2019-格兰仕战略调查报告-文档资料
格兰仕集团发展战略分析
1991年，成立一支微波炉技术团队。从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25．1％，在中国市场跃居第一名；1997年全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居国内第一名。
3 战略
3.1战略制定应考虑急功近利。格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰仕的症结所在，有病乱投医。 如从2004年至今格兰仕不断进行变革，但只听雷声响不见雨落地， 成效甚微。 如格兰仕的组织机构不断换花样，原来格兰仕集团下辖一个销售公司，有微波炉，空调，小家电三个事业部，2005年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司，2006年11月，格兰仕再把三个销售公司取消，成立格兰仕中国市场销售总公司。 可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不断试错，至今仍未找到自己的支点。 但岂不知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间，格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了。
1.3
1.3.1家电市场零售额增速放缓
2013年上半年家电企业零售额同比增长21.5%，比2012年同期放缓7.3个百分点；下半年7-10月份零售额同比增速大幅度低于2012年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。根据国家统计局数据，2013年限额以上企业家电零售额同比增长21.6%，比2012年回落6.1个百分点。
⑶集中化战略
企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标。集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
格兰仕企业发展战略分析-精品文档18页
1、空调行业竞争对手众多、力 量强大，且空调利润很薄，生 产能力相对有效需求过剩，对 新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随 人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每 台仅为1元，影响资本积累。
20.11.2019
第三战略小组
三、主要问题
20.11.2019
第三战略小组
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：2019 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2019年突破2亿美金。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
20.11.2019
第三战略小组
格兰仕集团的成长战略与核心能力word版本
格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。
本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一，一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。
直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。
当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。
二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。
三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。
格兰仕集团战略分析
格兰仕集团战略分析格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。
29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。
定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。
坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
一：格兰仕企业的文化环境一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。
二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。
三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
四，格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。
五，格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。
六，格兰仕的产品：时尚精品。
二：主要战略一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。
格兰仕集团的战略体系
格兰仕集团的战略体系格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂,与1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。
十年时间里,格兰仕的规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台,进而在1997年激增至将近300万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模厂家被迫退出市场。
几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
(一)格兰仕的公司战略1.专业化战略格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化道路。
这个阶段的起点是1993年,当时格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%。
在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。
到这个阶段的终点——1997年年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低,格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大,并建立进入堡垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢贸然进入,从而实现企业的持续经营目标。
不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇。
格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。
格兰仕战略分析
Galanz
格兰仕战略分析
企业介绍
格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是 中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商 标。格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰 箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。在香港、 韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
对外贸易合作政策 法律政策
社会因素
生活方式 • 环保的理念 消费观 • 消费心理、习惯 人口分布 • 文明程度 • 社会责任感 • 人口众多，分布不均 •各地收入水平差距大 • 低碳的口号
经济因素
1
欧美债务危机阴影
2
金融市场动荡
3
经营风险陡增
4
需求变化
5
冰箱、洗衣机销量将下滑
技术因素
1 技术政策 2
当前竞争对手之间竞争的激烈程度：同行企业的数量 市场容量及其增长幅度 退出障碍 替代品的威胁
内部分析
产品分析
营销能力分析
Text 财务分析 in here
“软件”分析
内部条件分析
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“软件”能力分析
1 组织架构——打破中央集权模式，拆分成14个子公
司
2 组织文化——注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心 3 人力资源——共30000多名教育和经验丰富的员工
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
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1992—2019
●更名为格兰仕企业 （集团）公司 ●第一台格兰仕牌微波 炉诞生 ●全方位引进CIS ●微波炉市场占有率全 国第一
2019—2000
●格兰仕微波炉成为中 国微波炉第一品牌 ●形成全球最大的微波 炉生产能力，形成自 主开发能力 ●产品进入国际市场， 战略中心转向海外 ●进入电饭煲和电风扇 市场，产业内产品多 元化
格兰仕的管理人员包括从事技术开 发的专业技术人员 格兰仕强调“以人为本”的企业文 化，生产线员工比较稳定。工人享 有比较好的福利和比较高的收入
分工结构
管理人员：10%
生产线人员：90%
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格兰仕资本运营状况
格兰仕企业（集团）公司是一家在生产羽绒制品的乡镇企业基础上发展起来的全球 最大的规模化、专业化微波炉生产大型企业，并成为微波炉第一品牌。格兰仕的成 功经验是坚持长期的战略管理，坚持走规模化与专业化的道路。
创
业
产业转移和 专业化
规模化生产 产业内多元化
国际化发展
1978—1992
●梁庆德等创办羽绒制 品厂 ●公司全面实行现代企 业制度改革 ●获得“中国乡镇企业 十大百强”称号 ●考虑进行产业结构调 整
扩张生产规模
企业的发展和战略调整离不开资本的支持。格兰仕从建厂之初的手工作坊式生产方式
全球最大的专业化微波炉生产企业。现有员工近6000人，其 中大中专以上专业人才28%以上
2019年资产评估11.87亿元，2019年销售收入约30亿元，2019 年企业无形资产评估101.74亿元 2019年产品出口创汇1.1亿美元，国内家电行业出口创汇排名 第三。2000年预计达到2.5亿美元
2000—2019
●生产要素国际化 ●产业内形成多个经济 支撑点 ●形成3—5个全球产销
规模最大的家电产 品
●将格兰仕发展成为国 际性品牌
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英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
创业时期战略（1978－1992）
技术副总
生产副总
企划副总行政副总源自总经办企 划 部国 内 销 售 部
家 电 外 贸 部
材 料 供 应 科
企 管 办 （ 财 务 、 成 本 核 算 ）
财 务 科 （ 资 金 流 动 ）
知 识 产 权 办
全 面 质 量 管 理 办
技 术 部
计 算 机 中 心
秘 书 科
行 政 科
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格兰仕人力资源结构
人力资源结构
知识结构
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
获得大中专以上学历教育的员工比 例近年来增长较快。1991年格兰仕 大学毕业员工仅为28人，现在达到 800多人
大专以上：16%
其余：84%
员工来源中，容桂本地、广东省内 和省外各占三分之一
非国有经济企业上市额度紧张
资本国际运作
开始出于经营国际化的战略发展，准备逐步尝试 2019年，引进外资1270万美元 进行国际资本运作的前期研究
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格兰仕企业（集团）的整体战略
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕没有实施全体员工持股制。
政府：35%
企业、员工：65%
持有股份的员工是企业的骨干员工， 其界定为技术骨干和车间副主任以 上的管理人员 考虑只让骨干员工持股的基础是企
目前
业属于生产型企业，生产线上的员 工属于短期工作性质
政府：15%
企业、员工：85%
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• 本报告将从以下四个模块对格兰仕公司管理进行阐述
……
格兰仕企业 （集团）战 略发展
格兰仕企业 （集团）营 销策略
格兰仕企业 （集团）技 术策略
格兰仕企业 （集团）竞 争战略
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英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕企业（集团）战略发展
本报告将从如下三个角度对格兰仕的战略发展进行阐述……
格兰仕的整 体概况
格兰仕的整 体发展战略
格兰仕的业 务领域战略
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格兰仕企业（集团）的基本概况
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开始走向国际化经营，战略目标是成为家电行业的大型跨国 企业集团，实现采购、销售的全球化
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格兰仕现行组织结构图
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董事会 总经理
常务副总
内销副总
外贸副总
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从格兰仕的发展历程上看，格兰仕的发展靠的是自身的积累。早期由 于融资成本太高，无法取得外部融资便利。而目前公司的财务状况良 好，现金充裕，对外部资金的需求不是十分强烈 公司上市的考虑
目前没有对公司上市作出近期具体安排，主要原因是
公司财务现状良好。2019年负债率为18%，2000年银行负债为零
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕企业(集团)调研报告
上海英赛企业管理咨询有限公司
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英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕企业（集团）报告模块
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格兰仕的股权结构状况
股权结构及其变化
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕是在乡镇企业基础上发展起来的企业，股权结构分为政府持股和企业法人及员工 持股。改制以后，政府持有的股份逐渐退出。下图是格兰仕公司改制前后政府、企业及 员工的股权结构状况
改制时
股权结构改制特点