精益生产与现场管理讲义
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精选精益生产之现场管理
(5)推动精神提升活动(晨会、礼貌运动) (5)推动各种激励活动，遵守规章制度
现场管理
总结
现场管理
一、提高作业空间使用率 二、现场物品标准化 三、清爽的工作场所 四、环境维护规范化 五、养成良好工作习惯
演讲完毕，谢谢观看！
（1）宽敞的工作场所变得窄小； （2）架、柜被杂物占据减少了使用价值 （3）寻找物品困难，浪费时间； （4）物品摆放杂乱，导致盘点失准。
现场管理
一、提高作业空间使用率
2、整理的内容
（1）将要和不要的东西分开；
（2）处理不要的东西： 丢弃、出售、循环..
（3）管理要的东西： 根据使用的频率
现场管理
一、提高作业空间使用率
3、整理的要领
（1）对工作场所要全面检查； （2）制定“要”和“不要”的标准； （3）将不要的物品清除出现场； （4）根据使用频率管理需要的物品； （5）制定废弃物处理方法； （6）坚持每日检查
现场管理
一、提高作业空间使用率
整理的要点
将需要和不需要的东西分开；
丢弃或处理不需要的东西；
清除脏污，保持工作场所干净亮丽。 稳定生产品质，消除隐患，减少工业 伤害 1、实施清扫(SEISO)的必要性：
（1）任何污物都可能降低效率，引发意外
（2）清洁之目的在于检查现场；
（3）通过检查，保持现场的最佳状态
现场管理
三、清爽的工作场所
2、清扫的内容：
（1）划定范围，分配工作；
（2）清理场地器材，及时发现潜在问题； （3）执行改善措施，确定清扫重点； （4）建立清洁规则，保持现场整洁。
现场管理
三、清爽的工作场所
3、清扫的实施要领：
（1）建立责任区；
（2）执行例行扫除，清理脏污； （3）调查污染源，排除或隔离； （4）建立清扫基准，确定规范。
现场管理
总结
现场管理
一、提高作业空间使用率 二、现场物品标准化 三、清爽的工作场所 四、环境维护规范化 五、养成良好工作习惯
演讲完毕，谢谢观看！
（1）宽敞的工作场所变得窄小； （2）架、柜被杂物占据减少了使用价值 （3）寻找物品困难，浪费时间； （4）物品摆放杂乱，导致盘点失准。
现场管理
一、提高作业空间使用率
2、整理的内容
（1）将要和不要的东西分开；
（2）处理不要的东西： 丢弃、出售、循环..
（3）管理要的东西： 根据使用的频率
现场管理
一、提高作业空间使用率
3、整理的要领
（1）对工作场所要全面检查； （2）制定“要”和“不要”的标准； （3）将不要的物品清除出现场； （4）根据使用频率管理需要的物品； （5）制定废弃物处理方法； （6）坚持每日检查
现场管理
一、提高作业空间使用率
整理的要点
将需要和不需要的东西分开；
丢弃或处理不需要的东西；
清除脏污，保持工作场所干净亮丽。 稳定生产品质，消除隐患，减少工业 伤害 1、实施清扫(SEISO)的必要性：
（1）任何污物都可能降低效率，引发意外
（2）清洁之目的在于检查现场；
（3）通过检查，保持现场的最佳状态
现场管理
三、清爽的工作场所
2、清扫的内容：
（1）划定范围，分配工作；
（2）清理场地器材，及时发现潜在问题； （3）执行改善措施，确定清扫重点； （4）建立清洁规则，保持现场整洁。
现场管理
三、清爽的工作场所
3、清扫的实施要领：
（1）建立责任区；
（2）执行例行扫除，清理脏污； （3）调查污染源，排除或隔离； （4）建立清扫基准，确定规范。
精选精益生产现场管理培训教材
（2）现场的功能：输出产品。
2
走进现场
（3）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 （显示能力） （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境
3
4
现场管理的金科玉律
◆ 当问题（异常）发生时，要先去现场 ◆ 检查现物（有关的物件） ◆ 把握现状（表现出的特征） ◆ 当场采取暂行处理措施 ◆ 发掘真正的原因并将它排除 ◆ 标准化以防止再次发生
5
生产活动的6条基本原则
（1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每周、每日按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化
运作体系；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生
产效率。
d、管理的要求：
◎ 以落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制
◎ 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行
◎ 决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说
◎ 必须奖罚分明，而且要及时、到位
◆ 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
◆ 缩短生产线：合理的生产线工人
◆ 减少机器停机时间
◆ 减少空间占用
◆ 现场对总成本降低的作用
9
现场管理的日常工作
2
走进现场
（3）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 （显示能力） （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境
3
4
现场管理的金科玉律
◆ 当问题（异常）发生时，要先去现场 ◆ 检查现物（有关的物件） ◆ 把握现状（表现出的特征） ◆ 当场采取暂行处理措施 ◆ 发掘真正的原因并将它排除 ◆ 标准化以防止再次发生
5
生产活动的6条基本原则
（1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每周、每日按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化
运作体系；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生
产效率。
d、管理的要求：
◎ 以落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制
◎ 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行
◎ 决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说
◎ 必须奖罚分明，而且要及时、到位
◆ 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
◆ 缩短生产线：合理的生产线工人
◆ 减少机器停机时间
◆ 减少空间占用
◆ 现场对总成本降低的作用
9
现场管理的日常工作
精益生产与现场管理教材
要做到
让用户满意 无差错生产 持续改进
精益思想告诉我们
• 企业经营的目的是制造利润
–在不同的历史阶段，企业获得利润的方 法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时）
售价—成本=利润（市场经济时） 售价—利润=成本（精益思想 TPS）
• 确保利润的成本倒留法
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：
手法1： 降低成本
③ 调动部属的机动性（motivate:do的阶段）
在完成目标的过程中，不断地和部属交换意见，给部属提供 情报，给部属出主意，帮助、鼓励部属。
④ 评价业绩(see)
亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部属的业绩。
⑤ 培训部属
现场管理者的工作职责
1 生产任务管理 2 生产技术管理 3 设备管理 4 品质管理 5 考勤管理 6 效率管理 7 成本控制 8 部属教育 9 部属考核 10 安全生产督导 11 环境管理
（1）以最终用户的需求为生产起点
(2) 强调物流平衡，即工序间、部门间不设置仓库 (3）组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递工
序间需求信息 (4) 生产中的节拍可由人工干预、控制 （5）生产均衡化
指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使 用各种零部件，混合生产各种产品，均衡化是通过专 用设备通用化和制定标准作业来实现的。
设备的改善 自动化，设备自动预警
工厂布局的改善 消除浪费
作业的改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法
5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养
第一部分 5S活动
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）
发展于美国
让用户满意 无差错生产 持续改进
精益思想告诉我们
• 企业经营的目的是制造利润
–在不同的历史阶段，企业获得利润的方 法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时）
售价—成本=利润（市场经济时） 售价—利润=成本（精益思想 TPS）
• 确保利润的成本倒留法
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：
手法1： 降低成本
③ 调动部属的机动性（motivate:do的阶段）
在完成目标的过程中，不断地和部属交换意见，给部属提供 情报，给部属出主意，帮助、鼓励部属。
④ 评价业绩(see)
亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部属的业绩。
⑤ 培训部属
现场管理者的工作职责
1 生产任务管理 2 生产技术管理 3 设备管理 4 品质管理 5 考勤管理 6 效率管理 7 成本控制 8 部属教育 9 部属考核 10 安全生产督导 11 环境管理
（1）以最终用户的需求为生产起点
(2) 强调物流平衡，即工序间、部门间不设置仓库 (3）组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递工
序间需求信息 (4) 生产中的节拍可由人工干预、控制 （5）生产均衡化
指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使 用各种零部件，混合生产各种产品，均衡化是通过专 用设备通用化和制定标准作业来实现的。
设备的改善 自动化，设备自动预警
工厂布局的改善 消除浪费
作业的改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法
5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养
第一部分 5S活动
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）
发展于美国
精益生产现场管理和改善ppt课件
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
精益生产生产车间现场管理
精益生产车间现场管理：提升效率与品质的关键策略一、现场布局优化，提升空间利用率1. 合理规划生产线布局，减少物料搬运距离。
根据生产流程，将相关工序紧密排列，降低在制品的移动次数，提高生产效率。
2. 采用流线型设计，确保生产流程顺畅。
通过分析生产过程中的瓶颈环节，优化设备布局，使物料流动更加顺畅。
3. 创设整洁、有序的现场环境。
定期清理现场，消除不必要的物品，确保生产空间宽敞，降低安全事故发生的概率。
二、标准化作业，确保生产稳定性1. 制定详细的生产作业指导书，明确各工序操作规程。
让员工按照标准作业，减少人为失误，提高产品质量。
2. 开展技能培训，提高员工操作水平。
针对不同岗位需求，组织专业培训，提升员工技能，降低生产过程中的不良品率。
3. 落实岗位责任制，强化员工责任心。
明确各岗位职责，确保每位员工都能认真负责地完成本职工作。
三、目视化管理，提高现场透明度1. 利用颜色、标识等手段，对现场进行分区、定置。
使员工一目了然，快速找到所需物品，提高工作效率。
2. 设立看板系统，实时展示生产进度、质量状况。
让员工了解生产现状，便于及时调整生产计划。
3. 建立异常反馈机制，鼓励员工发现问题、解决问题。
通过目视化管理，让问题无处藏身，确保生产顺利进行。
四、持续改善，推动现场管理不断提升1. 开展全员参与的质量管理活动，激发员工潜能。
鼓励员工提出合理化建议，不断优化生产流程。
2. 定期组织现场巡查，查找问题根源。
针对发现的问题，制定改进措施，落实整改。
3. 建立持续改善的长效机制，将现场管理纳入日常工作中。
通过持续改进，不断提升车间现场管理水平。
五、库存控制，减少浪费提高响应速度1. 实施准时制生产（JIT），减少在制品和成品库存。
通过精确的需求预测和订单管理，降低库存成本，提高资金周转率。
2. 推行看板管理系统，实现按需生产。
根据生产线的实际消耗情况，动态调整物料供应，避免过量生产。
3. 建立库存预警机制，及时发现潜在问题。
现场管理与精益生产.ppt
2、难点问题： 那些解决起来需要较长的时间、较高的投入、
或者一时没有好的办法而放置的问题。
开展有计划的对策活动
35
第三STEP：总点检
□总点检的内容：
1、尽可能多地识别所有的点检项目 2、初步决定点检基准（最好依据设备的使
用说明书等） 3、决定点检频度、点检责任等 4、制作点检标准 5、根据标准实施例行点检
面 8、文件保管时间不明或过长
的 9、复印、配布多，IT/S利用少
浪 10、文件内容不明造成不必要咨询
费
11、文件、表格样式不固定、不规范 12、文件与实际工作不符合
13、个人持有文件多，不便共享
14、……
20
第2部分 TPM：焦点改善活动
追求 “管理指标的持续向好”
21
问题的来源？
问题发生的6个方面：
• 走出误区是激活这项活动的关键！！
13
评价和奖励流程标准化
• 提案-评价-奖励流程
个人
3级以上提案需TPM委员会审议
部门长
TPM室
财务
奖金
14
如何识别工作中的损耗（1）
◇ 1、没把握使用量时就实施购买 购 2、顺带购买（不用或暂时不用的物品） 买使、345、、、误使从认用价为申格购请较买 单 高大及的会各地便类方宜票购些据买而多大量购买 用 6、报价时无竟价（固定供应商） 方 7、使用过多、过快（比正常需要量多）
费
11、点检周期不合适，过频 12、点检结果与之后的行动脱节
13、会议多、时间长、会议无结果
14、……
19
如何识别工作中的损耗（6）
◇ 1、重新抄写
事 2、签字检印程序过多
务 作
3、部门间文件传递效率低 4、文件在某处停滞、滞留时间长 5、找文件时间多、而长
或者一时没有好的办法而放置的问题。
开展有计划的对策活动
35
第三STEP：总点检
□总点检的内容：
1、尽可能多地识别所有的点检项目 2、初步决定点检基准（最好依据设备的使
用说明书等） 3、决定点检频度、点检责任等 4、制作点检标准 5、根据标准实施例行点检
面 8、文件保管时间不明或过长
的 9、复印、配布多，IT/S利用少
浪 10、文件内容不明造成不必要咨询
费
11、文件、表格样式不固定、不规范 12、文件与实际工作不符合
13、个人持有文件多，不便共享
14、……
20
第2部分 TPM：焦点改善活动
追求 “管理指标的持续向好”
21
问题的来源？
问题发生的6个方面：
• 走出误区是激活这项活动的关键！！
13
评价和奖励流程标准化
• 提案-评价-奖励流程
个人
3级以上提案需TPM委员会审议
部门长
TPM室
财务
奖金
14
如何识别工作中的损耗（1）
◇ 1、没把握使用量时就实施购买 购 2、顺带购买（不用或暂时不用的物品） 买使、345、、、误使从认用价为申格购请较买 单 高大及的会各地便类方宜票购些据买而多大量购买 用 6、报价时无竟价（固定供应商） 方 7、使用过多、过快（比正常需要量多）
费
11、点检周期不合适，过频 12、点检结果与之后的行动脱节
13、会议多、时间长、会议无结果
14、……
19
如何识别工作中的损耗（6）
◇ 1、重新抄写
事 2、签字检印程序过多
务 作
3、部门间文件传递效率低 4、文件在某处停滞、滞留时间长 5、找文件时间多、而长
精益生产技术(二)生产现场管理课件
02
制定质量标准和检 验计划
明确产品质量要求，制定相应的 检验计划和标准，确保产品符合 客户要求。
03
质量管理体系的监 控与改进
定期对质量管理体系进行评估和 改进，确保其持续有效性和适应 性。
质量控制方法
抽样检验
通过抽样方式对产品进行检查， 以评估整体质量水平。
全数检验
对每个产品进行全面检查，确 保产品符合要求。
提高员工设备维护意识
详细描述
加强员工设备维护意识培训，让员工了解设备维护的重要 性，掌握基本的设备维护技能和方法。
设备更新与改造
总结词
及时更新换代，提高生产效 率
详细描述
根据技术发展和生产需求， 及时更新换代旧设备，引进 新技术和新设备，提高生产
效率。
总结词
合理进行技术改造，提升设备性能
详细描述
针对现有设备的不足之处，进行合理的技 术改造和升级，提升设备的性能和稳定性。
进度调整
根据实际生产情况和市场需求变化，及时调整生产计划和进度。
异常处理
对生产过程中出现的异常情况进行快速响应和处理，确保生产顺利进行。
绩效评估
对各车间的生产绩效进行评估和考核，激励和提高生产效率。
04
生产质量控制
质量管理体系
01
建立和完善质量管 理体系
确保生产过程符合相关标准和法 规要求，提高产品质量和可靠性。
制定应急预案
针对可能发生的突发事件，制定详细的应急预案，明确应急组织、救援程序和资源调配方案。
事故处理与调查
建立健全的事故处理机制，对发生的事故进行及时处置，并开展事故调查和分析，总结经验教训，采取有效措施 防止类似事故再次发生。
THANKS
精益生产与现场管理讲义(ppt)
根
每
个 公 司
材料费
根据制造
能源费
方法的
据 企 业 的 不
都
人工费
发生费用
同
一
而
样
其他
不
同
5）正是浪费和低效率导致成本恶化
第一次浪费
制
① 设备过剩
② 库存过剩
造
③ 人员过剩
业
第二次浪费
的
生产过多的浪费
浪
费
第三次浪费
认
库存过剩的浪费
识
多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费 多余的劳务费
Unevenness:不均衡
Fluctuations in work schedule 工作计划的波动
Current Process Methods:目前的工艺方法
Using unchallenged and unimproved processes使用没 有挑战性和发展性的工艺方法
2）效率意识
第四次浪费
① 多余的仓库 ② 多余的搬运人员 ③ 多余的库管人员 ④ 多余计算机使用
制造成本的增加
减少浪费，改善成本的方法
Tools
Loss层别
Loss解析
VA/VE DFSS
Lean BPI/BPR
IE/TPM KAIZEN
QC/QM 6Sigma
总投入
产品设计 LOS 理讲义(ppt)
（优选）精益生产与现场管理讲义
1. 何谓精益？
回顾制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
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括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理
• 它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存， 更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响 应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保 证产品的高质量。
Time-Based Strategies 基于时间的策略
在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等 方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。
当前的
VA NVA
VA
1 2
3 4
6 7
8
Improved
改进后的
1 3 4 6
8
Idea l
理想的
精益的衡量标准
流程周期效率=增值时间/总提前期
•精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25% •见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率
工作内容 机器加工
制造 装配 连续生产 业务流程-事务性的 业务流程-创造性的/认知性的
在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。 （A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时） （B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时） （C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）
3）如何增加经营利润
① 扩大生产规模
– (高投资、高风险)
② 提高价格
– （破坏市场，降低竞争力）
③ 降低成本
• 缩短从概念形成到产品研发上市的时间
• 缩短接受订单到产品交付的时间
• 缩短反应顾客需求变化的时间
• 缩短产品交货或履行服务所需的时间
➢ 所有的业务都有流程， ➢ 区分增值和不增值的流程步骤， ➢ 持续不懈地消除不增值的活动， ➢ 即是精益的过程。
VA NVA
1 2
3 4
5 6
7 8
Current
工艺方法
➢Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与
4. 精益意识培养
1）问题发掘意识
现在的状态(As Is)
问题？
差距
理想的状态(To Be)
革新性问题 复原性问题
目标 标准 现状
问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！
Problem Solving Process 解决问题的过程
一般的周期效率 1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界一流水平的效率 20% 25% 35% 80% 50% 25%
2. 为什么精益？
1）企业经营的目的是什么？
制造产品？
制造利润？
企业经营的真正目的在于制造利 润，因此在企业的整个运营过程中， 如何获得最大的利润是企业运行的
头等大事！！！
2）获得利润的思考方法
Tools
Loss层别
Loss解析
VA/VE DFSS
Lean BPI/BPR
IE/TPM KAIZEN
QC/QM 6Sigma
总投入
产品设计 LOSS
制造方法 LOSS
制造执行 LOSS
•不必要或不符合产品使用 目的的功能 •加工或组装困难的形状、 尺寸、结构或材质 •过于严格的公差或完整度 •导致加工工时增加的设计
– （无需投资、回报丰厚）
利 润
售价
成 本
利
润
售价
成 本
成本降低10%，等于经营规模扩大一倍
4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）
不能由工厂随心所欲 的成本(外部)
工厂可以随心所欲 的成本(内部)
根
每
个 公 司
材料费
根据制造
能源费
方法的
据 企 业 的 不
都
人工费
发生费用
同
一
而
样
其他
不
同
5）正是浪费和低效率导致成本恶化
•机器设备的不合理 •布局路线的不合理 •作业方法的不合理
良品
不良 LOSS
•等待/延迟/交换/故障导致的损失 •作业者熟练度/士气低下导致的损失 •未遵守标准作业导致的效率损失
•返工、修理、废弃产生的浪费
3. 浪费的识别
Identification and Elimination of Waste 识别和消除浪费
Problem Solving For Customer Satisfaction为
客户满意而解决问题
Continuous Institutionalize制度化 Improvement持续改进
精益Lean
• 高度多样化 • 小批量 • 六西格玛质量 • 参与 / 授权的劳动力
1875 1900 1925 1950 1975 2000
From JIT To TPS To Lean
1996
1992
1943 - 1978
1978
Lean
Shingijutsu
典型的精益定义
• 什么是精益? • 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包
➢Overproduction 生产过剩 ➢Correction 改正 ➢Material Movement 材料搬运 ➢Processing 加工过程 ➢Inventory 库存 ➢Waiting 等待 ➢Motion 动作
浪费的原因
✓ Overburden超负荷 ✓ Unevenness不均衡 ✓ Process Methods
第一次浪费
制
① 设备过剩
② 库存过剩
造
③ 人员过剩
业
第二次浪费
的
生产过多的浪费
浪
费
第三次浪费
认
库存过剩的浪费
识
多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费 多余的劳务费
第四次浪费
① 多余的仓库 ② 多余的搬运人员 ③ 多余的库管人员 ④ 多余计算机使用
制造成本的增加
减少浪费，改善成本的方法
➢ 消除浪费可以有效降低成本 • 精益生产方式的特征
➢ 消除浪费的前提在于是否发现浪费 • 目视管理可以有效发现浪费 • 思维方式的逆转可以有效发现浪费
➢ 所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费
➢ 浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。
Types of Waste 浪费的种类
8 Types of Waste:八种浪费
精益生产与现场管理
第一讲 精益生产概论 第二讲 设备管理与TPM 第三讲 现场目视管理 第四讲 工作现场的品质管理 第五讲 有效地推进车间管理 第六讲 如何做好现场管理
第一讲 精益生产概论
1. 何谓精益？ 2. 为什么精益？ 3. 浪费的识别 4. 精益意识培养 5. 精益原则及实践
1. 何谓精益？
回顾制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
Frederick Taylor
• 它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存， 更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响 应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保 证产品的高质量。
Time-Based Strategies 基于时间的策略
在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等 方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。
当前的
VA NVA
VA
1 2
3 4
6 7
8
Improved
改进后的
1 3 4 6
8
Idea l
理想的
精益的衡量标准
流程周期效率=增值时间/总提前期
•精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25% •见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率
工作内容 机器加工
制造 装配 连续生产 业务流程-事务性的 业务流程-创造性的/认知性的
在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。 （A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时） （B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时） （C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）
3）如何增加经营利润
① 扩大生产规模
– (高投资、高风险)
② 提高价格
– （破坏市场，降低竞争力）
③ 降低成本
• 缩短从概念形成到产品研发上市的时间
• 缩短接受订单到产品交付的时间
• 缩短反应顾客需求变化的时间
• 缩短产品交货或履行服务所需的时间
➢ 所有的业务都有流程， ➢ 区分增值和不增值的流程步骤， ➢ 持续不懈地消除不增值的活动， ➢ 即是精益的过程。
VA NVA
1 2
3 4
5 6
7 8
Current
工艺方法
➢Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与
4. 精益意识培养
1）问题发掘意识
现在的状态(As Is)
问题？
差距
理想的状态(To Be)
革新性问题 复原性问题
目标 标准 现状
问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！
Problem Solving Process 解决问题的过程
一般的周期效率 1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界一流水平的效率 20% 25% 35% 80% 50% 25%
2. 为什么精益？
1）企业经营的目的是什么？
制造产品？
制造利润？
企业经营的真正目的在于制造利 润，因此在企业的整个运营过程中， 如何获得最大的利润是企业运行的
头等大事！！！
2）获得利润的思考方法
Tools
Loss层别
Loss解析
VA/VE DFSS
Lean BPI/BPR
IE/TPM KAIZEN
QC/QM 6Sigma
总投入
产品设计 LOSS
制造方法 LOSS
制造执行 LOSS
•不必要或不符合产品使用 目的的功能 •加工或组装困难的形状、 尺寸、结构或材质 •过于严格的公差或完整度 •导致加工工时增加的设计
– （无需投资、回报丰厚）
利 润
售价
成 本
利
润
售价
成 本
成本降低10%，等于经营规模扩大一倍
4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）
不能由工厂随心所欲 的成本(外部)
工厂可以随心所欲 的成本(内部)
根
每
个 公 司
材料费
根据制造
能源费
方法的
据 企 业 的 不
都
人工费
发生费用
同
一
而
样
其他
不
同
5）正是浪费和低效率导致成本恶化
•机器设备的不合理 •布局路线的不合理 •作业方法的不合理
良品
不良 LOSS
•等待/延迟/交换/故障导致的损失 •作业者熟练度/士气低下导致的损失 •未遵守标准作业导致的效率损失
•返工、修理、废弃产生的浪费
3. 浪费的识别
Identification and Elimination of Waste 识别和消除浪费
Problem Solving For Customer Satisfaction为
客户满意而解决问题
Continuous Institutionalize制度化 Improvement持续改进
精益Lean
• 高度多样化 • 小批量 • 六西格玛质量 • 参与 / 授权的劳动力
1875 1900 1925 1950 1975 2000
From JIT To TPS To Lean
1996
1992
1943 - 1978
1978
Lean
Shingijutsu
典型的精益定义
• 什么是精益? • 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包
➢Overproduction 生产过剩 ➢Correction 改正 ➢Material Movement 材料搬运 ➢Processing 加工过程 ➢Inventory 库存 ➢Waiting 等待 ➢Motion 动作
浪费的原因
✓ Overburden超负荷 ✓ Unevenness不均衡 ✓ Process Methods
第一次浪费
制
① 设备过剩
② 库存过剩
造
③ 人员过剩
业
第二次浪费
的
生产过多的浪费
浪
费
第三次浪费
认
库存过剩的浪费
识
多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费 多余的劳务费
第四次浪费
① 多余的仓库 ② 多余的搬运人员 ③ 多余的库管人员 ④ 多余计算机使用
制造成本的增加
减少浪费，改善成本的方法
➢ 消除浪费可以有效降低成本 • 精益生产方式的特征
➢ 消除浪费的前提在于是否发现浪费 • 目视管理可以有效发现浪费 • 思维方式的逆转可以有效发现浪费
➢ 所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费
➢ 浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。
Types of Waste 浪费的种类
8 Types of Waste:八种浪费
精益生产与现场管理
第一讲 精益生产概论 第二讲 设备管理与TPM 第三讲 现场目视管理 第四讲 工作现场的品质管理 第五讲 有效地推进车间管理 第六讲 如何做好现场管理
第一讲 精益生产概论
1. 何谓精益？ 2. 为什么精益？ 3. 浪费的识别 4. 精益意识培养 5. 精益原则及实践
1. 何谓精益？
回顾制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
Frederick Taylor