不利生态影响”都是不恰当地改变了“三流”中的某一项或几项，导致水资源调控失衡或引起生态破坏。水的商品属性，源于水资源是有价资源，只有变无偿使用为有偿利用，才有可能运用市场机制实现从取水、给水到排水、回用水全过程的优化调控和资源永续利用的目标。因此，水资源管理处在经济发展中某一种资源的调控层次。水环境管理首先体现为对人的管理。经济发展战略、区域发展规划、项目环境影响、生产活动污染控制等等都需要进行不同层次的环境影响的评价，制定防治对策。为了实现水环境质量与公众健康双保障。水环境管理还要针对具体水域，按环境功能区进行分类管理，对污染源分级控制。现代环境理念把人作为环境的一部分，人的理念灌输、发展战略都作为环境管理的优先领域。因此，水环境管理不是仅以水资源、土地资源、林业资源的管理和影响水环境质量的城市、农村经济活动为对象，还要对从事开发、利用、保护活动的人进行教育、监督指导和协调。这就使水环境管理处在高于单项资源管理的决策层次。温家宝副总理要求重视水环境问题的长期性、复杂性、系统性和社会性，要我们在人口、资源、环境、灾害的大系统中决策水环境问题的解决方案，揭示出水环境管理面

企业管理从细节做起

企业管理从细节做起东汉的薛勤说，“一屋不扫，何以扫天下”？这是朴素的管理思想，它蕴含的道理是，欲善其大事，必先把小事做扎实、深入，所谓千里之行始于足下，九层之台起于垒土；在管理领域，任何大事业的完成，最终都要落到一个个具体的小事的处理上，管理无“大事”，这话是有一定道理的。当然这并不意味着，从此只为“一屋一院”所困，把自己的大部分时间都花在它上面，而没了成就大事业的远大理想，这样根本谈不上“扫天下”了！而与薛勤同时代的陈蕃却持有“大丈夫处世，当扫除天下，安事一屋”的观点，这只不过是他胸怀大志而已，如果真有“扫天下”的魄力，我们认为他实现这个理想也要从点滴做起、从日常小事做起，从细节管理做起。我们知道，三国刘备临终时，曾用孔子的话教导儿子，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，这句话从细节管理的角度看呢，仍有很强的现实意义。扫天下要先从细节管起，小事做好了，可能带来许多好的大事。众多事实表明，"先做好小事，再去做大事"是作为一个干事业的人应遵循的基本原则，只有做好了小事，才能有机会、能力和信心去做好大事。团体的大事业本来都是具体到每个人的日常工作中的，只有把管理中的所有小事做精、做细、做实、做好，我们才能抓住机遇，才有成就大事业的更多筹码和资本。深圳某公司老总在与外商谈生意时，弯腰拾起公司楼梯口一支烟蒂丢进垃圾桶，谁知这一细微的动作竟博得了外商的好感和信任，遂爽快地与之签订了合同。他认为这样的领导一定务实，这样的公司才有前途。事实上这个公司因为先进的管理，年年效益极佳，公司的每一个员工都一贯注重管理中的每一件小事，并能做到准确到位，毫不遗漏。 “世界级的竞争，就是细节竞争”，从细节入手把工作做细，从而在企业中形成一种管理文化，会具有极其强大的竞争威力。一本经济管理出版社出版的《申五的店》，书中讲的是一家小餐馆为何生意红红火火，是因为创造了许多令人印象深刻的细节标准，这本书中这样描述：服务员5秒钟内对来客须做出反应，或者扬手或者明确方向点头示意，10秒种内必须到达顾客身边。他们为了更好地服务顾客，精心测算了顾客等饭菜的时间。经过一周的测算，得出这样的结果：8秒到12秒之间是临界时间，也就是说，如果顾客招呼服务员，在8秒种内得不到回应的话，一般会烦躁的。因此，他们定了这样的服务标准。沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格?奈特西(SergueiNetessine)认为：“在服务业，你必须照顾好顾客。在制造业，你的重点是优化制造过程。在零售业，你必须照顾一连串的顾客，同时你还须确保相当数量的物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员

细节管理

细节管理的定义中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是作大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。海尔总裁张瑞敏说过，把简单的事做好就是不简单。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。可以毫不夸张的说，现在的市场竞争已经到细节致胜的时代。不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。细节管理（Details Management）强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。比如你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。把每一个细节做好，才能成就大事。细节管理应用细节来自于制度现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店。之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。所以走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。我们中国有八大菜系，扬名中外，但能搞起连锁经营的确很少，因为中国菜的味道完全是取决于厨师本身。他的心情都会影响到菜品的质量。更不用说更换厨师，中国菜系只有盐、味精少许，没有一种量化、细化的标准。细节来自于用心美国国务卿鲍威尔其出身学历仪表均极为平凡，但在国内却倍受美国民众推崇，成就了一番显赫事业，探究其源头，与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功的领袖或管理大师多半认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为领导人眼光要远、注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求领导人一定要注意细节，并充分掌握信息的进出。他在担任参谋首长联席会议主席时，期间数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节，就会做出截然不同

质量管理的定义和内涵

质量管理的定义和内涵 ISO 9000国际标准“质量管理”的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”此定义抽象，难理解，未给出的内容和特点。笔者认为，的定义应是：规定质量方针、目标、职责和程序，并通过建立和保持的相关体系进行过程管理、质量策划。质量控制、质量保证和质量改进使其实施和实现的所有质量职能和活动。对此定义的内涵解释如下： 1.是组织的全部管理工作的中心，应由最高管理者领导。 2.应规定： ①质量方针——组织应遵循的质量政策、质量观念和活动准则，以及质量追求和承诺； ②质量目标——产品质量、服务质量等应在一定时期内实现的量化要求； ③质量职责——与质量有关的各部门、各类人员应遵守的明确规定的质量职责和权限； ④程序——形成文件的程序是涉及的话过程的控制依据。 3.实施质量方针和实现质量目标是开展的根本目的。

4.系统、有效的质量管理应建立和保持的相关体系是体系，应通过这一体系进行： ①过程管理——过程的策划、建立、连续监控和，过程管理是的重要内容； ②质量策划——确定质量目标、必要过程和相关资源并输出质量计划，质量策划是的一部分； ③质量控制——采用监视、测量、检查及调控以达到质量要求，质量控制是的一部分； ④质量保证——产品质量和服务质量满足现定要求，得到证实，取得本组织领导、上级特别是顾客的信任； ⑤质量改进——其措施包括纠正、纠正措施、预防措施和改进措施，质量改进是的一部分。 5.质量管理通过体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、质量职责和形成文件的程序的实施和质量目标的实现，满足顾客要求，提高（将en．hamce译为“提高”比“增强”要确切）顾客满意。 6.质量管理通过组织的体系系统、有效地开展，涉及了组织的所有与产品质量直接和间接有关的职能和活动。 7.开展应考虑经济性，在确保质量和改进质量的同时，应使成本适当，实现质量和效益最佳化。

社区治理的基本理论精

第二章社区治理的基本理论【学习目的要求】了解治理理论产生的背景；掌握治理理论的含义及其统治概念的区别；重点掌握社区治理理论的含义、社区治理理论产生背景，以及与社区治理相关的范畴。一、治理理论的含义关于治理概念，不同的社会学派有着不同的解释和界定，但最具权威性的定义是全球治理委员会下的定义，即：个人与公私机构管理其自身事务的各种不同的方式总和；是使相互冲突或不同利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。治理有四个规定性特征：治理不是一整套规则条例，也不是，而是一个过程；治理过程的基础不是控制和支配，而是协调；治理既涉及公共部门，也包括私人部门；治理不意味着一种正式的制度，而是持续的互动。基于上述治理定义，我们认为治理的内涵应该包括这样几个方面：第一，在治理的主体上，超越企业治理的局限，也突破一国治理的范围，存在着一个由来自不同领域、不同层级的公私行为体、力量和运动构成的复杂网络结构。第二，在治理的基础上，超越国家权力中心论，国家对内已不再享有唯一的、独占性的统治权威，国家仍然发挥主要作用，但必须和其他行为体合作；对外，国家主权或自主性观念也逐渐受到各类超国家体制概念的挑战和削弱。第三，在治理的方式上，既实行正式的强制管理，又有行为体之间的民主协商谈判妥协；即采取正统的法规制度，有时所有行为体都自愿接受并享有共同利益的非正式的措施、约束也同样发挥作用。第四，在治理的目的上，各行为体在互信、互利、相互依存的基础上进行持续不断的协调谈判，参与合作，求同存异，化解冲突与矛盾，维持社会秩序，在满足各参与行为体利益的同时，最终实现社会发展和公共利益的最大化。二、治理和统治概念的本质区别治理作为一种政治管理过程，也像政府统治一样需要权威和权力，最终目的也是为了维持正常的社会秩序，推动社会发展，这是两者的共同之处。但两者之间更多的是区别和差异。治理和统治的本质区别在于：1、两者的主体不尽相同。统治的权威中心一定是政府机关，而治理的权威中心包括政府机关但又不限于政府机关，治理的主体是多元化和多样性的，它可以是公共机构，也可以是私人机构，还可以是公司合办的机构。统治是有政府单独行使公共事务的管理权限，而治理是公共事务管理过程中政治国家与公民社会的合作、政府与非政府的合作、公共机构与私人机构的合作、强制与自愿的合作。治理的主要特征“不再是监督，而是合同包工；不再是中央集权，而是权力分散；不再是由国家进行再分配，而是国家只负责管理；不再是行政部门的管理，而是根据市场原则的管理；不再是由国家‘指导’，而是由国家和私营部门合作。”2、管理过程中权利运行的向度不同。政府统治的权利运行依循自上而下的方向，他运用政府的政治权威，通过发号施令、制定政策和行政手段，对社会公共事务进行单一向度的管理。而治理则是一个自上而下、自下而上的互动管理过程，它主要是通过谈判协商、对话合作、沟通交流、相互认同和确立目标等方式对公共事务实施管理。治理的实质在于建立在市场原则、公共利益和认同基础上的合作，它所拥有管理机制主要不依赖政府的权威，而是合作网络的权威，其权力运行的向度是多元的、相互的，而不是单一的和自上而下的。3、管理的范围不同。政府统治所涉及的范围就是以领土为界的民族国家。一个国家的政府统治如果超越了自己领土范围，而延伸到其他国家，那就是对其他国家主权的侵犯，这是国际法和各国关系准则所不允许的。治理的范畴既可以是特定领土界限内的民族国家，也可以是超越国家领土界限的国际领域。4、权威的基础和性质不同。统治的权威主要源自于政府的法规命令，治理的权威则主要源于公民的认同和共识。三、善治及其基本要素

工程项目管理的概念及内涵

工程项目管理的概念及内涵工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。（一）工程项目管理的主体工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准人、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。

什么叫管理的定义

什么叫管理的定义管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义： 1.管理是为了实现组织未来目标的活动; 2.管理的工作本质是协调; 3.管理工作存在于组织中; 4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等); 执行就是按照计划去做，即实施; 改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定; 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是administration，或regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是manage或run。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么?

在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么? 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体由谁管; 管理客体管什么; 组织目的为何而管; 组织环境或条件

生产管理细节

二产管埋细节第一部分：生产车间管理的目标 1以质量为基准：要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化，而不是停留在表面的质量第一的口号中去。 “怎么说怎么做，怎么做怎么写”这是最早的ISO 口号，而每个企业真正做到了吗？最简单的却最实用，具体而言生产车间最重要的资料是SOP （含历史记录），排拉流程图，BOM资料，这三份资料如果都能完善，车间能能执行，基本生产效率质量就有了保障。 2、依计划生产完成生产任务 3、生产计划的重要性 4、生产计划的排布要点： 1）掌握物料的前置期；2）车间产能评估数据及实时适度更新；3）前置加工件的安排；4）产前评审； 5）与生产车间的沟通评估完成时间；6）预留合理的时间给发生异常时处理空间； 5、生产计划的实施要点： 1）事前沟通；2）计划下达并要求单位主管签收，以防漏单；3）生产数据收集，分析偏差处理； 4）未及时完成计划之处理；5）物料进度跟踪；6 ）异常发生导致物料损耗处理。 6、生产计划变更的技巧： 1）在合理范围内调整计划；2）达不成交期要与销售部及时沟通；3）不得已要加班时需安排调休时间； 7、杜绝浪费 &在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间 9、认识生产车间八大典型浪费 1）搬运浪费；2）等待的浪费；3）多生产的浪费；4 ）工序内多生产的浪费； 5）返修的浪费；6）多余动作的浪费；7）操作错误的浪费；8）资料信息错误引起的浪费 10、如何减少生产车间各种浪费：

1）I E工业工程作现场分析是最好的方式；2）PDCA的手法持续改善；3）员工的责任意识培养。 11、重视人员培训考核1）员工岗位技能培训计划；2）员工技能竞赛；3）员工技能考核，记录。 12、如何有效实施人员培训 1）制定培训制度，培训计划； 2 ）专业培训人员之管理；3）培训教案整理存档；培训工具场所准备； 4）培训考核与个人绩效挂钩；5）培训记录整理归档。6）培训员工后反馈意见收集，以便培训讲师改善培训方式及教案。第二部分：车间管理者的任务 1、车间班组长的任务 1 ）达到预定生产品质目标 A ?要学习品质部发行的品质标准； B.要明确车间的品质目标；C首件制作及管理。 2）工作执行标准化及标准化的提高 A?生产依据：BOM清单；SOP作业指导书；设备操作指导书；B作业过程中发现的可以改善的部分提出与SOP制定单位协商是否改善。 3 ）培育部下 4）现场管理：多年前就有人提出的最简单有效的方法：脚到，眼到，手到，心到，口到 2、车间班组长如何有效达成工作任务 1）明确生产计划，品质标准并有效培训传达；2）实时跟踪；3）要求有异常时及时反馈，书面化的流程，比如设备坏了，应该开立书面的维修申请单。 3、车间科长主任的任务 1）方针的设定及达到 A目标制定前要收集整理以前累积的数据并分析现状能力；B依据累积的问题分析如何提升目标； C让各组管理参与（如品质，技术，车间基层管理修理人员）一起脑力激荡，找出重点事项并提出改善方案；D依据方案实施；E实施后数据收集分析是否有效F再持续改善。 2）培育人才 A对于车间一些有悟性，有胆识，愿意承担责任，做事细心，善于发现问题并提出改善建议，接收任务无

管理学基础概念

管理的定义： 1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。 3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的职能：决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性：自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。泰罗制的评价： 1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面 2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 3、使管理理论的创立和发展有了实践基础 4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。泰罗的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计法约尔管理理论：法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、组织、指挥、协调、控制。他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。需要层次理论：从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的关系。双因素理论：这也是一种激励模式理论，它含有保健因素和激励因素。前者意为这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。后者因素具备时，可以起到明显的激励的作用。否则，则相反。激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性，反之，则不可能。需要层次理论与双因素理论有很大的相似性。双因素理论为需要层次理论做了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自于工作本身，这就为激励工作指出了方向。