战略管理(每章难点分析)
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
2021注册会计师(CPA)战略 第一章 战略与战略管理
第一章 战略与战略管理本章考情分析总论全书的理论基础，虽不是特别重点章节，近三年仅平均考到分，4.17但其中的基本概念和理念贯穿全书。
今年本章内容变化较大，考试时考查会 ，要关注变化 细一些、偏一些部分出题（尤其是主观题）的可能性。
重点与难点l 公司战略的定义（来源、传统、现代及汤姆森）★l 使命的三重含义★★l 公司的目标（与使命的关系、含义）★★l 公司战略的层次★l 战略管理的内涵及特征★l 战略管理过程（分析、选择及实施）★★l 战略创新管理（最重要）★★★本章知识体系及架构本章教材主要变化重要知识点（战略变革管理）被全部改写；少量知识点的表述有修改及内容删减；删除了 个案3例，增加了 个案例。
4具体调整的内容：l “战略选择过程”中部分内容进行了删减和改写。
l “战略变革管理”改为“战略创新管理”，并对其中内容进行全部改写。
l 删除案例：原案例 、原案例 、原案例 。
（大多与战略变革有关）1.1 1.6 1.7l 新增案例：案例 、案例 、案例 、案例 。
1.3 1.6 1.7 1.8第一节 公司战略的基本概念一、公司战略的定义（★）传统概念 (美国哈佛大学教授波特 )l 背景： 环境稳定。
l 战略是公司为之奋斗的 与公司为达到它们而寻求的途径的 终点结合物。
l 强调了公司战略的 和 。
（世纪 计划性、长期性 全局性20年代）60-70从前慢 刘胡轶从前的日色变得慢，车、马、邮件都慢一生只够爱一个人从前的锁也好看，钥匙精美有样子你锁了，人家就懂了。
客观题记忆技巧：一记（计）长拳（全）20世纪 年代以来，企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的传统概念受到80不少批评。
近年来，企业所面临的环境犹如《少年派的奇幻漂流》中的主人公，很难预见在不远的未来迎接自己的是灾难还是幸运。
中国董事SOHO 长潘石屹说，昨天的太阳晒不干今天的衣服，这个社会变化太快了，变化面前需要能创新的人才。
现代概念 (加拿大学者明茨伯格 年提出1989)l 背景： 。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678
第1章
- 介绍了战略管理的概念和重要性。
- 分析了战略管理与公司业绩之间的关系。
第2章
- 探讨了公司内外部环境对战略管理的影响。
- 解释了PESTEL分析和五力模型的使用方法。
第3章
- 讨论了公司使命、愿景和价值观的制定过程。
- 提出了制定战略目标的几种途径。
第4章
- 介绍了制定战略计划的步骤和方法。
- 分析了不同类型的战略，并解释了它们的特点。
第5章
- 讨论了战略执行的重要性。
- 分析了战略执行中可能遇到的挑战，并提出了应对策略。
第6章
- 探讨了战略评估的方法和工具。
- 分析了战略评估的目的和意义。
第7章
- 介绍了战略控制的概念和重要性。
- 提出了战略控制的几种方法。
第8章
- 讨论了公司及其竞争对手之间的战略关系。
- 分析了合作与竞争的不同战略选择。
第9章
- 探讨了战略创新的重要性。
- 提出了创新战略的几种方法。
第10章
- 介绍了公司战略管理的未来发展趋势。
- 分析了数字化时代对战略管理的影响。
以上是我在国开作业《公司战略管理》的学习记录。
每章的内容都非常充实，涵盖了战略管理的各个方面。
通过学习这些章节，我对公司战略管理的重要性有了更深刻的认识，并学到了制定和执行战略的方法和工具。
我相信这些知识对我未来的职业发展会有很大的帮助。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
第一章 战略与战略管理(公司战略与风险管理-考点与真题)
第一章战略与战略管理【考情分析】历年考题分值在2-5分左右。
考试以选择题为主，主观题考核比例较少。
第一章第一节需要掌握的考点：1.古典战略和现代战略的概念、特点、理论2.公司的使命三个方面：公司目的、公司宗旨、经营哲学3.公司目标的两个体系4.公司战略三个层次的特点第一章第二节需要掌握的考点：1.制定战略的三个方法2.评估战略备选方案三个标准3.选择战略的三个方式4.战略实施的五点要求5.革命性变革和渐进性变革的概念和特点6.战略变革的四个阶段7.变革的种类8.变革受到抵制的三点原因9.变革实现障碍10.克服变革阻力的策略【专题考点】古典战略和现代战略的概念、特点、理论【例题·多选】“一系列或整套的决策和行动方式”。
下列关于这句话的说法中，正确的有（）。
A.体现的是战略的传统概念B.体现的是战略的现代概念C.强调了公司战略的计划性、全局性和长期性属性D.强调了公司战略的应变性、竞争性和风险性属性『正确答案』BD『答案解析』加拿大学者明茨伯格（Mintzberg H.）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，定义为“一系列或整套的决策或行动方式"，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。
许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。
而从本质区别看，现代概念更强调战略的一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
【例题·单选】D表业公司是一家专业生产高档不锈钢表壳的企业，90%的产品出售给欧美、日本等发达国家。
由于2008年全球金融危机的影响，使得国外市场严重萎靡，相比之下，本国市场的发展态势被企业看好，于是D企业迅速减少产品的国外出售，将主要的产品转而销售给本国的消费者。
这体现了D公司战略的（）。
A.应变性B.计划性C.长期性D.风险性『正确答案』A『答案解析』本题考核公司战略的定义。
战略管理的重点和难点
– 资本收益率：由资本效率、资产效率、 收入效率、利润效率四因素决定。
– 净利润/资本＝资产/资本×收入/资产 ×利润/收入×净利润/利润
战略管理的重点和难点
表二：国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解: （1998年末）
总资产
税负管理 率
支出控制 率
资产管理 率
资金管理 率
资本收益 率（ROE）
上海银行
588.89 亿
83％
22％
8％
元
15.44
22%
浦东发展
873.38 亿
74％
25％
5％
银行
元
26.2
26%
花旗银行， 3008.95 亿
63％
9％
N.A.
美元
10％
15.25
9%
富国银行， 872.62 亿
53％
20％
9％
N.A.
美元
7.28
7%
中国银行.
2090 亿 美 元
有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元
资产总额 税前利润 资本回报率（％）资产回报率（％
中国工商银行 4275.46
中国银行
3162.14
中国建设银行 2658.45
中国农业银行 2442.93
其它商业银行总和 1437.52
全球前20大银行平均 5115.62
4.98 5.24 8.9 -1.1 12.41 46.02
战略管理的重点和难点
2023/5/16
战略管理的重点和难点
主要内容：
战略管理的要 点 上海银行的发展战 略 思考与讨论
战略管理的重点和难点
战略管理教学大纲
《战略管理》课程教学大纲课程代号：21170140总学时：48（讲授/理论40学时，讨论/模拟8学时）适用专业：会计金融类专业先修课程：管理学原理、市场营销等专业基础课一、本课程地位、性质和任务战略管理学的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略和职能战略三个层次入手，探讨不同层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个主要环节，并分别探讨战略管理每一环节的主要任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
二、课程教学的基本要求本课程的教学要求是：掌握战略管理的基本理论和方法；培养学生对专业知识的综合运用能力；提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
三、课程学时分配、教学要求及主要内容(一) 课程学时分配一览表(二) 课程教学要求及主要内容第一章企业战略管理概论本章主要要求学生了解什么是战略和战略管理，愿景、使命、战略管理层次等，要求学生对战略和战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
重点：战略的概念：战略的概念。
难点：明茨伯格战略“5P”的理解。
教学内容：一、战略和战略管理：什么是战略：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配、以便于达到所有者的预期希望。
”（Johnson and Scholes，1993）。
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第一讲：概述重点与难点重点：1、战略和战略管理的概念2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别内容1、战略的概念战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。
2、战略管理的概念战略管理就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。
战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。
3、战略管理的重要性企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化4、战略管理的层次（1）、公司战略A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
（2）、业务层战略A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。
（3）、职能层战略职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。
第二讲：外部环境分外部分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件PEST:P:政治因素、法律因素：E:经济因素：S:社会、文化因素：T:技术因素：要清楚的几个概念：1、产业：产业(与行业不加区分)：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手：满足与本公司基本顾客同样需求的企业部门Sector：部门是由一组密切相关的产业所组成的细分市场：根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体2、分析工具——五种竞争力量模型竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。
行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。
五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。
波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。
（1）、潜在竞争对手进入的风险风险大小：取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度一、进入壁垒1、规模经济：2、品牌：3、资本需求：4、顾客转移成本：5、绝对成本优势：（与规模无关）6、政府政策：二、现有企业的预期报复程度1、可能报复的信号2、进入遏制价格（2）、现有企业之间的竞争产业竞争结构零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响）合并型产业（寡头与垄断）退出壁垒无法出售、几乎没有转用价值的资产投资②退出产业高昂的固定成本③经济依赖性④对所从事的产业的情感⑤为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产⑥政府及社会约束（3）、替代性产品替代性产品众多：对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力缺乏相近的替代品或替代性不强：产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润（4）、购买者讨价还价的力量（5）、供应商讨价还价的力量（6）、互补者（替代品与互补品的影响）3、产业演变产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。
导致产业演变的原因1、增长的长期变化（人口因素、需求趋势、替代品相对地位的变化、互补品地位的变化、顾客群的渗透）2、所服务细分客户群的变化3、买主的学习4、不确定性的减少5、专有知识的扩散6、经验的积累7、规模的扩大9、产品、营销和过程等的创新10、相邻产业的结构变化11、政府政策的变化12、进入和退出.4、战略组群在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的。
表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面。
企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁第三讲：内部环境分析本篇要点：1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析2、什么是价值链,如何对价值链进行优化3、核心竞争力及其特征内部条件分析通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面劣势：较竞争对手为弱的方面发现企业的核心竞争力内部条件分析方法：1、职能分析方法2、价值链分析方法职能分析方法：1、管理2、营销3、财务4、生产/作业5、研发、计算机系统价值链分析价值链：是指构成企业绩效与价值创造的所有活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。
主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动支持活动指帮助主要活动的其他活动。
价值链优化：企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力价值链优化方法：1．各价值活动本身的优化2．各价值活动之间的协作配合。
3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。
核心竞争力核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性第四讲使命、愿景与目标本章要点1、什么是企业的使命、愿景和目标？2、良好的企业使命一般包括哪些内容？3、什么是目标管理？4、良好的目标应符合哪些条件？使命与愿景企业使命的内涵：是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值贡献。
回答“我们的业务是什么”，揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题。
企业使命的重要性：1、指出共同的努力方向2、避免内部冲突和分歧3、提供资源分配的准则4、提供工作上的广泛指导原则5、作为发展企业后续目标的基础6、塑造内部统一的工作氛围7、是与关系人进行沟通的有效工具。
企业使命的内容1、顾客2、产品或服务3、市场4、核心技术5、关注生存发展与盈利能力的目标6、经营哲学7、自我认知8、公共形象9、关注员工10、激励企业的愿景：反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。
回答的问题是“我们想成为什么”愿景与使命有重叠，也有侧重企业目标的意义：是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种现实和期望的落差；企业目标：一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标。
良好目标的衡量：1、确定性2、挑战性3、可达成性4、弹性5、可衡量性6、一致性制定目标的影响因素1、环境中的关系人力量2、内部资源与权力关系3、高层管理当局的价值观4、企业过去的发展经验第五讲总体战略本章重点1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件3、如何区分企业多元化的程度4、企业进行多元化的动机一般包括哪些5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件7、战略联盟的定义及发展趋势一体化战略（整合战略）纵向一体化战略（V ertical integration）前向一体化战略(Forward integration)后向一体化战略(Backward integration)横向一体化战略(Horizontal integration)前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。
前向一体化适用条件：◆企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。
◆企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。
◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。
◆企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。
◆前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。
◆企业当前的分销商或零售商获利丰厚。
后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.后向一体化适用条件：◆企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。
◆供应商非常有限，竞争者数量却很多。
◆企业当前参与竞争的产业增长迅速。
◆企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。
◆后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。
◆企业当前的供应商获利丰厚。
水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化适用条件：◆企业可以在特定的地区或领域获得垄断◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。
◆可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。
◆企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。
◆竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。
多元化战略（多角化战略）多元化战略:一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。
公司业务的层次和类型:两种可选择的多元化战略:1、相关多元化战略（共享活动转移核心竞争力）2、不相关多元化战略（有效的内部资本配置重组）相关多元化战略：1、同心多元化战略：指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。
即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
生产、技术相关2、水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。
即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
不相关多元化战略：指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。
即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。
多元化的动机多元化的动因分为三类：1、内部动因（基于资源、能力和核心能力理论）2、外部诱因（基于产业经济学理论）3、管理者动机（基于委托代理理论）强化战略（密集成长战略）市场渗透战略(Market penetration)市场开发战略(Market development)产品开发战略(Product development)产品—市场战略矩阵：产品市场现有产品未来产品现有目标市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略多元化发展战略市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。