OKR绩效考核方案
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• OKR关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
紧缩战略
我们需要做好哪些 工作？
成为精益求精管 理最好的公司
我们如何衡量自己 的表现？
公司管理成本
我们如何知道是否 成功？
减少管理费用10%
人力部：成为管 理效率最高的企
业
人力部KPI：缩减 编制
人力部指标值： 全公司裁员10%
牵 引 力
个人：成为复合 型员工
2 OKR实施流程（续5）
个人OKR样例 • 销售代表
• 目标1 :设计与执行销售代表新媒体销售流程与指导手册
关键结果1： 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果2：第一季度每周发送邀请邮件给10个客户 关键结果3：培训3位销售代表熟悉销售流程 关键结果4：每周100%完成销售机会收集
• 目标2：完成第一季度销售目标
集体开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商/制订各部门/团队的季度目标 总结回顾，评估部门/团队的表现
1对1
针对不同员工，单独进行的 协商/制订员工工作中的关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况
2 OKR实施流程（续9）
• 实施关键点
OKR要全员公开
• 可以让每个员工对企业目标的理解是一致的，清晰了解企业的发展目标,并在这个过程 中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，达到同心协力，上下同欲。
• OKR与KPI的异同
能力管理
OKR
被忽略的 部分
KPI
职能管理 绩效考核
1 目标与关键成果法（OKR）（续12）
• KPI（指标） • 唐僧：见路就走（经文多少册） • 悟空：见妖就打（妖怪多少个） • 八戒：见人就要（化斋多少顿） • 沙僧：见物即收（行李多少件）
OKR（目标） • 唐僧：造福一路（普度众生） • 悟空：保护师傅（普度众生） • 八戒：协助师兄（普度众生） • 沙僧：支持团队（普度众生）
1 目标与关键成果法（OKR）（续13）
OKR的核心 • (1) 把绩效考核的重点从考核转为淘通与辅导 • (2) 强调沟通、执行力与团队合作 • (3) 让OKR成为企业DNA，激励员工
2 OKR实施流程
• 划分各层级OKR
公司 OKR
明确公司的整体战略发展目标。 理清公司资源，聚焦重点项目。
下季度初的OKR会议
5
复盘OKR
4
3
2
确定OKR
1
准备OKR
12月开始构想
准备明年Q1的OKR
1.季度初OKR会议 2.面熟愿景战略 3.分组讨论沟通 4.全员确定OKR
公示OKR
1.确保团队对目标 的理解是一致的 2.充分理解OKR对 公司的意义和价值 3.清楚各自需要完 成的工作任务以实 现这些OKR目标
相
同
假设
点
员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标
指标/目标生产
在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标/目标
1 目标与关键成果法（OKR）（续7）
• OKR与KPI的异同
定义
实质
不 本质 同 点
关注点
OKR
KPI
是一套定义和跟踪目标及完成情况的管理工具 和方法、工作模式
是根据企业（功能）结构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实现绩效考 核的工具
Attainable (可实现的)
KPI考核法
Relevant (相关联的)
Ambitious (有雄心的)
OKR考核法
1 目标与关键成果法（OKR）（续9）
• OKR与KPI的异同
？ KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续10）
• OKR与KPI的异同
OKR KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续11）
OKR
绩效考核方案
适用于员工培训，绩效管理学习，绩效考核实施，绩效考核培训等。 公司名称：XXXXXXXX 授课人：XXX
目录
OKR绩效考核
目标与关键成果法 （OKR）
OKR实施流程
OKR适合企业
OKR的起源 OKR定义及原理 OKR与KPI的异同
OKR的核心
划分各层级OKR OKR考核关键流程
实施规则 个人OKR样例 周期与公开方式
纯粹的结果导向
1 目标与关键成果法（OKR）（续8）
• OKR与KPI的异同
Time Bound (有时限的)
Specific (具体的)
SMA RT
Measurab le
(可衡量的)
Time Bound (有时限的)
Specific (具体的)
SMA RT
Measurab le
(可衡量的)
Relevant (相关联的)
执行OKR
1.执行的重点是定 期检查，必要时调 整 2.一周，两周或一 个月检查一次 3.检查时要涵盖 “目标，当前进度、 遇到问题，问题的 原因，需要团队、 公司的支持，下一 步的计划”。
这也是在OKR会议上做的， 是整个实施周期的结尾。主 要内容就是OKR的每个负责 人阐述回顾整个过程，包括 “目标是什么，为什么订这个 目标，做了什么，遇到了什 么问题，怎么解决的，最终 的结果是什么，有什么经验 和教训，下一步建议，给自 己打分”，除了个人，还要有 整体的总结，总结的目的是 为了接下来更好的开始。。 因此，OKR会议一般是两个 部分，第一部分是复盘上季 度OKR，时间可以是一天， 也可以是两天。
• 可以让每个人对彼此再做的事一目了然，方便协调资源。 • 打分的全员公开，会让每一支团队以及每一位员工都更愿意努力达到自己的期望表现，
即完成使命感。
OKR要持续曝光
• 个人或者团队的OKR必须在每一天，每一周，每一个月都有露脸的机会。OKR的使用 者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行为与之匹配。
交流形式 实施关键点 实施注意事项
OKR的特点 OKR适合的企业特质
1 目标与关键成果法（OKR）
• 绩效主义毁了索尼？
1 目标与关键成果法（OKR）（续1）
• 百度离破产只有30天
在战略绩效管理体系建设时，如何实 现短期与长期的利益平衡？
致歉信：《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不
速调整”，使得企业能时刻把握机遇，命中“转移目标”。
• OKR适合企业内部没有KPI考核指标的员工，比如企业联合创始人，各 自负责相关项目的顺利实施，带动创新氛围的形成。
管理方法（测量员工是否称职）
绩效考核工具
我要做的事
要我做的事
关注的是员工有没有好好干活。它存在的主要 关注的是财务和非财务指标，默认工作完
目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提 成的情况对于财务结果的直接影响，侧重
醒每一个人当前的任务是什么
考核工作量
导向型
OKR是产出导向而不是做事导向。关注做事 情的成果，不仅仅关注事情做了没
层级划分
2 OKR实施流程（续1）
• OKR考核关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
公司战略地图
我们需要做好哪些 工作？
公司举措
我们如何衡量自己 的表现？
公司OKR
我们如何知道是否 成功？
公司 指标值
牵
部门/团队 举措
部门/团队 OKR
部门/团队 指标值
引
力
个人目标
个人OKR
个人 指标值
2 OKR实施流程（续2）
2 OKR实施流程（续11）
• 实施注意事项
必要时调整
• 执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是綿上添花，有的KR制 定过高或过低，有的负责人明显不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体 上必须保持稳定。
优先OKR
• 在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产 就真的只有30天！
1 目标与关键成果法（OKR）（续2）
• 互联网+时代，KPI已死？OKR即将成为主流？
1 目标与关键成果法（OKR）（续3）
• 目标与关键成果法（OKR） OKR方法起源：
1 目标与关键成果法（OKR）（续4）
• 目标与关键成果法（OKR）定义 OKR（Objectives & Key Rusults，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一
2 OKR实施流程（续10）
• 实施注意事项
确定落地方案
• OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的 路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案，也就是具 体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体任务才有利于执行。
定期检查
• 定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负 责人分别做汇报，包括以下内容“目标、进度、遇到的问题，问题的原因，需要的支 持，下一步计划"。
关键结果1： 1/31日之前为每个行业的客户完成客户计划 关键结果2：第一季度产生60份数据 关键结果3： 3/1日之前收集30家世界500强的CTO会议信息 关键结果4：第一季度完成20万美元的预订
2 OKR实施流程（续6）
• 周期与公开方式
段。
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年或月为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分为五个阶
部门 OKR
明确部门在公司的战略目标体系里所扮演的 角色和所处的位置。 从部门层面进行思考并确定部门目标。
团队 OKR
明确团队的工作优先级。 明确目标如何通过团队的工作成果来职称部 门目标甚至于公司战略目标的达成。
个人 OKR
明确自己的工作任务。 明确团队成员的工作，以及该如何相互配合 达成团队的目标。
种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
OKR 目标分解 与制定
绩效改善 与结果运
用
持续沟通
目标执行 与辅导
绩效考核 与面谈
1 目标与关键成果法（OKR）（续5）
• OKR方法论应用
1 目标与关键成果法（OKR）（续6）
• OKR与KPI的异同
OKR
KPI
前提
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的 考核成本
• OKR更适合知识型、创意型企业，所提供的产品或服务对员工的智慧和创 新能力要求更高，例如软件或互联网服务行业。
• OKR更适合初创企业，在产品或服务以及目标客户群体都处于“高度不确 定”的情况下，依然能够实现企业激进的战略目标。
3 OKR适用企业（续2）
OKR适合的企业特质 • OKR要求企业能够适应瞬息万变的外部市场环境，进行“wk.baidu.com速反应和快
Q1 OKR示例
2 OKR实施流程（续7）
• 周期与公开方式
起草Q2的KR 敲定Q2的KR
制订Q3的KR
敲定Q3的KR
讨论修改
监督Q2
KR进展
讨论修改
Q1
Q2
Q3
给Q1的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q1-Q3 OKR示例
给Q2的KR打分
2 OKR实施流程（续8）
• 交流形式
员工会议
个人OKR样例 • 销售经理
• 目标1 :大力促进新市场的发展
关键结果1：招聘两位客户主管 关键结果2：第一季度末寻找到45个业务机会 关键结果3：与市场负责人一起设计下季度销售目标 关键结果4：与同事分享3个成功报价案例
• 目标2：第一季度完成新潜在客户销售额
关键结果1：第一季度完成销售额100万美元 关键结果2：第一季度末完成400万美元的业务机会创建 关键结果3：持续保证销售库里面有3倍的业务机会 关键结果4： 1月保证完成20%的业务，而2月完成至少50%的业务量。
个人KPI：额外负 责部分培训工作
个人指标值：培 训满意度超过80%
2 OKR实施流程（续3）
• 实施规则
o
• 一个总体目标 • 一个周期最多五个目标 • 分期目标按照总体目标分解
KR
• 每个目标最多四个关键成果 • 每个季度打分衡量 • 必须可衡量，评估结果可导向最终目标完成度
的评级
2 OKR实施流程（续4）
3 OKR适用企业
• OKR的特点
战略相关 的
创造性而 非机械的
一定时期 重点突破
的
非常规非 例行的
非贯穿始 终的
OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破。 最根本的逻辑是试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈。
3 OKR适用企业（续1）
OKR适合的企业特质
• OKR源自于InteL Google等科技企业，工程师和高端人才居多，代表的是 一种精英文化，员工素质高，有更多的自我驱动。
休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚 至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐 槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业 化……
因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压 变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖， 我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐 远。
我们应如何制定计 划来实现远景目标
紧缩战略
我们需要做好哪些 工作？
成为精益求精管 理最好的公司
我们如何衡量自己 的表现？
公司管理成本
我们如何知道是否 成功？
减少管理费用10%
人力部：成为管 理效率最高的企
业
人力部KPI：缩减 编制
人力部指标值： 全公司裁员10%
牵 引 力
个人：成为复合 型员工
2 OKR实施流程（续5）
个人OKR样例 • 销售代表
• 目标1 :设计与执行销售代表新媒体销售流程与指导手册
关键结果1： 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果2：第一季度每周发送邀请邮件给10个客户 关键结果3：培训3位销售代表熟悉销售流程 关键结果4：每周100%完成销售机会收集
• 目标2：完成第一季度销售目标
集体开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商/制订各部门/团队的季度目标 总结回顾，评估部门/团队的表现
1对1
针对不同员工，单独进行的 协商/制订员工工作中的关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况
2 OKR实施流程（续9）
• 实施关键点
OKR要全员公开
• 可以让每个员工对企业目标的理解是一致的，清晰了解企业的发展目标,并在这个过程 中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，达到同心协力，上下同欲。
• OKR与KPI的异同
能力管理
OKR
被忽略的 部分
KPI
职能管理 绩效考核
1 目标与关键成果法（OKR）（续12）
• KPI（指标） • 唐僧：见路就走（经文多少册） • 悟空：见妖就打（妖怪多少个） • 八戒：见人就要（化斋多少顿） • 沙僧：见物即收（行李多少件）
OKR（目标） • 唐僧：造福一路（普度众生） • 悟空：保护师傅（普度众生） • 八戒：协助师兄（普度众生） • 沙僧：支持团队（普度众生）
1 目标与关键成果法（OKR）（续13）
OKR的核心 • (1) 把绩效考核的重点从考核转为淘通与辅导 • (2) 强调沟通、执行力与团队合作 • (3) 让OKR成为企业DNA，激励员工
2 OKR实施流程
• 划分各层级OKR
公司 OKR
明确公司的整体战略发展目标。 理清公司资源，聚焦重点项目。
下季度初的OKR会议
5
复盘OKR
4
3
2
确定OKR
1
准备OKR
12月开始构想
准备明年Q1的OKR
1.季度初OKR会议 2.面熟愿景战略 3.分组讨论沟通 4.全员确定OKR
公示OKR
1.确保团队对目标 的理解是一致的 2.充分理解OKR对 公司的意义和价值 3.清楚各自需要完 成的工作任务以实 现这些OKR目标
相
同
假设
点
员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标
指标/目标生产
在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标/目标
1 目标与关键成果法（OKR）（续7）
• OKR与KPI的异同
定义
实质
不 本质 同 点
关注点
OKR
KPI
是一套定义和跟踪目标及完成情况的管理工具 和方法、工作模式
是根据企业（功能）结构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实现绩效考 核的工具
Attainable (可实现的)
KPI考核法
Relevant (相关联的)
Ambitious (有雄心的)
OKR考核法
1 目标与关键成果法（OKR）（续9）
• OKR与KPI的异同
？ KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续10）
• OKR与KPI的异同
OKR KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续11）
OKR
绩效考核方案
适用于员工培训，绩效管理学习，绩效考核实施，绩效考核培训等。 公司名称：XXXXXXXX 授课人：XXX
目录
OKR绩效考核
目标与关键成果法 （OKR）
OKR实施流程
OKR适合企业
OKR的起源 OKR定义及原理 OKR与KPI的异同
OKR的核心
划分各层级OKR OKR考核关键流程
实施规则 个人OKR样例 周期与公开方式
纯粹的结果导向
1 目标与关键成果法（OKR）（续8）
• OKR与KPI的异同
Time Bound (有时限的)
Specific (具体的)
SMA RT
Measurab le
(可衡量的)
Time Bound (有时限的)
Specific (具体的)
SMA RT
Measurab le
(可衡量的)
Relevant (相关联的)
执行OKR
1.执行的重点是定 期检查，必要时调 整 2.一周，两周或一 个月检查一次 3.检查时要涵盖 “目标，当前进度、 遇到问题，问题的 原因，需要团队、 公司的支持，下一 步的计划”。
这也是在OKR会议上做的， 是整个实施周期的结尾。主 要内容就是OKR的每个负责 人阐述回顾整个过程，包括 “目标是什么，为什么订这个 目标，做了什么，遇到了什 么问题，怎么解决的，最终 的结果是什么，有什么经验 和教训，下一步建议，给自 己打分”，除了个人，还要有 整体的总结，总结的目的是 为了接下来更好的开始。。 因此，OKR会议一般是两个 部分，第一部分是复盘上季 度OKR，时间可以是一天， 也可以是两天。
• 可以让每个人对彼此再做的事一目了然，方便协调资源。 • 打分的全员公开，会让每一支团队以及每一位员工都更愿意努力达到自己的期望表现，
即完成使命感。
OKR要持续曝光
• 个人或者团队的OKR必须在每一天，每一周，每一个月都有露脸的机会。OKR的使用 者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行为与之匹配。
交流形式 实施关键点 实施注意事项
OKR的特点 OKR适合的企业特质
1 目标与关键成果法（OKR）
• 绩效主义毁了索尼？
1 目标与关键成果法（OKR）（续1）
• 百度离破产只有30天
在战略绩效管理体系建设时，如何实 现短期与长期的利益平衡？
致歉信：《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不
速调整”，使得企业能时刻把握机遇，命中“转移目标”。
• OKR适合企业内部没有KPI考核指标的员工，比如企业联合创始人，各 自负责相关项目的顺利实施，带动创新氛围的形成。
管理方法（测量员工是否称职）
绩效考核工具
我要做的事
要我做的事
关注的是员工有没有好好干活。它存在的主要 关注的是财务和非财务指标，默认工作完
目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提 成的情况对于财务结果的直接影响，侧重
醒每一个人当前的任务是什么
考核工作量
导向型
OKR是产出导向而不是做事导向。关注做事 情的成果，不仅仅关注事情做了没
层级划分
2 OKR实施流程（续1）
• OKR考核关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
公司战略地图
我们需要做好哪些 工作？
公司举措
我们如何衡量自己 的表现？
公司OKR
我们如何知道是否 成功？
公司 指标值
牵
部门/团队 举措
部门/团队 OKR
部门/团队 指标值
引
力
个人目标
个人OKR
个人 指标值
2 OKR实施流程（续2）
2 OKR实施流程（续11）
• 实施注意事项
必要时调整
• 执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是綿上添花，有的KR制 定过高或过低，有的负责人明显不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体 上必须保持稳定。
优先OKR
• 在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产 就真的只有30天！
1 目标与关键成果法（OKR）（续2）
• 互联网+时代，KPI已死？OKR即将成为主流？
1 目标与关键成果法（OKR）（续3）
• 目标与关键成果法（OKR） OKR方法起源：
1 目标与关键成果法（OKR）（续4）
• 目标与关键成果法（OKR）定义 OKR（Objectives & Key Rusults，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一
2 OKR实施流程（续10）
• 实施注意事项
确定落地方案
• OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的 路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案，也就是具 体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体任务才有利于执行。
定期检查
• 定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负 责人分别做汇报，包括以下内容“目标、进度、遇到的问题，问题的原因，需要的支 持，下一步计划"。
关键结果1： 1/31日之前为每个行业的客户完成客户计划 关键结果2：第一季度产生60份数据 关键结果3： 3/1日之前收集30家世界500强的CTO会议信息 关键结果4：第一季度完成20万美元的预订
2 OKR实施流程（续6）
• 周期与公开方式
段。
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年或月为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分为五个阶
部门 OKR
明确部门在公司的战略目标体系里所扮演的 角色和所处的位置。 从部门层面进行思考并确定部门目标。
团队 OKR
明确团队的工作优先级。 明确目标如何通过团队的工作成果来职称部 门目标甚至于公司战略目标的达成。
个人 OKR
明确自己的工作任务。 明确团队成员的工作，以及该如何相互配合 达成团队的目标。
种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
OKR 目标分解 与制定
绩效改善 与结果运
用
持续沟通
目标执行 与辅导
绩效考核 与面谈
1 目标与关键成果法（OKR）（续5）
• OKR方法论应用
1 目标与关键成果法（OKR）（续6）
• OKR与KPI的异同
OKR
KPI
前提
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的 考核成本
• OKR更适合知识型、创意型企业，所提供的产品或服务对员工的智慧和创 新能力要求更高，例如软件或互联网服务行业。
• OKR更适合初创企业，在产品或服务以及目标客户群体都处于“高度不确 定”的情况下，依然能够实现企业激进的战略目标。
3 OKR适用企业（续2）
OKR适合的企业特质 • OKR要求企业能够适应瞬息万变的外部市场环境，进行“wk.baidu.com速反应和快
Q1 OKR示例
2 OKR实施流程（续7）
• 周期与公开方式
起草Q2的KR 敲定Q2的KR
制订Q3的KR
敲定Q3的KR
讨论修改
监督Q2
KR进展
讨论修改
Q1
Q2
Q3
给Q1的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q1-Q3 OKR示例
给Q2的KR打分
2 OKR实施流程（续8）
• 交流形式
员工会议
个人OKR样例 • 销售经理
• 目标1 :大力促进新市场的发展
关键结果1：招聘两位客户主管 关键结果2：第一季度末寻找到45个业务机会 关键结果3：与市场负责人一起设计下季度销售目标 关键结果4：与同事分享3个成功报价案例
• 目标2：第一季度完成新潜在客户销售额
关键结果1：第一季度完成销售额100万美元 关键结果2：第一季度末完成400万美元的业务机会创建 关键结果3：持续保证销售库里面有3倍的业务机会 关键结果4： 1月保证完成20%的业务，而2月完成至少50%的业务量。
个人KPI：额外负 责部分培训工作
个人指标值：培 训满意度超过80%
2 OKR实施流程（续3）
• 实施规则
o
• 一个总体目标 • 一个周期最多五个目标 • 分期目标按照总体目标分解
KR
• 每个目标最多四个关键成果 • 每个季度打分衡量 • 必须可衡量，评估结果可导向最终目标完成度
的评级
2 OKR实施流程（续4）
3 OKR适用企业
• OKR的特点
战略相关 的
创造性而 非机械的
一定时期 重点突破
的
非常规非 例行的
非贯穿始 终的
OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破。 最根本的逻辑是试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈。
3 OKR适用企业（续1）
OKR适合的企业特质
• OKR源自于InteL Google等科技企业，工程师和高端人才居多，代表的是 一种精英文化，员工素质高，有更多的自我驱动。
休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚 至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐 槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业 化……
因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压 变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖， 我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐 远。