中国自行车的发展前景

1.中国自行车的发展前景(2010-07-12 18:33:09)有两组数字，让中国至今无愧于“自行车王国”的称谓：全球目前自行车保有量约10亿辆，中国占有4.7亿辆；中国制造的自行车已连续6年出口量超过1000万辆，占世界整车贸易的45%。

“王国”的称谓不足以使我们自傲，因为在中国，业内人士有目共睹的是：自行车全行业出现了连续多年的亏损；一些早已陷入困境，严重亏损的企业，至今未见好转迹象。

截止1998年底，亏损企业范围、亏损额仍在扩大，不少昔日的名牌企业甚至到了停产、关门的边缘。

正因为如此，当外国人还在称我们“自行车王国”之时，国内却有不少人说：“自行车行业已成为即将被淘汰的‘夕阳工业’”。

是“夕阳工业”还是“朝阳工业”？对于“夕阳工业”的说法，中国自行车协会的人士持反对意见。

经过多年中国自行车产业的实践与研究，他们得出的结论是：尽管众多企业身陷困境，面临着许多问题与困惑，但经过一段时间的调整后，中国自行车产业必将会有一个新的更大的发展；从宏观看，自行车产品并没有进入衰退期，它是一个经久不衰的产品。

因而，自行车行业非但不是“夕阳工业”，还将是前景十分看好的“朝阳工业”。

前景或许乐观，现实却让人忧心。

前些年产业盲目扩张，导致“产大于销”、“供大于求”，已成为国内许多行业共同的症结。

而在自行车行业，这种弊病则显得尤为突出，成为全行业亏损的根源所在。

有资料显示，到目前为止，我国共有自行车企业1082家（含零部件厂），仅天津1个市，就多达400多家；全行业年生产能力约为7500万辆，而国内市场实际需求不足2200万辆，加上出口部分也不过3000多万辆，产量远远大于需求。

隐患始于90年代初全国一哄而起上马自行车项目。

自那时起，国内的自行车生产厂家迅速增多、产量急剧增大。

而市场需求是有限的，从1995年开始，自行车市场竞争异常激烈。

拼抢的结果是全行业开工不足，众多企业出现潜亏。

资金的匮乏又导致了技术投入的降低，甚至已有的新技术在产品转化上也严重受阻。

产品缺乏竞争力，企业为求眼前生存，只能采取低价竞销的手段，而低价竞销往往是牵一发而动全身，价格的失控再次导致了更多的企业在困境中越陷越深。

1999年4月，自行车行业两家上市公司公布了1998年底公司的财务状况，让人触目惊心：上海永久公司，1997年度盈利135万元，1998年末亏损1.7亿元；深圳中华自行车公司，1997年亏损近2亿元，1998年亏损增至6.54亿元。

盲目发展、产需失衡，像一个巨大的恶性旋涡，将全行业卷了进去。

究竟自行车产业是“夕阳工业”还是“朝阳工业”？据了解：现今在自行车产业上发展良好，成绩喜人的台湾，早在70年代也曾出现过与目前祖国大陆企业相同的窘境。

然而经过一个阶段的竞争，适者生存，不适者被淘汰，市场经济自身的“净化功能”使资源得以重新优化配置。

经过巨大变革后剩下的台湾自行车企业，不论在技术上还是竞争能力上，在全世界被公认为是“精良”。

事实上，即便是在“汽车文明”高度发达的美、日、英、法的等国，自行车产业非但没被淘汰，反而愈来愈受到这些国家政府的重视，创造一切条件鼓励这个产业的发展；而自行车不消耗能源、不产生污染、不受道路限制、占地小、易保管、利健康、价格低等诸多优点，也使其成为更多的消费者所青睐。

在这些国家，自行车产业已连续多年以10%以上的速度增长，产销两旺。

在中国，自行车所特有的深厚、扎实的生存基础，更是不容置疑。

一个有趣而准确的信息是：今年3月，上海公交提价的消息一经传出，该市自行车市场迅即掀起一股购买热潮，自行车销售普遍上升20%至30%2. 吉利收购福特旗下沃尔沃品牌是一个精心计划的、非常出色的案例，将为吉利和沃尔沃带来长期的战略利益，”美国知名并购专家鲍勃比洛１２日在芝加哥接受新华社记者专访时说。

比洛是总部位于芝加哥的比洛－巴特勒公司创始人和执行董事，拥有３０多年并购经验，亲手操作参与的国内外并购案例达２５０多宗，并多次访问中国，为中国企业家提供顾问咨询等。

比洛在接受采访时说：“吉利的并购确实非常成功。

他们懂得采取国际化战略，并将并购计划与国内发展结合起来。

这个精心计划的收购将为吉利带来长期的战略性利益。

”谈到吉利收购沃尔沃后面临的挑战，比洛说：“主要的挑战是要把沃尔沃转变为一个能够盈利的企业，我认为他们已经为此制订了计划。

”他同时认为，任何一项并购都需要对不同管理团队进行融合，吉利的另一个挑战就是不仅要把两个公司，还要把两个国家的文化融合起来。

他建议这项融合不仅要保持双方的各自特性，还要互享最佳经验技术和销售渠道。

比洛认为，这次收购为吉利带来很多机会。

“吉利看到了沃尔沃过去几年在安全研究领域取得成绩的价值。

他们可以把这些成就用在吉利目前的产品上，从而提高现有产品的质量。

”此外，“吉利将拥有一个在欧洲、美国发展和销售的基地，尽管它需要更好地建设并发展分销网络，但它可能和沃尔沃合作来实现这个目标。

”在评价目前中国企业的“走出去”大潮时，比洛表示，这是自然现象，“是越来越全球化的体现”。

他建议中国公司在进行海外并购时注意适应目标公司所在地的法制和文化习惯，“要测试你的战略，使之符合当地特点”。

他认为，目前有很多行业具有巨大的全球价值，这些价值体现在知识产权、管理和运营、分销渠道和品牌等方面。

现在是收购这类企业的好时机，因为很多这样的企业价格处在低位，而经验丰富的中等并购专业公司能够帮助中国企业把握这样的并购机会。

比洛解释说：“由于一些国家的法律和政府会为大的并购制造障碍，所以中国企业更应侧重中等规模的并购，这样不仅降低风险，即使出了问题，也比较容易解决，还有就是价格会比收购大企业合理得多。

”比洛－巴特勒公司的另一位创始人和执行董事达雷尔巴特勒也认为，吉利并购是成功的，它反映了中国企业走出去的大趋势，说明它们对拥有全球品牌、超前营销理念和先进技术的国际企业感兴趣，这一趋势对全球并购行业具有重大意义。

巴特勒说：“我们开始看到中国的管理层和管理文化在发生变化，变得更加开放和愿意承担风险。

这不仅将在技术和品牌方面带来很多机会，也将极大促进全球并购业务的增长。

”现在，对吉利并购沃尔沃，不论是国内还是国外，绝大多数意见均为正面的。

之所以会出现这种情况，我认为，首先是这家企业十多年持续自主创新，有效实施品牌战略的结果，也是吉利采取“首长方式”产生的影响。

从国家品牌战略的高度来审视吉利并购沃尔沃，我认为至少有三点意义。

其一，吉利并购沃尔沃，是我国汽车企业在发展自主品牌方面思想观念上的一次重大突破。

我国汽车产业顺应改革开放潮流，向跨国汽车公司敞开了合资大门。

不长时间内，几乎所有汽车巨头都进入中国，中国汽车市场空前繁荣。

但也毋庸讳言，相当长的时间内，人们对自主品牌的作用和意义认识不够，过分寄希望于“以市场换技术”，众多厂家热衷于当“秘书”，结果有些自主品牌被削弱甚至丧失了。

如今，在我国汽车企业中曾经实力较弱、处境艰难的吉利，由于坚持自主品牌，不仅在市场上站住了脚跟，而且在做大做强的道路上加速发展，并且有可能抓住机遇，并购国际优质资源。

这是吉利在观念上的一大突破，也必然会引起我国经济界、企业界在观念上的突破。

其二，吉利并购沃尔沃，是我国企业采取多种方式发展自主品牌的一次“实战演习”。

吉利并购沃尔沃，从一开始就被炒得沸沸扬扬，非常热闹。

抹去表面的新闻泡沫，我们可以看到，吉利并购的最终落脚点，是着眼于提升自身的品牌价值。

吉利对外宣布的三点竞购标的：一是收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权；二是收购后的沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权,及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权；三是吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权在内的大量知识产权。

可见，吉利并购沃尔沃的标的十分清晰。

这场竞购活动将为我国企业开展国际并购积累新的经验。

其三，吉利并购沃尔沃，对我国制造业加紧实施品牌战略是一个有力的促进。

经济全球化指的是资源整合全球化，不是经济利益全球化。

全球化并没有消灭民族经济作为一个单元的存在，任何国家都要保护自己的民族经济和自主品牌。

中国面临的任务是由一个“制造大国”发展成为一个“品牌强国”。

成功的并购，将使吉利的企业现代化进程大大提速，吉利的品牌价值大幅提升。

沃尔沃这个百年老品牌，也将得到新的发展。

这种互利共赢的模式，将会有力推进中国自主品牌的国际化。

世界资源是根据形势变化不断整合的。

过去，外国大企业收购中国企业和中国品牌比较多。

现在中国经济发展了，中国企业收购外国企业和外国品牌一定会逐渐多起来。

不仅企业要在这方面努力，政府也要在这方面给予支持。

资源的最佳整合，会使资源发挥出最好的效益。

中国品牌国际化，不仅造福中国人，也将造福全世界。

历史证明了这一点，今后将继续证明这一点。

品牌，将会让中国更受尊敬！战略选择类型主要有以下三种：（1）总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

它要求坚决建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。

如麦当劳（2）差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。

实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌；产品有特性；服务别具一格等。

（3）专一化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

企业总体战略：发展战略，一体化，多元化稳定战略。

无变化，维持利润，暂停，谨慎实施紧缩战略，转向，放弃，清算3.制定战略：企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；•战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。

在面临经济变局的关键时刻，不是悲观失望、无所作为，就是盲目乐观，不顾实际；•对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析；•盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，企业资源被过度分散；•企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；•企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；•对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势；•分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争能力；•对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析；•运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势；•确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案；•制定可供选择的发展战略及目标；•运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性；•确定多元化和专业化战略决策；•制订详细的战略实施计划和监督控制方法；•根据新的业务性质调整业务管理模式（如引入信息技术，运作流程再造）；•制定战略实施计划和监督控制措施；。