H公司绩效考核体系优化研究
H公司绩效管理的应用
综合管理MAN A GEMENTH公司绩效管理的应用□黄河（新疆大学，新疆乌鲁木齐830046）摘要：本文通过分析H公司绩效管理现状，从完善公司绩效考核及对绩效考核结果的应用角度提出解决对策，并根据企业当前现实情况设计了相应的量表工具，以期对同类企业有所帮助。
关键词：绩效考核；绩效管理一、H公司基本情况H公司是一家90年代中创业起家的电脑及配件销售公司，公司主要业务是电脑配件的批发、零售及兼容机的批发和零售。
公司现有总经理一名即公司老板，下设地州部、市场部、大客户部、门市部、技术服务部、库房、人力资源专员一名和财务专员一名。
地州部主要负责面向地州做渠道经营，由一名地州部经理及若干客户经理组成；市场部主要负责市内的渠道建立和维护、产品的订货（向产品供应商）以及促销活动的管理等；大客户部主要负责市内及周边地区大客户的建立及维护，即负责向网吧提供硬件设施及服务；技术服务部负责向需要技术服务的部门提供支持，包括向门市部提供装机技术员，向大客户部提供网吧技术方案设计，以及客户服务等；库房主要负责接货发货等事物。
可以看出该公司是一个非常简单的公司，其组织结构图如下：二、H公司存在的问题该公司是全球知名品牌在新疆的独家总代理，产品生产商属于一线大厂，但在本省内的销量却不如其他公司的二线产品，不仅利润微薄而且资金周转很慢。
为了找到问题的根源，我们深入企业进行调研后发现，该公司能提供现金流的只有4个部门，即市场部、大客户部、地州部和门市部。
其中大客户部和地州部的资金利用效率很低，而且回款周期非常长，但是这两个部门的销售量在公司的总销售量中占很大比例。
这两个部门的回款周期长是由于该公司对销售人员的考核指标只有一个即销售额。
这样销售人员一旦把产品销售出去就可以获得全额的销售提成，使大部分销售人员不管回款的问题，他们把这个问题都踢回给总经理，这样很多销售款项都拖至一年左右。
公司的市场部和门市部是给该公司提供现金的部门，是因为这两个部门的交易基本上都是现金交易，就市场部有部分应收货款但最多也就是一个星期就可以收回货款。
员工绩效考核管理制度优化研究5篇(精选)
员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
绩效考核体系优化研究
绩效考核体系优化研究一、介绍绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的重要手段，对于企业而言，优化绩效考核体系可以提升员工的工作动力和工作效率，进而提升组织的整体绩效。
本文将对绩效考核体系的优化进行研究。
二、绩效考核体系存在的问题1.评价指标不够全面：部分绩效考核体系仅注重业绩指标，而忽视了其他因素如沟通能力、团队合作等的重要性；2.指标设置不合理：部分绩效考核指标设置过于模糊，无法明确指导员工的工作目标；3.考核结果不公平：有些绩效考核体系在评定结果时，无法客观公正地进行评估，导致员工的不满和团队内部的紧张氛围。
三、绩效考核体系优化方法1.自上而下确定目标：企业应该从整体考虑，将组织的目标分解为部门目标和个人目标，确保绩效考核与企业战略目标的一致性；2.设计合理的评价指标：评价指标应该兼顾结果导向和过程导向，包括业绩指标、行为指标和能力指标，并且要设置明确的量化标准；3.引入多维度评估：在考核过程中，应该综合考虑员工在不同方面的表现，如工作业绩、团队合作、沟通能力等，以确保评估结果的全面性；4.定期反馈与调整：考核结果应该及时反馈给员工，帮助他们了解自身的优点和不足，并及时进行改进。
同时，绩效考核体系也需要定期评估与调整，以适应组织的发展和变化。
四、优化绩效考核体系的意义1.增强员工动力：合理的绩效考核体系可以激励员工积极主动地提高自身的工作表现，进而提高整体组织绩效；2.提升工作效率：明确的绩效考核指标和量化的评价标准可以帮助员工更好地理解工作目标，提高工作效率和执行力；3.加强团队合作：引入团队成果和团队合作能力的考核指标，有助于加强团队之间的协作和沟通，提升整体团队绩效；4.促进公平公正：优化的绩效考核体系能够客观公正地评估员工的工作表现，避免不公平的评判，增强员工的信任与归属感。
五、结论绩效考核体系的优化是企业提升绩效的重要手段之一。
通过自上而下确定目标、设计合理的评价指标、引入多维度评估以及定期反馈与调整等方法，可以提升绩效考核体系的效果。
H公司绩效管理体系的优化设计
【 中图分 类号］ ２ ２ ９ 【 ￣ ７ ． ２ 文献标 识码 】 【 Ｂ 文章 编号］ ｏ ８ ２ ２ ２ ０ ） １ ０ ７ ４ １ ｏ —７ ２ （ ０ ９ ０ —０ ７ —０
绩 效 管 理 是 指 为 达 成 组 织 的 目标 ， 过 持 续 开 放 的 过 程 ， 现 组 织 目标 所 预 期 的 利益 和产 出 ， 推 动 团 队及 成 员 做 出有 通 实 并
传 递 ， 强 化 对 执 行 过 程 与 结 果 的 绩效 考核 。本 文 以 Ｈ 公 司 为 例 ， 对 其 绩 效 管 理 中 存 在 的 主 要 问题 ， 用 现 代 绩 效 管 理 并 针 运 思 想设 计 出可 操 作 性 的管 理 体 系 。这 也 可 为 类 似 企 业 的 绩效 管 理 提供 有 益 的借 鉴 。
李 本 荣 ．Ｈ 公 司 绩 效 管 理 体 系 的优 化 设 计
Ｈ 公 司 绩效 管 理体 系 的优 化 设 计
李 本 荣
（ 京 华 北 光 荣仪 器 有 限 公 司 ， 京 １ ０ ５ ） 北 北 ０ ０ ０
【 摘 要 】 本 文 以 Ｈ 公 司为 例 ， 对其 绩 效管理 中存 在 的主要 问题 ， 用现代 绩效 管理 思 想设 针 运 计 出一 套 可操 作 性 的绩效 管理 体 系， 可为 类似 企业 的绩 效 管理 提供 有 益 的借 公 司绩 效 管 理 现 状 与 存 在 问题
（ ） 公 司 概 况 一 Ｈ
本 文 所 述 的 Ｈ 公 司 成 立 于 １ ９ 年 ７月 ， 专 门从 事 光 学 仪 器 仪 表 的研 究 、 发 、 产 和 销 售 的 高 新 技 术 企 业 ， 册 资 ９６ 是 开 生 注 金 １４ ７ ３万 人 民 币 ， 有 员 工 １０人 ， 营业 额 ３０ ￣５ ０ 现 ８ 年 ０ ０ ０ ０万 元 ， 所 在地 区列 为 “ 技 术 产业 化重 点示 范项 目” 被 高 。
哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店员工绩效考核体系优化研究
哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店员工绩效考核体系优化研究摘要：随着现代经济的发展和服务业的日益壮大，员工绩效考核越来越成为企业管理中的重要一环。
本文以哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店为研究对象，对其现有员工绩效考核体系进行了深入分析和探讨，并从酒店管理和员工心理角度出发，提出了一系列优化建议。
首先，对现有的员工绩效考核指标进行了分类和评估，主要包括工作量指标、工作质量指标和员工行为指标。
结果发现，现有的考核指标重视工作量和质量，但员工行为指标较为模糊，难以准确评估员工行为。
同时，考核方式也存在不足，存在形式主义、工作量为主等问题。
接着，本文提出了优化建议。
首先，对于员工行为指标，应该结合具体工作环境、工作内容和服务对象，量化评估员工表现，更加客观准确地反映员工实际表现。
其次，对于考核方式，应该采取多元化、综合评价的方式，更好地评估员工表现，探索实现目标与员工自我提升的平衡。
同时，应该注重对员工的激励和培养，通过培训、奖励和提升机会等方式，激发员工的工作热情和主动性，提高其服务质量和满意度，从而推动酒店的可持续发展。
关键词：员工绩效考核；优化建议；酒店管理；员工心理；可持续发展Abstract:With the development of modern economy and the growing importance of the service industry, employee performance evaluation has become an important part of enterprise management. This paper takes Hilton Garden Inn Harbin Central Avenue as the research object, and conducts in-depth analysis and discussion on its existing employee performance evaluation system. From the perspectives of hotel management and employee psychology, a series of optimization suggestions are put forward.Firstly, the existing employee performance evaluation indicators are classified and evaluated, mainly including workload indicators, work quality indicators and employee behavior indicators. The results showthat the existing evaluation indicators attach importance to work volume and quality, but employee behavior indicators are relatively vague and difficult to accurately evaluate employee behavior. At the same time, the evaluation methods also have deficiencies, such as formalism and emphasis on workload.Secondly, this paper proposes optimization suggestions. Firstly, for employee behavior indicators, it is necessary to quantify the evaluation of employee performance in combination with specific work environment, work content and service objects, so asto reflect employee performance more objectively and accurately. Secondly, for evaluation methods, diversified and comprehensive evaluation should be adopted to better evaluate employee performance, explore the balance between goals and employee self-improvement. At the same time, attention should bepaid to employee motivation and cultivation, through training, rewards and promotion opportunities to stimulate employee enthusiasm and initiative, improve service quality and satisfaction, and promote the sustainable development of the hotel.Keywords: employee performance evaluation;optimization suggestions; hotel management; employee psychology; sustainable development。
基于项目制改革的h公司设计研发人员绩效考核制度优化研究
基于项目制改革的h公司设计研发人员绩效考核制度优化研究一、为什么需要优化绩效考核制度说到绩效考核，大家第一反应可能就是老板和员工之间的一场“拉锯战”。
你问老板，他说员工做得不够好，给的绩效低；你问员工，员工就说，老板眼里只有结果，根本不关心过程。
特别是在H公司这样的设计研发领域，绩效考核要真能做到公正、公平、透明，那可不容易！就拿设计研发人员来说，他们的工作内容本来就复杂多变，往往是要一边面对技术难题，一边考虑市场需求，还得考虑用户体验，真的是“头顶三尺悬剑”，压力山大。
再加上项目制改革的推行，原本一个看似简单的考核问题，突然就变得复杂起来。
到底是考核个人贡献，还是更侧重团队协作？要看结果，还是更看过程？考核表上填的都是数字，但真实情况可远不止这些。
二、目前存在的问题当前的考核方式其实挺“硬核”的，几乎就是把设计研发人员当作了机器来看待。
做项目有时可能是头脑风暴出来的灵感，但绝大多数的时间，灵感比马拉松还难追。
项目的进展，尤其是设计研发这种创意性工作，真不是按照“速战速决”的方式来完成的。
常常是设计一段时间，调研一段时间，再修改一个月，最终才有点雏形。
但绩效考核上，很多时候却只看“最后交付”，有些人就是做得好，运气好，交付完美，但那些在项目初期默默努力的“幕后英雄”却被忽视了。
你说这是不是有点冤？结果就容易给人一种“成绩归功于最后一刻冲刺”的错觉，而忽视了之前的所有努力和困难。
再说了，项目制改革有时候也是个“老大难”的问题。
团队成员的变动，职能的交叉，导致不同项目的目标和任务都有差异。
大家有的忙着解决技术难题，有的在解决客户需求，不同岗位、不同职能的交织，很容易让大家迷失在绩效考核的“迷雾”中。
毕竟，你让一个做硬件的去和做软件的比效率，最后谁能拿到更高的评分呢？很多时候，设计研发人员的工作性质就不允许按部就班地“流水线作业”。
他们要不停地“折腾”，不停地修改，哪有时间去精确算算每一项指标，去反思这些细节，尤其是涉及到团队合作时，个人的表现往往就难以量化。
《民生银行H分行经营绩效考核体系评价与改进研究》范文
《民生银行H分行经营绩效考核体系评价与改进研究》篇一一、引言在当今银行业竞争日趋激烈的背景下，经营绩效考核体系对于银行的发展具有举足轻重的地位。
民生银行H分行作为一家具有重要影响力的金融机构，其经营绩效考核体系的完善与否直接关系到银行的竞争力和持续发展能力。
本文旨在全面评价民生银行H分行经营绩效考核体系的现状，分析其存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为该行的长远发展提供有力支持。
二、民生银行H分行经营绩效考核体系现状（一）考核体系构成民生银行H分行的经营绩效考核体系主要包括业务指标、风险管理、客户满意度、员工绩效等四个方面。
其中，业务指标主要考核存款、贷款、中间业务等业务规模和盈利能力；风险管理主要考核风险控制、合规经营等方面；客户满意度主要考核客户服务质量、客户投诉处理等；员工绩效主要考核员工的工作表现、能力提升等。
（二）考核体系实施情况民生银行H分行在实施经营绩效考核体系过程中，采取定性与定量相结合的方法，通过设定明确的考核指标和权重，对各业务部门和员工进行定期考核。
同时，该行还建立了相应的奖惩机制，以激励员工积极工作，提高业务绩效。
三、经营绩效考核体系存在的问题（一）指标设置不够科学目前，民生银行H分行的经营绩效考核指标虽然涵盖了业务、风险、客户和员工等多个方面，但部分指标的设置不够科学，难以全面反映银行的经营状况和员工的实际工作情况。
（二）权重分配不合理在经营绩效考核体系中，各指标的权重分配对考核结果具有重要影响。
然而，目前民生银行H分行的指标权重分配存在一定程度的随意性，导致部分重要指标被忽视，影响了考核的公正性和准确性。
（三）缺乏有效的反馈机制经营绩效考核体系的实施过程中，有效的反馈机制对于改进工作和提高绩效具有重要意义。
然而，民生银行H分行在考核过程中缺乏与被考核对象的有效沟通，未能及时提供有针对性的反馈意见和建议，导致被考核对象难以了解自身不足和改进方向。
四、改进措施（一）优化指标设置针对现有指标设置不够科学的问题，民生银行H分行应重新审视各考核指标的设定，确保其能够全面反映银行的经营状况和员工的实际工作情况。
跨国公司的绩效管理——对H公司绩效管理系统的解析
程 序 公 正 隐 含 了 结 果 公 正 的 目 的 。虽 然 程 序 公 正 并 不
和 ２分 的 加 起 来 至 少 要 达 到 １ ％ 或 以上 。评 分 结 果 将 通 过 Ｏ 电脑 系统 自动 统计 ，以确 保 符 合 公 司 规 定 的 强 制 分 布 比 例
要求 。
必然 会 导致 结 果 公正 ，但 是 它 为结 果 公正 提 供 了 必要 的前 提 条 件 。该 公 司 的绩 效 管 理 体 系就 非 常重 视 考 核 程 序 的公 正 性 。大 规模 的全 员培 训 是 绩 效 考 核 流程 正 式 启动 的前 提 ， 彻 底有 效 的 沟通 则 贯 穿 整 个 考 核 工 作 的 始 终 。绩 效 考 核 的
的员工 采 取行 为改 进 措施 。
６ 反馈改进 ．
３ 考核结果 ． 绩 效 管 理 可 以 对 人 员 管 理 的许 多 方 面做 出 积极 贡 献 。
例 如在 员工 激 励 方 面 ，以工 作 成 就和 成 长 （内源 性 动机 ） 帮 助 员 工 提 高他 们 的 自我 印象 ，以 表 扬和 薪 酬 （ 源 性 动 机 ） 外 为 员 工 提供 感 受 自我 价值 的机 会 。该 公司 将 绩 效考 核 的结 果 作 为 年度 调 薪 或 升 职 的 参 考 依 据 ，一 方 面对 员工 有较 强
需要 进 一 步 的发 展 。
１ －员工 行 为 无法 满 足 岗 位要 求和 基本 的期 望 。
根 据 Ｈ公 司 政 策 ，有 强 制性 的 绩 效 分布 规 定 ，并 要 求 管理 层 能 够 完 全遵 守 。其 中 ， 为 ５分 的 占 ７％ ～ １ 评 Ｏ％ ，评
为 ４分 的 占 １ Ｏ％ ～ １ ％ ， 为 ３分 的 占 ６ ５ 评 ０％ ～ ６ ％ ， 为 ５ 评 ２分 的 占 ５％ ～ １ ０％ ，评 为 １分 的 占 １ ～ ５ 。且 评 为 １分 ％ ％
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
H公司绩效考核体系优化研究
在以创新驱动经济发展的时代背景下,全球各地的企业正经受着愈来愈激烈的国际与国内市场的考验,为了增强企业自身的市场竞争实力和对环境的应变能力,大量企业都在寻求提升竞争力的有效方法。
实践表明,建立和施行有效的绩效考核体系有助于企业提升绩效管理水平,推动企业管理进步,不断创造良好业绩。
通过有效的绩效考核体系将组织和员工有机地结合起来,使之成为企业积极参与竞争、实现既定目标的重要保障。
本文以H公司的绩效考核问题为研究对象,通过对企业进行实地走访、问卷调查、现场观察、集体座谈和个别面谈等方式,对企业的生产经营、组织结构、人员情况以及绩效评估等情况开展了调查研究。
经调查得知,该企业在绩效考评工作存在较多实际难题,主要表现为:1.对绩效考核的认识存在误区;2.绩效考核的目标不明确;3.绩效目标分解缺乏可靠依据;4.考核指标没有形成体系;5.考核模式落后等。
针对绩效考评面临的以上难题,通过查阅文献和资料研究,借鉴目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考核等理论方法,对该企业绩效考核系统进行了以下改进:1.通过梳理并形成了绩效指标的选取和确立流程;2.规范了绩效评价的标准;3.明确定了绩效指标权重的分配方法;4.建立绩效指标计算的数学模型;5.形成了新的绩效考核模式。
为了让优化改进后的绩效考核体系充分发挥有效作用,对绩效考核体系运行的相关保障,提出了具体的建议和应对措施。
基于企业长远发展的考虑,本文还对H公司绩效考核体系运行的组织领导工作提出了参考建议,着重强调了绩效反馈和考核结果应用的重要价值,力求绩效考核体系的各项改进能够真正落到实处,为企业全面提升绩效管理水平和实现可持续发展目标打下坚实基础。
同时,也希望本文所做的研究能够为存在类似问题的企业提供一些实用的借鉴和参考。