《全面成本管理与控制》
企业全面成本管理与控制
"作业链'，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现"作业键'的整体作业控制。
根据系统对象的可控空间和可控陛，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或作业中心、作业岗位和个人。
形成各责任层次协调一致的机制，以保证全系统控制的协调运行。
(三)全指标成本控制是成本控制的有效方法。
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。
价值量指标是指用价值形态表示的指标，用货币量表示耗费，并用以表示成本控制系统的输出值及其变化，它适用于企业经营者进行成本总目标控制和各职能部门管理费用控制。
实物量及劳动量指标是指用非货币量形态表示的指标，它们是价值量指标的计算基础。
企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技球术方法，根据目标利润等指标，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本。
各职能部烁门实行两种量度指标分别情况控制。
各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，实行实物量和劳动量控制，以求达到低耗、优化、高质的目的。
三、全面成本控制的实施过程(一)制订成本控制标准。
制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。
成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确地调查、分析与技术测定而制定；在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出标准。
把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，使标准切实可行。
从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。
对于已经达到或者无法达到的控制标准，根据实际情况的变化应该随时加以修正。
(二)开展差异调查，实行成本否决，完善考核体系。
论房地产开发项目全面成本管理与控制
论房地产开发项目全面成本管理与控制房地产开发项目全面成本管理与控制是指在房地产开发项目的整个生命周期中，通过对各个环节的成本进行全面管理和控制，以确保项目成本的达成目标并控制项目风险。
进行项目成本预测和规划是全面成本管理的第一步。
在项目启动阶段，需要对项目进行详细的市场调研和需求分析，确定项目的主要成本构成和预期收入，以此为基础进行项目成本的预测和规划。
还需要对项目进行分阶段的成本控制点的设定，确定不同阶段的成本目标和控制策略，并根据市场的变化进行调整和修正。
进行成本核算和成本控制是全面成本管理的关键环节。
在项目的执行过程中，需要按照预定的成本核算和控制方法，对项目的各项成本进行核算和控制。
包括土地购置成本、工程建设成本、市场营销成本、管理费用等各个方面的成本控制。
通过建立成本核算和控制的制度和流程，实现对各个环节成本的实时监控和调整，确保项目成本在可控的范围内，并及时采取相应的措施应对风险。
全面成本管理还需注重成本的效益评估和优化。
在项目的执行过程中，需要对项目的成本效益进行评估和优化。
通过对项目成本与收入之间的关系进行分析和比较，找出成本过高或效益不高的环节，并对其进行优化和调整。
可以通过采用先进的施工技术和管理方式，提高工程建设效率和质量，降低成本；通过市场调研和市场营销策略的调整，提高销售效益，增加收入等。
全面成本管理还需注重风险控制。
在房地产开发项目中，存在着许多不确定因素和市场风险，如房地产市场波动、政策调整等。
在全面成本管理的过程中，还需对项目的风险进行评估和控制。
通过建立风险评估和控制机制，及时识别和应对项目的风险，避免损失和影响项目的成本控制。
房地产开发项目全面成本管理与控制是一个复杂的过程，需要在项目生命周期的每个阶段都进行全面的成本管理和控制。
只有通过科学的预测和规划、有效的成本核算和控制、成本效益评估和优化以及风险控制等手段，才能实现项目成本的管理和控制目标，确保项目的顺利进行和可持续发展。
论房地产开发项目全面成本管理与控制
论房地产开发项目全面成本管理与控制房地产开发项目全面成本管理与控制在房地产行业中具有重要意义。
全面成本管理与控制，指的是对房地产开发项目从计划阶段到实施阶段的整个过程，进行全面的成本管理和控制，确保项目在预算范围内、按时完成，以最大程度地实现经济效益和社会效益。
全面成本管理与控制需要在项目计划阶段进行。
在计划阶段，需要对整个项目的成本进行预估和规划，包括土地购置费用、建筑物建设费用、装修费用等各方面的成本。
还需要对项目的时间进度进行规划，确保项目能够按时完成。
在进行成本规划的过程中，需要综合考虑市场需求和风险因素，以及项目特点和地域特点，做出合理的成本预估和控制计划。
全面成本管理与控制需要在项目实施阶段进行。
在实施阶段，需要对项目的各个环节进行成本的管理和控制。
需要对人工成本进行管理和控制，包括项目管理人员、建筑工人、装修工人等的人工费用。
需要对材料成本进行管理和控制，包括建筑材料、装修材料、设备材料等的成本。
还需要对各项费用进行管理和控制，包括土地使用费、项目管理费、市政配套费用等。
在实施阶段，需要对每个环节的成本进行跟踪和控制，及时发现问题并进行调整和改进，以确保成本控制在预算范围内。
全面成本管理与控制需要通过信息化手段进行。
借助信息化技术，可以对项目的成本进行准确、及时的统计和分析，实现全面的成本管理与控制。
通过建立成本管理信息系统，可以对项目的各个环节进行数据化管理，方便进行成本的收集、分析和比对，为决策提供准确的数据支持。
还可以通过数据分析，发现项目中的成本控制问题，及时采取措施进行调整和改进。
企业全面成本管理与管控培训课件ppt8)
建立成本控制体系
将成本计划转化为成本预算，对各项费用进行预算和控制。
实施成本预算
对各项费用的支出进行监督和检查，确保费用支出符合预算和计划。
监督与检查
建立完善的成本核算体系，包括成本核算方法、核算流程、核算科目等。
建立成本核算体系
按照成本核算体系，对各项费用进行核算，得出准确的成本数据。
进行成本核算
对核算结果进行深入分析，找出成本管理的薄弱环节和改进方向。
成本分析
03
持续改进
对调整后的成本结构进行持续改进和优化，实现企业成本的持续降低和竞争力的提升。
01
分析成本结构
对企业的成本结构进行分析，找出不合理和需要优化的环节。
02
调整成本结构
根据分析结果，对企业的成本结构进行调整，包括优化采购流程、降低库存成本、提高生产效率等。
该制造企业为提高市场竞争力，实施全面成本管理，以降低成本、提高效益。
1
2
3
该服务企业为提高服务质量、降低成本，实施全面成本控制策略。
背景介绍
该企业通过制定服务标准、优化服务流程、提高员工素质等措施，实现了全面成本控制。
实施过程
实施全面成本控制策略后，该企业服务质量提高、成本降低，客户满意度提升。
效果评估
总结词
标准成本法可以帮助企业设定合理的目标成本，并监控实际成本的执行情况，从而更好地控制成本并提高效率。
详细描述
目标成本法是一种通过设定目标成本并采取一系列措施来达到或超过该目标的方法。
总结词
目标成本法可以帮助企业在产品设计阶段就考虑成本因素，从而在产品开发过程中降低成本并提高产品质量。
详细描述
04
CHAPTER
全面成本管理的关键技术与方法
制造业全面成本管理与控制
制造业全面成本管理与控制
制造业全面成本管理与控制是指企业在生产过程中对所有成本进行全面的管理和控制，以提高生产效率和降低成本，实现利润最大化的目标。
全面的成本管理与控制包括以
下几个方面：
1. 成本预算管理：制定全面的成本预算，包括原材料、生产设备、劳动力等各项成本，并根据实际情况进行调整和控制，确保成本不超出预算范围。
2. 成本核算管理：建立完善的成本核算体系，对每一个生产环节的成本进行准确计算
和记录，包括直接成本和间接成本，以便进行成本分析和控制。
3. 采购成本管理：加强对原材料和零部件的采购管理，通过谈判、招投标等方式获取
更有竞争力的价格，降低采购成本，并确保采购的质量和交货期。
4. 生产成本管理：优化生产计划和生产工艺，提高生产效率，减少生产中的浪费和成本，避免过量生产和库存积压。
5. 劳动力成本管理：合理配置人力资源，提高员工的工作效率和生产能力，避免人员
闲置和加班造成的额外成本。
6. 设备维护成本管理：建立设备维护和保养计划，及时检修和保养设备，延长设备的
使用寿命，减少因设备故障和停机而造成的成本损失。
7. 售后服务成本管理：加强对售后服务和客户支持的管理，提高售后服务的效率和质量，减少因售后问题而造成的额外成本。
8. 损耗和废品成本管理：控制生产过程中的损耗和废品，通过改进工艺、提高质量等
措施减少浪费和损失，降低废品成本。
总体来说，制造业全面成本管理与控制需要从采购、生产、人力资源、设备维护、售后服务等多个方面进行综合管理和控制，从而实现成本的最优化和降低企业的生产成本。
全面成本管理与控制
全面成本管理与控制由于我公司是国有独资公司，在公司经营过程中，公司所使用的每一笔款项都需要方方面面的审计，做好全面成本控制就显得尤为重要。
降低工程成本，提升项目品质，则是公司获得良好的社会效益和经济效益的重要法宝。
公司要围绕社会效益和经济效益最大化这一目标，就要根据自身的具体实际和特点，建立一套全新的管理信息系统和成本控制的模式。
在未使用NC系统时，由于合同管理的不规范，经常出现成本预测不完整、成本结转不全面的情况。
因此，我们必须结合用友NC系统的实施，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，以实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
从现有角度结合NC系统的实施与运行，我认为在NC系统下的全面成本控制可以以如下顺序实施：目标成本→责任成本→动态成本。
而在NC系统中，这些功能可通过如下途径实现:一、合同管理及成本项目分配，建立目标成本体系。
项目初期规划时可在系统中建立项目，从系统的角度介入项目的规划和方案概算。
如果是一个可分期开发的大项目，可以考虑建立在项目一级，同时把其中的一期、二期等项目设立在项目二级，设立好一个完整而有序的项目树状结构。
同时，我们可以根据现有合同建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本。
目标成本将控制项目开发的全过程，根据目标成本提出成本控制方面的意见。
二、目标成本设定后，严格执行目标成本，将其分化为各责任部门的责任成本（已发生成本及待发生成本）。
1、已发生成本,在系统中可通过合同的录入、付款申请及最终付款来确定，这些成本的管控，我们在NC系统一期上线运行后已经实现，目前最主要的任务是保证数据录入的准确性和完整性。
2、待发生成本是我们目前的薄弱环节。
无论是变更签证还是成本预测，直至最终评审结算，区别与一般商业地产的模式化，承建项目的个性化、特殊化造成公司各个项目在工程实施的各个环节均有很多的变更。
但如何梳理这些变更，将其合并同类项，便是在新系统运行过程中我们需要思考的问题。
谈企业全面成本管理与控制
生产企业的全面成本管理与控制吴金萍摘要:生产企业的成本管理与控制是企业得以保有稳定收益的必由之路。
做好企业的成本管理，必须采纳过程的方法，充分考虑成本发生的全员、全方位和全过程,将企业经营的各类成本按照实现阶段予以分类后区别控制,并通过谋划资源配比最优方案等一系列举措,以达到提升企业管理能力，创造价值，优化成本的目的,为企业赢的持久的竞争优势。
关键词：分类别阶段、事前控制、全面管理、成本优化、当前的市场竞争从本质上看是成本的竞争。
在市场经济的大潮下，企业在外有同业竞争和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，企业用以抵御内外压力的主要武器只能是降低成本。
加强成本的管理和控制,对企业的发展具有重要意义.在以往的财务成本管理模式下，成本的管理和控制依靠财务人员实施，而财务人员往往无法评价产品实现过程的先进或落后,企业的成本管理难以实现事前控制.实施全面成本管理和控制，将财务管理和过程管理紧密结合,依靠技术进步、科学调度和工艺改善，将过程实施人员作为成本控制的主体，从而把企业成本控制在同业领先水平，实现企业增加盈利,保持持续竞争力的目的。
全面成本管理与控制，从时间上说,既包括对生产过程中成本的管理与控制,也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说,既包括产品生产成本的管理与控制,也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
一、全面成本管理与控制的原则实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：(一)成本效益原则.进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价,才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本效益”原则。
（二）实事求是原则。
在进行成本控制时，还需要遵循实事求是的原则,具体问题具体分析。
成本管理与控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不能完全照搬别人成功的经验。
试论企业全面成本管理与控制
制的 积 极 作 用 。
注 普 通 股 资 金 成本 的 高低 ， 而忽 视 了财 务 风 险 的 存 在 ． 限 制 地 放 大财 务 杠 杆 的 作 用 ． 无 当危
机 发 生 时 可 能 对 企 业产 生致 命 的 打 击 。
２经 济性 原 则 。为 了进 行 成本 管理 与控 制 ．
二、 推行全面成本 管理应注意的两点原则 １ 员 、 过 程 、 方位 的 三 全 原 则 。在推 ． 全 全 全 行 成 本 管 理 与 控 制 时 ，如 果 单 位 领 导 不 够 重
视 ， 本控制意识 不强， 成 一般 员工 也 会 受到 影
三、 全面成本管理与控制 的内容 （ ） 一 资金筹集成本 的管理与控制 资金 筹集成本是指 企业筹集资金 所付 出 的代价 ， 一般 用相对教表 示。 不同来源的资金 ， 资金 筹 集 成 本 是 不 相 同 的 。 １债券或借 款的筹资成本 。 ． 债券或借款所发 生的利 息费用 ， 不具备资 本化 条件的 ， 可以作 为利息 支出在税 前扣除， 具有抵税作 用 抵税 后 的 借 款 成 本计 算公 式 为 ： 债 券 或 借 款 成 本 率 ＝ 利 息 支 出 ×（ 所 ｆ 卜 得税税率 ） Ｉ １ ｎ值总额 ×（一筹资费率） ／ １ １ ２优 先股 的 资金 成 本 。 ． 优 先 股 和 普 通股 的 现 金 股 利是 在 税 后 支 付的， 不具有抵税作 用 优 先 股 成 本 率 ＝优 先股 每 年 支 付 的 股 利 总额 ／ 先股股金总额 ×（ 一筹资费率） 【 优 １ 】 ３普 通 股 的 资 金 成 本 。 ． 普通股 资金 成本 ＝下一期 发放 的普通股 股 利 ／【 普通 股股金 总额 Ｘ（ －筹资 费率 ） １ 】 ＋ 普 通 股 预 计 股 利 增 长 率 在 全 面 成 本 管 理 中往 往 不 能 只 关 注 一 个
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全面成本管理与控制
课程背景：
中国经济新常态下，原材料、劳动力价格不断上升，竞争越趋激烈，利润越来越薄，如何降本增效，提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?
没有人可以对抗趋势，互联网经济已蓬勃发展，冲击到大量传统企业的生态环境，如何转型? 如何进行战略重构? 如何在进行产品服务和业务模式创新的同时，提升战略执行力?
今天的企业从未如此直面转型、战略重构、内部挖潜提升绩效的压力，这不仅关乎企业的基业长青，也关乎企业的生死存亡，有效的成本管理首先要有科学的成本管理结构，以成本预算管理进行成本目标分解，激发全体员工的潜能自主降本，再通过精细化财务核算、分析与控制，配以绩效奖惩组成成本管理闭环，企业的效益必将得到有效的提升。
课程特色：
全程案例教学，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，提升价值。
课程时间：1天6小时/天
授课对象：财务总监、经理、主管、企业中、高层管理人员
授课方式：案例教学+ 案例讨论分享+讲师深度点评+ 现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%
课程大纲：
案例：一位董事长的绝笔信
一、企业全面成本解析
1、从企业价值链看全面成本构成
2、企业全面成本解析
1) 固定成本与变动成本
2) 盈亏平衡点与边际贡献率
3) 可控成本与不可控成本
3、企业全面成本管控关键要素分析
1) 改善成本的动力分析
2) 改善成本的能力分析
二、全面成本管控体系建设- 让员工主动降本增效
1、如何让员工主动降本增效
2、成本管理组织结构从事业部划分开始
3、划小经营单元，成本目标分解
案例1：成本管理组织结构重构：从濒临破产到香港联交所上市演练1：如何进行收入、成本、利润目标分解？
4、成本预算编制
演练2：如何编制全面成本预算
5、预算授权: 平衡效率与风险
6、成本预算执行、分析、控制与改善
1）精细化财务成本核算
2）成本预算执行
3）成本预算分析
4）成本分析会议与改善项目
演练3：如何制作精细化成本分析报告？
演练4：如何制定与跟踪成本改善项目
7、成本预算考核与奖惩
演练5：制定成本预算绩效考核奖惩方案
三、全面降本能力建设- 成本能切实降得下来
1、每一项成本数据的背后都是一种经营能力
2、降低成本的专业能力支撑
3、降本的具体路径分析
演练6：成本控制的路径分析。