运营管理案例：格兰仕的运作战略
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
运营管理案例：格兰仕的运作战略
好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭贤， 你将如何带领格兰仕公司取得更大的 成功？
格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，不要过分倚 重价格战。
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战 略。
■格兰仕是否应该继续实行成本领先的 战略？
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的， 由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品 在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高 于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞 争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈 利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在 盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益，所以成 本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭， 所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
案例2格兰仕集团的战略体系
案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。
如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。
93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。
经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。
然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。
就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
运作管理案例学习报告
运作管理“格兰仕”案例学习报告第一部分：案例中涉及的知识点1.战略转型：从生产羽绒的企业到生产微波炉的企业再到微波炉行业的领军企业，格兰仕不断在进行转型；2.格兰仕企业转型：从OEM到ODM再到OBM的成长过程；3.生产外包：将磁控管的部分生产外包给日本公司；4.自主研发：与南中国科技大学合作研发出具有自主知识产权的磁控管，改变了公司长期依赖国外的状况；5.通过OEM协议改进生产线：与多家生产商合作，充分利用了生产外包的方式并成功运用了别人的生产线为自己生产磁控管等零部件；6.挖掘潜在市场：格兰仕开始进军微波炉产业之前就做了市场预期，认为中国微波炉市场将会具有巨大的生长潜力；7.由OEM转变成ODM：发展及制造属于自己公司的磁控管，增加产品研发投入并改革制造工艺，充分利用已有生产线增加产量；8.价格战：通过控制自己的成本进而不断降价，将竞争对手挤出市场，最终形成垄断优势；9.在海外市场积极推动OBM：重视海外市场的拓展，真正在向全球行业领先者迈进；10.敢于做“第一个吃螃蟹的人”：格兰仕充分利用了当时国内竞争对手少的机会快速进军微波炉市场；11.挖掘人才：从上海无线电厂找到一批对微波炉生产颇有研究的工程人员加入到格兰仕微波炉的早期研发；12.充分利用廉价的劳动力优势和便宜的土地资源：这是格兰仕早期的主要竞争砝码；13.充分利用国家政策：在改革开放初期，充分利用了国家政策促进了公司战略的重新定位（由羽绒生产转向微波炉生产）；14.内部组织改革：格兰仕为适应不断扩大的公司规模，不断调整组织结构及系统，推进管理结构的优化；15.制定生产计划：公司开始越来越重视销售预测和制造计划，降低风险。
第二部分：案例学习心得如今的格兰仕已经是微波炉行业的领先者了，从最初的企业战略转型确定转行做微波炉开始，格兰仕就在不断的适应市场竞争的需要进行自身的改革，从最初的求生存到现在的行业领军，格兰仕的成长不可谓不传奇。
通过案例的学习，我了解到了更多格兰仕发展的历程，并从运作管理的角度对格兰仕做了较浅的分析。
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（二）、从企业外部：
1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品， 并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场， 避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外 客服及维修管道与人员以发展完整的自有品牌销售 策略。
（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生 产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生 产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压 力、求得生存和发展的能力.
2. 质量(Quality): 以内、 外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成 本，对顾客以及社会的危害、产品故障平均间隔的时间、产品 的特殊功能、 产品性能的技术指标、 顾客满意度等为衡量标准。
为优质的象征。
此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线； 2. 通过价格战来扩大市场份额
■这些能力在以下方面提高了竞争优势
格兰仕采用总成本领先战略、差异化战略、目标集聚 战略提升了竞争力
1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本 6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国内用自
己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭贤， 你将如何带领格兰仕公司取得更大的 成功？
格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销售量 中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的新产品的 成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的百分比、 在 工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标准。 重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可以提 高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的效益。
对于格兰仕而言，走多元化之路是未来企业的必由之 路，应该遵循多元化模式去发展和壮大。格兰仕从其 微波炉核心技术辐射其他相关产品领域，借助现有的 研发能力开发相近产品，同时共享品牌优势的延伸和 营销网络。
■是否应该同时采用OEM, OBM and
ODM
是，但是必须尽快减少OEM(原设备生产商)，增加 ODM(设计生产商)的分量，努力建立自己的OBM(品 牌生产商)。加强自己的核心竞争力。OEM更应看成 通用性、标准化行业中的一种优势互补的合作方式。 在ODM技术开发和创新的基础上。以OBM输出自有 品牌，真正走集约化、高精尖化的发展道路。
授权方式，由最高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际 状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。 2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重 新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各 需求均能如期适时完成。 3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划，可规 划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回 归厂内生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭， 所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):
以按时送达的产品、 没有按时送达的产品劳力成本、 顾客订购后的反应速度、 从定货到送抵之间的时间等 为衡量标准。
重要性：产品及时交货能提升消费者体验，为企业赢得更 好的评价，同时减少延时成本。
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，不要过分倚 重价格战。
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战 略。
■格兰仕是否应该继续实行成本领先的 战略？
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的， 由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品 在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高 于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞 争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈 利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在 盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益，所以成 本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
运营管理作业
格兰仕的运作战略
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 的重要性。 随着时间的变化，这些目 标的重要性有哪些改变？
■格兰仕公司所强调的六个运营目标的
分析如下：
1. 成本(Cost):
包括生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源成本、 机器 成本、管理费用、 物流费用、 存货及缺货费用.
6. 服务(Service): 重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品，
好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
（四）、从发展战略上来看：
1、加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形 象，扩大知名度。
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加 中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售 后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产 品尤为重要；