格兰仕调研报告
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
业的竞争优势——格兰仕的案例研究
中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究摘要：本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：格兰仕成本领先激励机制后发优势一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
格兰仕SWOT分析
Swot分析优势：1、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额2、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济3、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展4低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。
4、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化5、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平6、“薄利多销”的营销战略7价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。
劣势：1、产品宣传投入较少2、仍处于OEM向ODM转变过程3分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。
4产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。
5频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。
6关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。
7相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。
8资本支撑。
国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。
格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。
格兰仕近期发表了3~5年销售业绩翻3倍的计划，海外扩张势在必行，而资本规模已成为企业进一步扩张发展的一大制约因素。
9成本战略带来的供应链关系紧张。
格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。
机会：1、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴，1993年两国建立战略伙伴关系；2、国土面积、人口等方面，都是当之无愧的南美洲乃至南半球第一大国，且矿产、土地、水力资源丰富；3、巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济结构接近发达国家水平，服务业、工业、农牧业为国民经济的支柱产业，其中服务业的产值和就业人口长期占50%以上；4、巴西的科技水平与研发能力位居发展中国家前列，技术研发水平比较高，为格兰仕进军巴西提供技术支持；5、为鼓励外国企业到巴西进行投资，给予外国投资者国民待遇：巴西《宪法》规定，所有在巴西境内的外国独资企业或合资企业均被视为“巴西民族工业”；为保障外国投资者的利益，巴西与20多个国家签订了避免双重征税的协定，其中包括中国；6、巴西政府对外贸政策作了重大调整,实行开放的贸易政策，降低关税壁垒，减少行政干预7、金融海啸、经济危机给格兰仕带来新的机遇：原材料价格下降，降低成本；格兰仕在全球收购同行的价格会更低廉；威胁：1、家电行业集中度进一步提升，区域型垄断企业不断增多，如惠而浦、LG、格力等家电品牌较早进去巴西家电领域，拥有相当大的市场占有率，售后服务也已形成体系，得到了巴西普通民众的信任，成为格兰仕进入巴西市场的障碍；2、公众关注生活品质的同时，对环保、节能与社会责任意识不断提升，禁氟、回收、节能、物质无害化等加速推进，格兰仕产品的升级换代刻不容缓；3、两极分化严重的痼疾依然没有得到根本的改观，由此引发的社会冲突严重影响巴西国内政局的稳定，阻碍经济、社会的发展；4、投资巴西风险高，例如巴西税收种类多、税率高，企业纳税额约占经营成本的38％，税收负担在拉美居首位；生产成本高，运输服务不完善等；5、巴西实行严格的外汇管制措施，未经批准，所有法人和个人都不能在巴西开立外汇账户。
格兰仕成本管理研究报告课件
全球最佳的GE公司怎么说？
• 杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
• GE”群策群力” • 六个西格玛统领全局
• 吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
• 零部件 • 电力
• 部分零部件自配套较大程度降低成本
• 定时器从30多元降到10元以下
• 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
格兰仕成本管理研究报告 17
按订单生产和采购
• 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”；
• 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
• 外购零部件 • 自制零部件 • 产成品
格兰仕成本管理研究报告 5
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
业内企业评价
咨询专家评价
• “在中国家电行业里， • “企业应该追求象格 格兰仕在成本管理方 兰仕那样，把成本做 面是非常优秀的。” 得低到无人企及。” （某著名家电企业领 （宋新宇） 导人）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
）
）
经营管理
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕宏观环境分析
• 4、行业发展状况
• 生活节奏的加快，使得人们对时间有了相应的 紧迫感，对生活质量的追求也是日益强烈。微 波炉，作为快速加热食品的家用电器，受到广 大人们的喜爱也成为必然。微波炉的每年都有 近7千万台的销售量。市场容量增长较慢，甚 至是零增长。一线城市的微波炉普及率已达到 80%以上，长期以大中城市为中心的战略遇到 了产品销售的瓶颈。生活水平的提高，使得广 大的二、三线城市和农村具有了较大的市场。 根据中国消费者协会相关调查资料显示，厨电 领域中的消费需求正在向多功能、人性化、低 碳方向发展。
Galanz创立于1978年，Galanz集团是一家世界级品牌家电制
造企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。29年来，格 兰仕Healthy 、Continued 、 Develop rapid 。定位于“全球名 牌家电制造中心”。 坚持“Great ，在于创造”的企业理念和“Strive ，让顾客感 动”的经营宗旨，Galanz正在加速向国际一流企业、世界名 牌进军。
商管09-1 陈洋、张倩、陈贝池、石祥莉、 魏巍、徐腾飞、卜凡昌、张文武
宏观环境分析
1、政治环境 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境
• 政治环境
• 我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会 主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资， 学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
• 现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。 我国目前正处于十二五期间，极其重视对科技的发展，因此 企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政 策的优惠，更好的发展自身。
Galanz十二五规划
根据国家“十二五规划”与行业“十二五规划”的目标，集 团也适时提出了《Galanz集团十二五发展规划》，规划提出 各产业、各项目在做大的同时要追求做强，要初步形成一定 的行业影响力。包括：对行业标准的制定要广泛的参与并力 争一定的话语权；掌握核心技术，掌握关键零部件；较大地 提升品牌影响力；从Design 、Purchase 、Manufacture 、 Logistics 、Marketing到Service都要有较强的竞争力，实 现从依靠人力为主的粗放外延型发展模式转向
家族企业问题分析 格兰仕
家族企业问题分析—格兰仕一、格兰仕简介在众多活跃于中国经济舞台的家族企业中，格兰仕无疑是个佼佼者，这个靠做鸡毛掸子起家的企业，一直都有惊人之举：1995年，在成为中国著名的羽绒制品品牌之后，毅然决然放弃羽绒制品的生产，全线杀入微波炉行业。
此后，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM（贴牌）模式更使其成功地登上了世界微波炉之王的宝座。
在成功地坐稳微波炉大哥大地位之后，2000年9月20日，格兰仕又出惊人之举，斥资20亿元人民币进军空调和电冰箱行业。
格兰仕老板梁庆德和梁昭贤父子毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。
虽然人们对家族企业褒贬不一，但是对格兰仕却大加赞赏。
格兰仕在其成长为全球闻名的家电企业的过程中，不仅成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。
可以说，格兰仕是中国家族企业实现制度变革、成功转型的最为生动的案例。
让经理们放手去干在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。
在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。
危机管理格兰仕还要求经理们要为自己找好接班人。
这些或许就是格兰仕的制胜法宝。
但是格兰仕老板梁庆德却另有说法，他说，格兰仕决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。
以绝对刚性的价格战构筑安全防线引入经理人的格兰仕最为公众所知的策略就是价格战。
在业界，格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。
格兰仕行业分析报告
格兰仕的三大支撑产业主要是：小家电、微波炉、空调，所以主要分析这三个产业市场及地位。
微波炉感觉可以略讲。
一、微波炉行业市场1.1整体市场1.2格兰仕在市场中地位格兰仕继续领跑中国微波炉市场2013年3月，中国微波炉市场上，格兰仕继续领跑，本月关注比例突破八成，达到80.1%，较2月上涨了2.6%。
同时，本月松下、三洋和海尔的关注排名均上升一位，关注比例分别为8.3%、5.9%和2.2%。
另外，本月LG跻身品牌关注榜，名列第五位，关注比例为1.6%。
(图) 2013年3月中国微波炉市场品牌关注比例分布表 2013年2-3月中国微波炉市场品牌关注比例对比二、空调行业市场2.1整体市场目前中国空调渠道格局不但存在有越来越强势的家电连锁卖场，还有传统的家电专业渠道和百货零售业态。
在全国部分一级市场，家电连锁大卖场已经毫无争议地取得了垄断性地位。
随着连锁卖场逐渐占据一二级市场，不少小空调经销商退出了历史舞台，这在一定程度上也压缩了传统代理商的生存空间。
因此，未来几年中国家电流通领域既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不可能回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。
产品结构分析（一）产品价格结构2013年中国空调市场中2000-3000元价格段产品吸引了32.8%的用户关注度，这部分是空调市场中最为重要的部分，集中了最主流的1.5P左右的挂式空调产品。
（二）变频与定频2013年，中国空调市场中变频空调的关注比例达到了50.4%，较2010年提高了18.0%，与传统定频空调平分秋色。
从全年变频空调和定频空调的关注比例变动来看，空调销售旺季的第二季度中变频空调的关注比例达到全年最高值52.4%。
第三季度定频空调逐渐占到上风，但第四季度来临后变频空调的关注比例再次反超。
（三）不同类型2013年中国空调市场中挂式空调的关注比例达到了69.2%，较2012年下降了3.9%，但仍占到主要的地位。
空调市场是明显受到季节变化影响的市场，2011年空调市场的格局仍然遵循明显的季节规律。
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格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。
）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。
羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。
羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。
规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。
主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。
在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。
同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。
目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。
通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下：董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。
企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。
经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。
公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。
目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。
此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。
目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构格兰仕现行的组织结构如下：三、产权改革（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。
在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。
随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。
技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。
这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。
这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。
（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。
）格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。
这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。
调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。
主要原因是：公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。
此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。
因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。
据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。
1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。
但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。
在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。
以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。
在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。
此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。
三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。
世界约20%。
今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。
（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
空气清新器空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。