QCC概况
QCC策划案概述
7.检查/评估效果
收集实施以后的资料，比较实施前后的状 柏拉图、雷 况，如果不理想，必须回到步骤5，另一 达图 轮的PDCA
采用新的操作方式或推广至其他部门为新 建的操作方式展开培训
8.标准化方式
QCC项目汇总
圈名
风岚 Medal of honor 露莲 笔记本 勤思 华山
圈长
史东生 李俊 何怀红 王栋 顾学琴 蒋刚
推行方案
构架说明： 高级管理层 筹划委员会 协调员 辅导员 圈长 圈员
通过PDCA解决问题
PDCA步骤 1.选择课题 2.计划时间表 3.掌握问题的现 状 4.设置目标 5.分析和决定问 题的纠正方式 6.实施 步骤细节 最好是圈员熟悉的主题 工具使用 头脑风暴、 面积图
为整个项目制定时间表，分配任务，监督 时间表 进程 收集资料、标识现有状况，缩小问题范围 面积图、柏 拉图分析 设定合理并可完成的目标，目标必须是单 面积图、柏 位或是百分比 拉图分析 确定问题根源，拟定解决方法，选择最好 鱼骨图、关 的解决方法 系图 有关的解决方法得到各方认可，展开解决 流程图 方法，观察任何边际效果
它是一种比较活泼的品管形式，品管圈给组织内高、 中、基层人员提供了发挥自己才能的舞台，特别是基 层人员，品管圈能使他们充分表现自己。品管圈是目 标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分 析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的重要 问题，更可以做到激励士气的效果。
QCC的特性、目标和原则
（一）QCC的特性 1.明显的自主性 3.严密的科学性 5.高度的民主性 2.明确的目的性 4.广泛的全员性 6.运作的灵活性
（二）QCC的目标 1.使企业一体，品管和谐 2.使管理活动由“点”而至“面” 3.创造尊重人性的组织环境 4.提升全组织员工解决问题的能力
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
第11页
5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
第12页
6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
第7页
1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
第13页
7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
第14页
8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
什是QCC
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均
月份
生产数量
泄漏不良
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均/月
113771
3597 3.2%
106148
3718 3.5%
103905
4798 4.6%
131588
5499 4.2%
207094
6455 3.1%
254624
5032 2.0%
160523
4552 2.8%
86380
2965 3.4%
104677
2842 2.7%
140967
4384
不良率
3.1%
单位：台
28000 23000 18000 13000 8000 3000
26831
91%
100%
100% 80% 60%
68%
9075 3552
40% 20% 0%
阀座面目视、测 量平面度/直线 度无异常
上轴阀座有毛刺、 阀片与上轴排气 凸起铸瘤,目视 孔中心不对中， 判断困难。 造成漏气
组员
推进委员会
辅导员 组长
登记 1. 组名(由全体会员自定） 2. 口号（由全体会员自定） 3. 辅导员、组长、组员； 4. 人数： 5-10； 5. 可另选副组长、会务负责人、会 议记录员等
组员
1.选择课题 2.现状调查 3.设定目标 4.分析原因 5.确定主因
脑力激荡
统计图、柏拉图
SMART原则、可行性分析 统计图、系统图、柏拉图、流程图 要因验证、鱼骨图
QCC简介
一、QCC的起源：1. 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。
2. QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。
3. 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。
因此，在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的决定。
二、QCC的定义：QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。
它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。
三、QCC活动与平时工作的区别(QCC活动的特点)1. 自主的（尊重个人）2. 同一职场（便于开展工作）3. 小组的形式（发挥团队力量）4. 利用QC手法及工具（工欲善其事,必先利其器）5. 品质管理（提高品质、上升利益、提高效率、确保安全、提高士气）四、开展QCC活动的其它好处：1. 组成强有力的工作单位2. 搞好人际关系3. 提高品质保证4. 促进思考5. 开阔眼界6. 增加收入五、如何进行QCC活动：1. QCC活动基本理念：a．企业的体制改善和发展b．尊重每个人的自尊，创造理想的工作环境（现场活性化）c．充分发挥每一个人的能力，创造最大人生价值（培训人才、公司贡献）2．进行QCC活动的思想准备：a．自我启发－把自己新的一面引导出来b．自主性－尊重每个人的自主性，充分发挥每个人的能力c．小组活动－让自己在活动中成长，活动也会发展d．全体参加－公司的所有人都自主参加e．有效的利用QC手法－通过学习并实践之f．持续性的活动－要一直做下去g．互相启发－发挥集体优势h．创意－别出心裁，不拘一格i．品质意思、问题意思、改善意思－QCC活动的精神要素3．QCC活动的步骤：a．课题选定－找问题点b．目标确定－确定活动目标值、目标期限c．现状调查－收集资料d．制定计划－时间安排、人员分工e．分析原因－找到造成问题的根本原因f．对策草案－针对原因制定相应措施g．对策实施－实施制定的措施h．效果确认－检查效果，与现在对比i．巩固效果－标准化，防止再发生j．总结－本次活动得失，下次活动课题k．写报告－将活动做成报告，以备发表4．有效利用QC考虑方法：a．反复循环管理（PDCA）－计划、实施、确认、处理b．全体参加（脑力激荡法）－利用集体思考，思想互相激荡引导出创造性思维c．以彻底消费者为指南－站在消费者的立场上看待问题，以品质为主d．后工程是我们的客户－客户是我们的上帝e．彻底源流管理－源流是根本f．重视流程管理－过程很重要，过程管理好了才会有好的结果g．根据事实进行管理－让事实说话h．标准化－效果巩固的保证i．重点指向－抓住问题的重点j．机能管理（QCDSM）－品质、利益、生产量、安全、士气k．差异管理－找到差异的原因5．掌握QCC七工具a．特性要因图（鱼骨图）b．柏拉图c．图表（层别法）d．检查表e．直方图f．散布图g．管理图（XR管理图）。
QCC活动简介
品管圈活动简介五十年代，美国品管专家戴明博士应邀到日本讲授品质管制，统计手法就逐渐在日本企业界受到重视。
六十年代开始着手问题改善技术、目标管理及激励管理措施，同时更巧妙地结合成一种挑战游戏，品管圈就因应而生。
品管圈（Quality Control Circle 简称QCC）是指由同一个工作场所的人为了解决工作问题、突破工作绩效自动自发地合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
品管圈组成人员为六人左右，利用上班时间或下班以后，每月两次召开QCC讨论会，每次1——2小时为宜，每次活动从提出问题到达到制定的目标，不可超过六个月。
其达到目标的结果及改善过程须以品质推移图来表示并公布及上报。
如何去推动QCC活动？要推动QCC活动，首先须培训相关人员了解QCC活动、熟悉统计品管的七大手法、推行活动的方法、注意事项及圈长应具备的条件。
在QCC成立及推动时依以下步骤进行：一、组成品管圈，选圈长。
圈员：以5——7人为宜，自愿参加。
圈长：具有一定领导能力及专业能力，在品管圈运行中应对圈员有导引力及必要的约束力，以现任主管职务为宜。
公司：给予关心、支援，使其顺利进行，造成气氛。
二、命圈名：圈名，就好象人或组织的名字一样，没有一定的规定，可以是严肃的如挑战圈，可以是活泼的如乖乖圈，主要是要圈员凝成一个共识，在善意的气氛中，利用脑力激荡法来选择合适本圈个性的圈名，选定圈名后向外宣布并向公司登记。
三、掌握问题点：圈员应把现场存在的问题（如效率的问题、品质的问题、浪费的问题、成本的问题、服务的问题）提出来讨论。
注意点：圈员讨论时，须以工作本质的目的来考虑，避免议题误入歧路。
四、决定主题：圈员们将现场存在的问题的重要性以先后顺序排列出来，达成共识，决定此次挑战的主题。
注意点：圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的问题。
五、订定目标：订定目标要掌握目标管理的SMART原则，如下：Specific：目标要清晰明确，即主题明确。
QCC品管圈介绍
方法不同
非数据分析工具为主
数据分析工具为主，非 数据分析工具为辅
35
创新型课题存在的七大主要问题
1、选题不对 2、活动程序有误 3、目标设定不量化
4、方案选择不彻底
5、方案选择没有数据，多数为主观判断 6、对策表制定不正确 7、未按对策表实施
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品管圈的圈会常见的问题
找不到合适时间或地点而久久未开； 圈员不想开会，出席率低； 圈员开会不发言； 圈长主持方式不佳； 圈长演独角戏； 上次开会分配的工作没有执行； 开会没内容、数据造假； 会而不议，议而不决，决而不行。
24
设定目标
1、目标类型: 自选目标，切记口号式目标 指令性目标，需要进行可行性分析
2、设定目标主要事项：
目标要与问题相对应 目标要明确 制定目标要有依据
25
分析原因
1、要针对所存在的问题分析原因 - 存在问题-服务差；分析原因-怎样当好顾客朋友 - 题目-提高原料检出率；现状；分析原因-所有工序 2、分析原因要展示问题的全貌 - 从各个角度，5M1E(人、机、料、法、环、测） - 组长需要记录小组成员提出的每一条可能因素
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品管圈圈会
圈会的任务 圈会的方式与时间
开圈会的时机
圈会的准备 圈会的进行方法 会议记录
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品管圈圈会
圈会的任务 由圈员来决定品管圈活动的进行方向。 透过圈会达成圈员相互的意见调整，思想 疏通。
透过圈会充分发挥圈员的能力。
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品管圈圈会
圈会的方式与时间 定期----每周一次，每次1小时
问题 解决方法 责任人 时间 效果确认
3、做好会议记录，由圈长签字后，并存档。 4、会后追踪各项决议执行情况
QCC基础知识PPT课件
QCC的创新方向
新型检测技术
研发更加高效、精准的检测技术，提高产品质量和生产效率。
数据分析与挖掘
利用大数据和人工智能技术，对生产数据进行分析和挖掘，发现潜 在问题并提出解决方案。
智能决策支持系统
构建智能决策支持系统，为生产管理人员提供科学、准确的决策依 据，提高生产管理的智能化水平。
QCC在未来的应用前景
02
03
04
因果图法
通过绘制因果图，对问题的原 因进行分析和归类，找出根本
原因。
排列图法
通过绘制排列图，对多个因素 或问题进行优先级排序，找出
关键因素或问题。
控制图法
通过绘制控制图，对生产过程 中的关键工序进行监控和预警 ，保证过程的稳定和可控。
直方图法
通过绘制直方图，对数据进行 整理和归类，了解数据的分布
找出问题和改进点。
改进优化
根据数据分析的结果， 对存在的问题进行改进 和优化，提高效率和效
果。
QCC的八个步骤
01
02
03
明确问题
明确团队要解决的问题或 目标，并对其进行定义和 描述。
设定目标
根据问题或目标，设定具 体的、可衡量的、可达成 和有时间限制的目标。
制定计划
制定详细的实施计划，包 括资源分配、时间安排、 任务分工等。
QCC鼓励不同部门之间的团队合作， 共同解决生产和服务过程中的问题。
QCC注重预防问题的发生，通过持续 改进来提高产品质量和生产效率。
QCC的发展历程
起源
QCC起源于20世纪50年代的日本， 最初是为了提高产品质量和满足 顾客需求而发展起来的。
传播
随着日本经济的崛起，QCC逐渐传 播到世界各地，成为一种广泛应用 的品质管理方法。
QCC介绍课件培训
» 一切为顾客服务； » 一切以预防为主； » 一切用数据说话； » 一切按PDCA循环办事。
如何才能做好QCC
• 高层的认知和支持。 • 中层的认知、教育、实践、支持。 • 基层的认知、实践。 • QCC不是只做一次，必须持续不断的运行。
10、标准化(巩固措施)
10.1 达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固， 小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经 有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。 10.2 如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形 式加以巩固。 10.3 标准的起草,可由措施执行人员制定为好,以加深对标准的印象及重视。 10.4 标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。 10.5 使用工具:一般管理图、条形图。
8、组织实施
8.1 按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施 情况。 8.2 定期整理分析数据材料。 8.3 随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。 8.4 活动实施期间一定要定时召开会议,并追踪中间措施执行的成效。
9、检查效果
9.1 效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预 定的目标。 9.2 如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标， 就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。 9.3 以图表表示绩效,要采用活动前后对比的方法。 9.4 尽可能将质量提高,核算出金额,用经济语言说明效果。 9.5 无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。 9.6 使用工具:检查表、统计图表、推移图。
QCC简介
内外部顾客、民众、领导的期望
落 差
问题就是：如何缩短落差？
护理部之服务 质量或水平
LOGO 主 题 选 定 的 方 法
记名式团体技巧 多重投票法 排 序 法 加权投票法
优先次序矩阵 评价法 共识标准法（CCM） 完全分析标准法（FACM）
LOGO 何谓记名式团体技巧法
❖ 记名式团体技巧法是脑力激荡的延续 ❖ 将每个团体成员提出的意见，按重要程序排列
QCC（品质管理圈）简介
华中科技大学同济医学院附属协和医院心内科 韩 毅
LOGO 授课目标
❖说出QCC的定义 ❖列举QCC的活动步骤 ❖阐述QCC七大工具的用法 ❖描叙品管圈的建立和运行过程
LOGO 品管圈的定义
❖ 品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC） 是由相同、相近或互补之工作场所的人们
• Description of the contents
LOGO QCC的活动步骤
1. 组 圈 2. 选定主题 3. 拟定活动计划 4. 把握现状
LOGO QCC的活动步骤
5. 目标设定 6. 解析 7. 拟定对策 8. 对策实施与检讨
LOGO QCC的活动步骤
9. 效果确认 10. 标准化 11. 检讨与改进
原因2
原因1
原因3
原因8 結 果 原因4
原因7
原因5
原因6
LOGO 如何制作特性要因图
列出问题 决定大要因
4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、 材料(Material)、机器设备(Machine)
决定中小要因 决定重要的原因 填写制作目的、日期及制作者等基本资料
LOGO 系 统 图
品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年 所创，国内多称之为质量管理小组
QCC品管圈管理概况
QCC品管圈管理概况1. 引言QCC〔全面质量控制圈〕是一种在企业中广泛应用的质量管理方法。
QCC品管圈是指由一组员工组成的小团队，共同解决和改良工作中的质量问题。
本文将介绍QCC品管圈的管理概况，包括QCC品管圈的定义、成员的选择、管理方式等。
2. QCC品管圈的定义QCC品管圈是一种具有团队性质的质量管理方法，通过团队成员的共同努力，解决和改善工作中的质量问题。
QCC品管圈经常应用于生产线、工厂和企业的各个部门，旨在提高工作效率和产品质量，降低本钱。
3. QCC品管圈成员的选择QCC品管圈的成员应该是具有相关技能和知识的员工，同时还需要具备团队合作和问题解决的能力。
成员的选择应该经过严格的筛选和评估，确保他们具备解决问题的能力和积极的工作态度。
4. QCC品管圈的管理方式QCC品管圈的管理方式包括以下几个方面：4.1 领导支持和指导领导在QCC品管圈中扮演着重要的角色，他们应该给予团队充分的支持和指导，鼓励团队成员提出问题和解决方案，并推动方案的实施。
4.2 目标设定和任务分配QCC品管圈的成员需要明确的目标和任务，以便更好地团队合作和问题解决。
领导应该在团队成立时给出明确的目标，并根据成员的能力和特长进行任务的分配。
4.3 定期会议和报告QCC品管圈需要定期召开会议，团队成员可以在会议上交流工作进展和问题解决的情况。
此外，团队还应该向领导提交定期的报告，汇报工作成果和改良措施。
4.4 奖励和鼓励机制为了鼓励团队成员的积极参与和奉献，QCC品管圈应该建立奖励机制，例如表彰优秀成员、发放奖金或提供培训时机等。
这样可以增强团队成员的动力，提高团队的效果。
4.5 成果评价和改良QCC品管圈的工作成果应该进行评价和改良。
团队成员可以通过定期的自我评估和外部评估来评价成果的质量和效果，并根据评估结果做出相应的改良。
5. 结论QCC品管圈是一种有效的质量管理方法，通过团队成员的共同努力，解决和改善工作中的质量问题。